孙宏斌“不称王”

11月4日，在上海连续参加两场论坛的融创中国控股有限公司（下称“融创”）董事长孙宏斌，马不停蹄地驱车赶到上海绿城玉兰花园，接受《环球企业家》的专访。

其中一个小插曲是，孙宏斌准时到达，而记者和融创工作人员晚到了10分钟，该员工在忐忑中等待“老孙”的批评。孙最终并未责怪，不过他自称脾气不好，越是离他近的人越容易挨骂—尽管骂得也不一定对。让孙宏斌发火的事情通常都是小事，“因为大事三年前就已经决定了，发火着急也没有用，小事发火却常常有立竿见影的效果。有时要举重若轻，有时又举轻若重。”

上海绿城玉兰花园，是融创和绿城握手之后在上海的重点项目。融创绿城合作2个月后，玉兰花园在开盘当日就成交逾7成的房源，完成3.17亿的销售额，这个数字证明孙宏斌和绿城集团董事长宋卫平这两个男人合作的良好开端。

坐在玉兰花园售楼处的办公室里，孙宏斌依然掩饰不住对绿城品质的赞誉，“融创的项目品质在地产开发商中还是不错的，但是和绿城比仍有差距，绿城在产品方面实在是做得太完美了。”售楼处外面，是绿城玉兰花园精心设计的中庭景观。超过55%的绿化覆盖率、坡屋顶、大山墙、粗柱廊、厚山花等浪漫法式设计吸引了不少年轻人前来拍摄婚纱照。

自从今年6月，融创以33.72亿元作为对价收购绿城旗下分布于上海、苏州、无锡、常州及天津区域9个优质地产项目股权之后，孙宏斌和他的融创就饱受争议。有人担心孙宏斌拿地过于激进，会重蹈覆辙，也有人认为融创出手挽救陷入资金链危机的绿城，是在“为他人做嫁衣”。

“怎么会是为他人做嫁衣呢？绿城在上海深耕这么多年，有如此好的品牌影响力，我们通过和绿城合作得以进入上海地区，这是融创自身努力十年也未必能得到的。”孙宏斌点燃一只烟，调整了坐姿，让自己处于比较舒服的状态。

共赢

孙宏斌最近一段时间几乎都在上海和苏南区域，忙碌于融创绿城合营公司的项目。自双方开始合作，融创就将自身的优势融入项目中，为双方找到更好的共赢点。

“绿城产品优势在于品质好，缺点是面积太大，导致房屋总价可能要上千万，这样销售起来会有一定难度。” 孙宏斌说。正因为如此，融创入主后，开始发挥在营销和执行力上的优势，对绿城部分未开工项目进行了微调，主要是针对房屋面积进行调整，让产品更贴近市场需求。

融创和绿城牵手以来，双方已经取得了良好的销售业绩，也在一定程度上缓解了外界对此次合作的质疑。今年下半年，融创绿城合营公司的销售额已超过60亿元，不仅弥补了合作之初双方对9个项目资产包所估算的25亿元资金缺口，而且产生了正现金流，用于融创绿城在上海地区进一步拿地。

“从谈判之迅速到现在融合得这么好，简直是一个传奇。”融创的一位执行董事如此评价双方的合作。

孙宏斌也坦言，“和绿城谈合作对价，只谈了一次，一共一个多小时就完成了。”在孙宏斌看来，选择合作伙伴最重要的就是志同道合，“彼此信任是十分重要的。6月22日我们和绿城签订协议，7月1日融创就开始正式接管合作项目，那时候融创一分钱都还没付，双方合作中的工商、法律手续也是后期陆续办理的。如果没有互相的信任，这么大的项目可能半年都无法完成。”

在融创绿城6月的签约仪式上，当孙宏斌和宋卫平的手握在一起时，很多人将此看作是两个理想主义者的合作。而正因为两人都是性情中人，所以融创、绿城更像是两个好朋友之间的合作，很多值得谈判或再三重申的商业利益在这两位掌舵人身上，变成了容易达成共识的“口头承诺”—比如，融创和绿城未来不会在上海和苏南地区单独拿地，全都由融创绿城来运作；虽然双方各持有合营公司50%股权，却彼此默认融创将主导合营公司的运营。

如今，按照定位于上海、苏南的战略部署，融创绿城合营公司已在上海唐镇、森兰外高桥新拿了三块地。“融创之前的问题是项目储备较少，与绿城的合作可以让融创有持续不断的高端房源可售。”一位房地产业观察员评价说。

攻与守

除了与绿城的合作，融创今年在京津地区拿地的脚步也并未停止—9月29日，保利融创联合体就一举在北京拿下两块地，同时融创在天津市场上也多有动作，成为今年在土地方面进攻最凶猛的房地产企业之一。有人将融创逆势扩张行为比作行走在刀尖上，认为有顺驰前科的孙宏斌很难完全信任。但是如今孙宏斌做出的决策，显得比以前更有理性。

 “我们曾经在顺驰上犯过错误，不会再被同一块石头绊倒。”孙宏斌说。截至2012年6月，融创的净负债率为93%，去年年底这一数据为104%。与一些标杆房地产企业相比，这一数据略微偏高，但是孙宏斌并没有打算将净负债率降下来。

“预计到今年年底，我们的净负债率应该和去年大致保持相当，估计仍会在100%左右。净负债率只是衡量企业财务健康与否的指标之一，除此之外还要综合考虑企业现金流情况等。”孙宏斌说。

2012年10月，融创刚刚发行了一笔2017年到期、总额4亿美元、年利息12.5厘的优先票据，扣除各种成本开支后，预计可募集约3.9亿美元。“目前融创的现金流状况十分良好，我们今年拍得的土地款基本全部支付，融创项目销售状况也很不错，每个月能够提供稳定的回款现金流。”

孙宏斌想让大家看见他与顺驰时代的不同，并且试图用业绩来化解外界对他的质疑。孙说，如今的融创十分注重对资金杠杆率和风险的控制，每拍下一块土地都会尽快兑付土地款。

与此同时，良好的销售回流让融创的现金流始终保持在较为健康的状态。在刚刚过去的10月份，融创实现新增预订合同金额65.9亿元；而截至10月，融创2012年共实现合约销售金额274亿元。

大多数人只看见了孙宏斌在土地市场上的进攻动作，没看见他的放弃和妥协。“我没想过什么长远愿景，只想让企业健康从容。宁可错过机会，也不能做错决定。毕竟机会错过了还会再有，能让企业活着最重要。”孙宏斌说。

健康从容

“在顺驰之后，老孙变了。一个激进莽撞的顺驰倒下去，一个谦虚稳行的融创站起来了。”一位曾在顺驰工作的老员工评价说。

11月7日，孙宏斌发了一条微博：“最近忙累，很少发火。但今天看到融创星光广场微博上说融创要立志做销售额利润的中国房地产第一，大怒，要求关闭了项目微博账户。告诉同仁们我们要知道自己能吃几碗干饭，我们要真的吸取教训，我们要抱着如临深渊如履薄冰的态度，我们的目标是无论发展快慢都要让企业健康从容。”

“中国房地产第一”是惹火孙宏斌的导火索，而曾经的孙宏斌，却是因为“要做第一”而一战成名。

孙宏斌最早涉猎地产界源于顺驰。1994年，孙宏斌在天津建立起主营房地产销售代理的顺驰地产，之后顺驰转道房地产开发，并迅速在天津房地产市场中站稳脚跟。2003年到2004年间，顺驰开始在全国版图内凶猛扩张，先后在华北、华东、华中等诸多城市高价拍得10余块土地，以地产黑马的姿态杀进竞争格局。孙宏斌独创性地采取分期支付土地款，缩短拿地开盘周期，以销售回款支撑后期建设与城建配套等方式让现金急速滚动，试图以速度击败竞争对手，顺驰的销售额因此从2001年的不到5亿元增加至2004年的127亿元。

顺驰的高速前进给了孙宏斌无限信心。2003年孙宏斌甚至在一次地产商业会议上叫板万科董事长王石，“顺驰的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座的诸位，包括王石”。

公然挑战权威让孙宏斌一战成名，然而荣光加冕却没有持续多久。地产调控来临，孙宏斌面临顺驰资金链断裂、在港上市夭折、投资银行临时毁约撤单等困境。2006年，为了保存顺驰的品牌，孙宏斌不得不将自己的企业转让给香港路劲基建，成为房地产规模崇拜的悲剧标本。

如今，东山再起的孙宏斌不再妄谈第一。“我们再也没有想做第一，只要企业健康从容就好。”孙宏斌说，早年顺驰的发展失利让他牢记，不能冒进地扩大版图，并且要时刻保证现金流安全。正因为如此，融创安于“偏居一隅”，仅在“津京沪渝”（还包括苏南）四个地方深耕“高端精品楼盘”，并不打算开疆拓土走向其他城市。“因为我们钱少，这四个地方已经足够我们发展了。”孙宏斌时刻透露出谨慎和克制。

健康从容，总是被孙宏斌挂在嘴边，这是他希望融创能一直维持的理想状态，也是希望自己身心所能保持的理想状态。孙宏斌喜欢跑步，几乎每天坚持跑上一个半小时，这是他在2005年前后顺驰发展情况不好时培养起的习惯。

一位融创员工称，“老孙在每个地方的住所都有跑步机。融创有时会将一些会议安排在山头上，老孙从来都是走得最快的一个，年轻人都走不过他。”

“跑步是会让人上瘾的，不仅仅对身体好，而且可以平和心态。我说的从容不是指不忙，而是指很忙的时候还能不急不躁，还能欣赏路边的风景。”孙宏斌解读道。

狼性

很多没有见过孙宏斌的人，因为之前顺驰时代的印象，都认为孙宏斌是个狂人、骇客。但是，孙宏斌更大的特点可能是“理性、实在”。

孙宏斌不夸奖自己的企业。当谈及绿城时，孙宏斌有很多溢美之词，但谈及融创时，孙宏斌短短一句之后，马上转折说：“但是有些方面做得真的不怎么好。”

面对融创销售额从2010年的83亿，到2011年192亿，再到2012年将超过300亿，孙宏斌没有“总结过去，展望未来”的豪言壮语，只是笑笑并坦然的说，“增长快是因为我们基数太低。”

孙宏斌口中认可的融创优势，一是接近市场，对市场判断比较坚决；二是团队执行力强；三是够努力。

尽管发展方向上不再盲目扩张，但孙宏斌的团队仍然充满狼性，执行力超强。按照孙宏斌的说法，这是“理性思考，激情行动”。

“我想目标坚定对执行来说很重要。”2011年孙宏斌将融创的销售目标定在183亿，最终整个团队以192亿超额完成任务；2012年在上半年销售业绩可嘉的情况下，孙宏斌又将全年220亿的销售目标提升到300亿。“有人劝我别把目标定那么高，定130亿完成150亿，皆大欢喜，定183亿完成150亿，大家都不开心。我知道管理期望值最好把别人的期望值降下来，但这样有可能把自己的期望值也降下来了。”孙宏斌说。

来自“领头狼”自身的表率作用或许是促进整个团队同舟共济的另一个原因。“老孙是永远战斗在第一线的领导者，他的努力和奋斗会给员工带来信心和力量，让我们相信他。”融创员工说。事实上，接管融创绿城之后，孙宏斌频繁到各地出差看项目，已经许久没有回到美国的家中。在接受完记者采访的第二天，孙宏斌又将飞到天津参加融创的会议。

融创的队伍中有很多员工是自顺驰时代就一直跟随孙宏斌。虽然陪同老孙一起经历过波折动荡，但却始终坚定不移。孙宏斌本人开玩笑地解读说，这是因为他厚道。

“我不是会面面俱到关心员工生活的老板，节假日、员工生日我都不会给大家发短信，我自己的生活都还管不好呢……”孙宏斌自嘲道，但他的真性情始终亲力亲给融创员工传递信心和希望，即便在最困难的时刻，他也没有消沉颓废自怨自艾。

孙宏斌认为，“有些人永远是赢家，即使混得再差，总有赢家的气场，受人尊重。有些人永远是失意者，不管混得多么好，总被人看低。”

“融创现在的态度变得更加谦虚稳重，这对企业发展来说是件好事。”一位熟悉孙宏斌的人士认为。

重生的孙宏斌更愿意以开放的态度与企业展开合作，以降低借贷成本，分散风险。除了与绿城合作之外，融创还与保利地产、九龙仓、方兴地产、葛洲坝等企业形成了合作关系。

“我们会因地制宜地选择合作伙伴，比如在京津地区，融创发展多年已经形成了一定的品牌影响力，可能会倾向与资金比较宽裕的企业进行合作。”融创的合作精神与领导者孙宏斌有关：“我们的利益来自市场，而不是合作伙伴。”

2004年顺驰上市前夕的路演中，孙宏斌讲完之后投行询问，“这是你的矛，你的盾呢？”孙宏斌回答说：“我只有矛，不需要盾。”2009年融创酝酿在香港上市，又一次路演，孙宏斌讲了许多教训和反思，投行问道：“你只有盾，没有矛？”孙宏斌给出的回答是，“矛还用说，全天下都知道我只会使矛。”

现在的孙宏斌，其实更加深谙矛和盾的使用之道，不同武器的使用源于他对市场的敏锐判断。“高筑墙、广积粮”或许是孙宏斌现在的企业发展战略，至于“缓称王”，孙宏斌已经不再觊觎。