李东生：无悔合资

自2003年底完成了与法国汤姆逊公司的合资，李东生已经多了不少白头发。在接连进行一系列国际冒险后，他也承认：对TTE的整合困难大于预期，对施奈德的整合尚不成功，而对TCL-阿尔卡特的整合慢了。但他的方向依然清晰：先把这种营销能力、管理能力提升到国际级的水准，最终赢得外界尊重——就像多年前他在国内所做的一样。
　　
3月12日，正在北京参加两会的李抽出时间与《环球企业家》面对面，言谈之中，他显然对自己的选择并不后悔。

GE :TCL通过抓营销和管理能力赢得国际尊重的战略似乎是一条相当艰苦的路径。而三星、LG的经验都是，先通过产品设计能力的提升改善公司的品牌，同时完成技术的积累，为什么TCL不走这条路？

李东生：这是一条路。技术创新能力带动销售永远是对的，但是技术能力的建立，并不是单单靠外观设计就可以的。我们的手机业务就是，一开始很成功，很大程度上是因为在应用设计和工业设计上的成功，但在去年我们就遇到很大的挑战，其实最大的问题还是产品战略不够成功。
　　
而且，对我们这个产业，未来的关键还是全球市场的结构和规模，这也是并购汤姆逊最重要的意义。单靠自身的发展，理论上能够达到，但是这个路是很长的，而现在全球经济在发展，不会给你那么多时间。在欧美市场要靠自身推广一个品牌非常不容易。

GE :我想欧洲市场跟美国市场是可以分开来看的，欧洲市场不像美国那么完整，可以一点一点做，甚至可以直接做成中高端品牌。TCL在东南亚是从低端品牌做起，这样似乎很难提升到中高端市场去。

李东生：欧洲市场并不一定比美国市场容易做，像彩电在欧洲就有多种不同的需求，所以要设计不同的产品。在美国，彩电的价格比较低，但是它的经营成本相对也比较低，因为它的市场容量很大，所以很难说欧洲和美国哪一个就一定好。
　　
宏碁原来在美国做过，它的路子就是不懈地推广自有品牌，但这种做法在美国赔了差不多一亿美金。宏碁能这么做，是因为它处在电脑和IT业快速发展的时候，能够拿到增量市场的份额。但电视已经是一个存量市场，想靠自己的力量抢得份额，难度和代价都是比较高的。所以我们才做汤姆逊这个项目。

GE :为什么选择汤姆逊？

李东生：汤姆逊很早就希望售出彩电业务，它的动机非常清楚：此业务长期亏损。之所以TCL敢于接盘，也是经过周密盘算的结果：初步核算，如果能把供应链采购和制造这些环节整合好，就有可能做到这个项目不亏损。这个我们有很大把握。对于TCL而言，得到汤姆逊，至少在三个层面能够取得突破——市场、技术、供应链。

GE :就是说，汤姆逊是一个不得不进行的合资？

李东生：不是，我们在谈判前先给自己设好底线，留出余地。这个谈判时间很长，很有意思。
　　
谈判分为两个阶段。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。我们不同意：特别是在自己盈利，对方亏损的情况下。我们提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9千万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
　　
但2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大。接到这一消息，我们要求重新谈判，表明重组这个公司要花更多的成本，而双方最终达成的协议是，汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。就是说，最后汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元。
　　
这个过程中，中国外交部一直向TCL追要签字文本的合同，但谈判正在纠缠之中。我只好先对外交部、商务部表明合同有签不下来的可能。最后谈下来是在签约前一天晚上谈到凌晨3点，以至于合同未经外交部门和商务部的审查，还挨了批评。但这没有办法，你必须要给自己多一个选择，才能守住自己谈判的底线。