“大摩”开裂

摩根士丹利现在的表现，再度验证了传统智慧并非总是正确的，金融混业被认为能够带来的极大协同效应，很可能是一个梦幻泡影。　　

过去八年间，裴熙亮(Philip Purcell)靠两件武器盘踞于华尔街：公司政治与协同效应。对于这个金融巨头摩根士丹利(Morgan Stanley)的掌舵人而言：协同效应是他一直鼓吹的管理理念，而公司政治是他确保个人战略得以实现的手段。
　　
他先是击败摩根士丹利原CEO“刀锋”马克(John Mack the Knife)，迫使后者于2001年离开，又在2003年挤走了马克的继任者罗伯特·斯科特(Robert Scott)。通过接连不断的董事会洗牌，他还安插了为数众多的私人故友。这都让裴熙亮当之无愧地成为了华尔街上的马基亚维里。
　　
不过，当他于2005年3月29日故技重施，突然架空时任总裁的柳浩思(Stephan Newhouse)，同时任命斯蒂芬·克劳福德(Stephen Crawford)和佐依·克鲁兹(Zoe Cruz)担任联席总裁，大麻烦来了。
　　
次日，投资银行部的两个关键人物，机构证券业务总裁兼首席营运官潘伟迪(Vikram S. Pandit)以及机构证券部门主管约翰·哈文斯(John P. Havens)双双递交了辞呈。两天后，包括曾被裴挤下台的罗伯特·斯科特伙同另外七名摩根士丹利前总管，在《华尔街日报》上刊出整版广告，警告会有更多高层员工离开，并提议董事会应该考虑更换CEO。不久以前，斯科特等人已经向公司董事会递交了一份类似内容的信函。
　　
CEO遭到外界挑战之事，并非罕见。但在一个投资者对管理层态度苛刻的时期——想一想惠普、索尼和AIG的明星CEO们都是怎样落马的——此次的舆论压力很可能夺去裴熙亮的皇冠。
　　
一个裴曾无比熟稔的游戏，为何突然进行不下去了？
　　
浮于表层的原因仍是公司政治：自1997年摩根士丹利与添惠探索者公司(Dean Witter Discover & Co.)合并，两家公司的企业文化就从来未能被统一。来自添惠的裴熙亮虽然在公司政治方面长袖善舞，并不断肃清可能威胁其地位的“摩根一派”，但八年来，他始终无法摆平的问题是：年薪达到七、八位数的投行精英们很难与收入微薄、一户户推销基金的经纪人们相互尊重。即使裴本人，也至今未得到投资银行家们的效忠。
　　
但两种业务之难以共荣，说明了一个更大的问题：多年来裴熙亮在华尔街上鼓吹的、无数专业人士相信的金融混业可望带来的极大协同效应，很可能是一个梦幻泡影。
　　
摩根士丹利曾是华尔街上最富实力与声望的投资银行，在与添惠公司合并后，这家公司就变成了一个庞大的金融服务公司：强大的投行业务，加上残破的经纪人部门、陷入麻烦的共同基金部，和正在丢失市场份额的信用卡部门。
　　
1997年，摩根士丹利和添惠合并时，双方都认为这是一次天作之合：用最通俗的解释，摩根士丹利是一个制造商，而添惠是渠道商，合并能让彼此获益。原来预期的协同效应包括：摩根士丹利的承销和投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新市场，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。同时，更丰富的产品线还将带来更多创新。
　　
但八年过去，新公司唯一保持水准的业务，是摩根士丹利原有的投行业务。其他业务的不良表现则直接影响了其利润率及股价。
　　
摩根士丹利现在的表现，再度验证了传统智慧并非总是正确的：自1933年规定美国金融分业经营的格拉斯·斯蒂格尔法案被执行以来，该国金融界一直梦想着混业世界下的跨界销售(Cross-selling)。但当这一天真的来临——这要感谢桑福德·韦尔的旅行者集团在1998年收购花旗银行——跨界销售却不见踪影，即使在韦尔的业绩极佳的花旗集团也是如此。不仅如此，为实现整合，花旗集团合并之初的联席CEO约翰·里德和总裁詹姆斯·迪蒙先后出局，旅行者集团原本的收入支柱财产保险业务被出售，即便如此，近两年内，花旗集团仍在美国、欧洲、日本、中国各地出现了种种金融丑闻。
　　
随着裴熙亮下台之声渐起，华尔街已经开始为摩根士丹利搜索下一个买家：美国银行、汇丰控股、摩根大通均榜上有名。但如果两家公司的问题不能被消化，第三者的加入会让一切变得更好吗？在金融界，人们曾经坚信大者不死(too big to fail)，或许此时应改信大者先死(too big to work)了。