AT&T搭错车

这家曾为美国电信代名词的巨型公司在一连串整合不利的收购过程中错误地更改了业务架构——它的初衷是将每一次行业发展升华为一个商业机遇　　

对美国电话电报公司(AT&T Corp.)的董事长兼首席执行官大卫·多曼(David W. Dorman)来说，这半年来最需要考虑的问题不是如何阻止公司不断下滑的业绩，而是想办法赶在难兄难弟世通公司(MCI Inc.)之前把AT&T卖掉。
　　
尽管不甚光彩，但在投资者眼中，这兴许是多曼最好的选择：这家曾为美国电信代名词的巨型公司已经蜕变为该行业下降速度最快的企业——1996年，AT&T每位长途订户每月平均打电话时间都超过了143分钟，而现在这个数字下降到了60分钟；同年，公司的净利润每个季度都有数十亿美元进账，而今每季度只有一亿美元；（今年第二季度的净利润只有1.08亿美元，比去年同期下降了80％）；公司鼎盛时期，AT&T曾是道琼斯工业指数之一，而现在分析人士认为其对消费者业务的估价基本都是零。在2003年，它的销售额也创造了345亿美元的新低。
　　
最新的坏消息是，AT&T 在2004年7月宣布将裁员7000多人，并在第三财政季度计入一笔114亿美元的资产减损支出。
　　
虽然多曼2002年上任后也采取了一系列积极的补救措施，比如进军电信业内最热门的VoIP业务、为客户提供高速互联网链接以及无线服务等，但是这些都没能阻止公司业绩的下滑，加之公司债务情况的恶化，今年7月，这家美国最大的长途电话运营商宣布暂时停止其个人和长话部门的业务，多曼无奈地对媒体表示：“公司现在宁愿卖掉子弹，而不是等着被它击中。”

收购狂
　　
与公司现今等待被收购的命运形成鲜明对比的是，AT&T在本世纪之前一直是以收购者的形象出现。
　　
最早的源头可以追溯到19世纪末，当时由于本地电话业务发展迅速，AT&T乘势收购了母公司美国贝尔的所有资产，随后成为美国最大的固话运营商。尝到这次甜头后，公司内部逐渐达成共识：进入某个细分市场最好的办法就是买下该领域的领头公司。
　　
因此，尽管1984年AT&T因为涉嫌垄断惨遭分拆，但公司还是在当时的首席执行官罗伯特·艾伦的带领下，不顾司法部的反对，大力收购企业，并抓住电信设备制造业不放，期望能够通过内部生产、内部采购的方式节约成本，提高公司效益和竞争力。
　　
当时两起最知名的收购案例是，1991年以74亿美元收购制造计算机的国民现金出纳机公司（NCR）和1994年以124亿美元收购制造移动电话的McCawCellular通信公司——这令AT&T一跃成为美国最大的移动运营商之一。
　　
1996 年，AT&T再次分拆为新AT&T、朗讯和NCR三个独立的公司，但次年上任的新CEO迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）继续实行传统并购策略。1998年1月，公司以113亿美元购买了美国最大的竞争性本地接入服务商TCG公司；同年6月，又耗资483亿美元收购美国最大的媒体企业TCI（远程传播公司）。1999年，AT&T以50亿美元现金把IBM环球网络业务纳入囊中；次年6月，AT&T则完成了对美国第四大电缆运营商MediaOne公司的收购，耗资580多亿美元，一举成为美国最大的宽带有线电视公司，拥有1500万网络用户。在这起收购完成后，迈克尔·阿姆斯特朗曾对投资者自豪地表示：“公司越大越好，AT&T将成为历史上最伟大的企业之一。”
　　
这个繁琐的并购表确实让AT&T迅速巩固了在通信领域的地位，并在电视电话、WorldNet、数码设备甚至PC等附加领域对对手造成了极大的威胁，而公司的市值也在这个时候达到了一千多亿美元的最高点，但同时也患上了“收购后遗症”。
　　
首先，由此而来的公司负债在2004年达到650亿美元，仅每年的利息就需支付30亿美元。其次，对这些收购进行最全面的总结后，财务人员惊奇地发现，如果用严格的利润指标来计算，兼并后的企业竟然没有为AT&T盈利，反而使公司的整体效率下降，2003年财报显示，每一季度亏损额平均在8千万到1亿美元之间，而长期被视为AT&T的优势业务的长话市场，也从80%降到了52％。
　　
原因还是出在内部整合上，尽管AT&T的并购策略一流，但各部门分散的体制还是限制了整体优势的发挥。这意味着AT&T在收购各类公司后，不可能在追求降低设备的生产成本的同时给新加入的部门带来销售优势，比如，曾让AT&T引以为豪的个人和企业电话部门，在公司收购MediaOne之后，在美国七、八个州的销售额反而直线下降，导致今年被迫实行超过7000人的裁员计划。  

败笔
　　
在一部分AT&T的员工看来，公司走到今天很大程度上是因为行业的不景气，但是在外部的观察人士眼中，这只是推卸责任的说法，AT&T在自身发展的战略上犯有不可饶恕的错误——
　　
这主要是指从1998年正式开始的公司业务调整。作为一个标志性的开端事件，当时的CEO迈克尔·阿姆斯特朗在1998年股东大会上表示，“我们致力于把AT&T从‘长途’向‘多途’电话公司转化，从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化，从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”
　　
这段诱人的演说让AT&T的股价旋即上扬了2个百分点，但历史证明，AT&T不得不为这个看似光明但实际毫无前途的决策埋单——此后，AT&T变得定位模糊，陷入为诸多领域的对手所包围的迷茫状态。
　　
最大的败笔是公司试图通过有线电视重回本地市场的举措。1996年AT&T再次被分拆后，公司就一直希望能夺回在美国各州的领地，不幸的是，AT&T这次并没有选择擅长的通讯业务，而是在不惜一切代价收购TCI和MediaOne之后，希望用电视电话把消费者连接起来。
　　
噩梦出现了，AT&T前后花费了1千多亿美元的投入、在2002年建成连接全美的网络，登记用户却远比他们预料得要少，有些偏僻地区的州县总共人数加起来甚至不到5000人。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说：“喂，喂？”——电话线和电视线，在消费者眼里是完全两回事。
　　
2003年，AT&T花费数亿美元对网络影像效果进行升级，但新增用户还是少得可怜，因为大多数人并不愿意花两倍价钱和家人朋友进行影音通话，对他们来说，听到声音就足以了。
　　
事实上，早在一年前，败相已露的AT&T便把有线业务以720亿美元的价格卖给了全美最大的有线电视运营商康卡斯特(Comcast)，虽然在联邦通讯委员会FCC批准了合并后，AT&T对外宣称将持有新公司56%的股份，并不是退出该领域，但是外界普遍认为AT&T实际已经“没有资格再玩电视牌了”。按照康卡斯特的首席执行官布莱恩·罗伯兹(Brian Roberts)的强式作风，AT&T不会在新公司占到任何好处。
　　
的确，迈克尔·阿姆斯特朗战略执行失利，被贬为该合资公司CEO的同时，他丧失了实际发言权，而AT&T也于2003年被迫再一次进行重组，分为无线、宽带、商业和消费者四个实体业务部门。
　　
迈克尔下台的消息和重组似乎又让AT&T看到了曙光，公司的股价再次上扬。但令投资者感到失望的是，AT&T并没有持续走强，相反，他们发现，同样有过战略失误的竞争对手如南方贝尔（BellSouth）和SBC，已经开始在各自的调整方案中渐渐复苏，出现小幅利润增长，但AT&T的财务报表依然是一片愁云惨雾，不仅没有明显的利润增长，而且需要冲销部分资产价值以退出面向消费者的业务。
　　
因此在今年7月到10月间，公司连续宣布各部门的裁员计划，并先后关闭位于西弗吉尼亚州查尔斯顿和马萨诸塞州斐尔哈芬的两个客服中心后，外界普遍认为，这无异于AT&T正式宣告：它试图把公司变成“未来通讯超级市场”的努力彻底失败。

残局
　　
现今留给现任CEO大卫·多曼的是一个“烂摊子”。虽然不少善意的投资者对他上任后做出的种种努力给予了肯定，认为在AT&T目前的糟糕局面中，唯一称得上幸运的就是有大卫·多曼这样的领导者，但是最终毫无悬念的结局还是，AT&T将在大卫·多曼的手中被卖掉，而收购方将是南方贝尔、SBC等诸多对手中的一个。
　　
事实上，在被动地等到这一天来之前，49岁的大卫·多曼也曾试图收缩投资领域，把业务集中在如今最热门的网络通讯业务以图东山再起。情势曾一度出现好转，大卫在2004年之前也信誓旦旦地表示，不会把AT&T卖掉，然而不幸的是，他无力控制结局。  
　　
大卫·多曼曾被公认为通信领域的管理天才，其丰富的履历使他成为拯救AT&T的不二人选——他于1981年加入运营商Sprint公司，1990年成为Sprint商务部总裁；1994年担任电话公司太平洋贝尔(Pacific Bell)的首席执行官；到1997年太平洋贝尔被SBC通信公司收购后，大卫·多曼又跳槽至互联网领域，成为PointCast互联网公司的首席执行官；1999年，互联网泡沫破灭后，他又重返通信领域，加入AT&T与英国通信公司的合资企业Concert公司——2000 年12月被任命为AT&T总裁。
　　
重任在肩的大卫·多曼上台后也采取了一系列积极的措施，第一件事就是消减开支。在他把贝斯蒂·伯纳德从公司商务服务部门主管的位置提升到总裁后，就要求后者着手制定全面的节省计划，在整个2003年，贝斯蒂·伯纳德为公司节约了3亿美元。然而多曼还不满意，又在2003年年底用以前的同事威廉·哈尼根替换了前者，大卫·多曼的目标是在2004年节约开支5亿美元。
　　
同时为了摆脱乏味的“贝尔大妈”（Ma Bell）形象，赢得投资者和消费者的好感，大卫·多曼又在去年年底推出了面向家庭、企业和政府客户的广告宣传活动，“大多数人习惯性地认为我们是电信业的领军企业，通过这些活动，AT&T要向世人证明，公司有能力从一个传统的电话公司转型为业界通信服务商和网络服务商的龙头企业之一”，他说。
　　
在分析人士看来，这正是大卫·多曼收拾残局的核心计划：通过互联网电话，既可以摒弃传统的电话网络，大大降低通话成本，又可以把业务集中在企业用户身上，因为企业用户才是AT&T目前最大的业务来源。
　　
在传统的长话业务上，多曼也进一步强化了本地及长途服务的捆绑产品，希望把业务从全美11个州拓展到22个州。
　　
这些符合潮流的措施曾让AT&T有了喘息的机会，2003年整个行业不景气的情况下，AT&T却在国内、IP服务和管理服务等市场扩大了市场份额，而且公司财务状况开始好转，大卫·多曼甚至乐观地认为，从经营角度来看，AT&T已经从衰退中摆脱出来，开始把重点集中到了业务发展上来，而且变得更富有效率。
　　
但是这毕竟不是真正意义上的调整。不要忘记，就在AT&T发展这些业务时，对手们也在疯狂扩张，而且显然更有优势——没有哪一家运营商的负债额会高于AT&T，事实上，昙花一现后，AT&T 2004年的业绩又重新陷入了下滑趋势。
　　
况且，大卫·多曼推进新策略的做法也受到了阻碍，由于AT&T内部的官僚作风，很多新计划无法实行下去。经过今年上半年的持续低靡后，董事会不得不因此改变最初的看法，认识到也许被收购后才能开始真正的战略转型，AT&T的一位股东皮特·维尔森（Pete Wilson）代表董事会说：“现在我们对大卫·多曼最大的期望是——能卖个好价钱