Verizon贝尔系的“小老大”

已代替AT&T成为道琼斯工业指数股的Verizon如何在灵活的外部拓展方式和专注的市场策略之间找到平衡？　　

2003年底，当中国移动为今后四年制定发展目标时，确定了三家标杆企业：英国的沃达丰（Vodafone）、日本的NTT DoCoMo和美国的Verizon，集团副总经理王晓初这样解释选择Verizon的原因：“它是增长最快的运营商，而且有一流的财务管理能力和较高的利润率。”
　　
对Verizon来说，这已经不是第一次赢得同行的尊敬了，在经历了连续四年高达30.6％的增长率后，这家移动通信巨头在2004年的市值达到了1100亿美元，远远超过了同行世通公司的 53亿美元、西南贝尔公司的870亿美元和南方贝尔公司的510亿美元，成为美国乃至全球最大运营商。Business Week杂志把Verizon列为2004年全球最值得关注的企业之一，用“春风得意”四个字形容它目前的景况。
　　
多少让对手感到嫉妒的是，尽管电信行业还没有从低靡中恢复过来，但是从目前形势来看，Verizon还将保持继续增长的势头，自从去年达到650亿美元的营业额后，今年公司第二季度财务报表又显示，总体运营收入达到了178亿美元，比去年同期增加了10亿美元，而增长最快的业务则正是其他运营商一直梦寐以求的无线、数据和宽带业务，这三项比去年同期上升了6个百分点。
　　
“今年，我们没有理由不继续保持这个势头，最终会把对手们甩到后头”，公司CEO伊万·塞登伯格（Ivan Seidenberg）信誓旦旦地说。

联盟
　　
和大多数美国的运营商一样，Verizon最初也是靠并购起家。
　　
1996 年，就在AT&T完成了分拆后不久，另外两家电信公司NYNEX与贝尔大西洋（Bell Atlantic）完成了230 亿美元的合并案，新公司仍用“贝尔大西洋”的名称。两年后，这家公司完成与 GTE 公司的合并，于2000年更名为 Verizon。
　　
尽管从出身上看，Verizon依然属于“贝尔系”，但是在扩展思路上，Verizon却在一开始便显示了与AT&T的不同。首先，由于NYNEX、贝尔大西洋和GTE都是无线运营商，Verizon成立后自然把业务也集中在无线领域；另外，虽然Verizon也有一些大规模的并购活动，但是更加注重通过联盟的方式拓展市场，在分析人士看来，这是速度最快、风险最小、最节约成本的一种方式。
　　
第一次尝试始于2001年。当时，Verizon与设备商ALLTEL交换13个州的无线设备后，轻而易举地在从前很少涉足的美国42个州县市场上获利，如德克萨斯、马萨诸塞等，当然，ALLTEL也在Verizon有业务的27个市场取得了进展。
　　
这种策略取得成功后，当时的CEO雷·史密斯（Ray Smith）决定将其复制到运营模式上。2001年底，Verizon与移动解决方案公司Gateway公司建立联盟，以便增强自身运营模式的灵活性和创新性，计划在网络运营过程中，利用Gateway公司的移动解决方案来确保企业用户使用时的高速度，同时也为客户提供Gateway公司带来的各种资费套餐方案，包括包月、包时套餐和按分钟、按流量计费的各种方式。
　　
“我们从Gateway身上学到的好处是，开始通过对客户的需求进行细分，主动出击，最大程度上满足客户需求，从而降低了客户流失率”，史密斯说。
　　
毫无疑问，这一次Verizon又成了幸运儿，它利用Gateway把网络覆盖到了全美前50强市场中的49个地区，前100强市场中的97个，其营业厅和办事处从800多个增加到了1200个，这种速度一度令对手们深感不安。
　　
2002年，被业界公认具有“罕见的领导才能”的伊万·塞登伯格走马上任，继承了前任思路。除了与微软一起为手机用户提供MSN内容和Windows移动驱动程序、与游戏厂商共同开发掌上游戏平台等合作外，最知名的例子还是Verizon与OfficeMax的联盟。
　　
OfficeMax是美国一家超过 50 亿美元营业额的办公用品提供商，它拥有超过一千家传统销售的网点提供各种无线产品和业务——对运营商来说，这些网点正是可以借助的零售终端——然而OfficeMax的主席兼CEO迈克尔·费尔（Michael Feuer）却是出了名的“不合作者”，他曾在2000年赶跑了所有想和他合作的运营商。
　　
伊万·塞登伯格不得不另辟蹊径，他动用几乎一切能和迈克尔·费尔搭上线的关系，又主动到OfficeMax总部所在地加州克里夫兰登门拜访，表明诚意。反复数次，费尔竟答应了要求，用其700多个销售点来销售Verizon的预付费业务、国内长途资费套餐和移动Web和移动信息业务，Verizon由此一跃成为全美最令客户满意的运营商。

CDMA统帅
　　
不过，对伊万·塞登伯格来说，他最得意的手笔并非这些灵活的外部策略，而是把Verizon变成美国CDMA阵线联盟的老大。
　　
这个过程中，最重要的一步就是解决了预付费的问题。所有的运营商都知道，预付费业务能为公司带来强劲的现金流，但是由于客户汰换率高，而且单位用户营收较低，不少运营商都望而却步，甚至连华尔街也不看好这种模式。
　　
然而伊万·塞登伯格还是找到了突破口，他在把重点客户放在了年轻人身上。根据麦肯锡的研究报告，美国15到19岁的年轻人中只有15%的人拥有手机，而日本的这一比例是73%，芬兰则是77%；20到29岁的年龄组中，美国人拥有手机的比例仅为44%，而芬兰和日本分别高达87%和76%。就是说，存在某个特定年龄段，其主导的消费观念对先付款方式的适应性相对较强。
　　
2002年，市场部门利用网点众多的优势加大宣传力度，Verizon的年轻人用户开始超过了1200万，更重要的是，公司由此获得了220 亿美元的现金流。
　　
这让Verizon有足够的“弹药”去部署网络。而此前已有的基础是，公司在2001年第三季度，就部署了在纽约和新泽西州的下一代网络技术计划；2002年第一季度，公司再次推出了基于CDMA20001X技术的下一代高速网络，成为美国第一个部署下一代网络的运营商。
　　
良好的财务能力再加上抢先一步的做法，Verizon立刻从众多运营商中脱颖而出，由于接下来公司与摩托罗拉联合推出定制手机，在2002年底，公司新增用户再次攀高，超过了3900万，比同年开始大规模推广CDMA的中国联通多了将近1000万用户，成为全球最大的CDMA运营商。
　　
不过，和我们所熟悉的中国联通CDMA不稳定的通话质量不同，Verizon更加注重服务水平，不断推出高附加值的业务以吸引用户——在公司内部员工看来，这很大程度上因为Verizon一贯的传统，在公司决定铺设自己的网络的同时，就着手计划如何让用户享受高速的服务了。
　　
因此从2003年开始，Verizon又毫无悬念地开始了网络扩展。当年第一季度，Verizon利用北电网络的CDMA20001X建立了覆盖数州的高速网络，实现了话音业务扩容，同时还让消费者能够通过高速网络享受移动接入Internet、公司内部网、E-mail和GetIt Now等服务。
　　
作为Verizon先锋策略的重要一步，2003年12月，Verizon小心翼翼地为圣迭戈和华盛顿特区的部分用户推出了CDMA20001 XEV-DO业务。尽管该业务有突出的优点，比如比3G技术传输的平均速率要快，但是很多分析人士都不看好，认为这对消费者来说，多少有点超前。
　　
结果是，这项业务在舆论的质疑中取得了成功：两个地区的用户出现了每个月20％左右的增长，“除了与高通公司合力推广外，最主要的原因可能还是价格相对合适”，伊万·塞登伯格总结说。随后，他趁热打铁地把成功经验推广至全美，2004年1月，Verizon宣布了在全国范围内部署商用CDMA20001XEV-DO服务的计划，预计到2005年完成网络建设。
　　
由于CDMA的成功，2004年7月又传出Verizon准备再收购一个移动公司以对抗GSM阵营中Cingular与AT&Twireless的消息，这意味着Verizon想全面霸占无线通讯市场，对于这样的传闻，伊万总是笑着耸耸肩，不置可否。

伊万的豪赌
　　
由于Verizon成立后几乎一帆风顺的发展势头，眼下这家已经在无线、长途电话和本地电话服务上取得了优势地位的运营商最大的对手已经不是同类电信公司，而是有线电视运营商——尤其是康卡斯特公司。
　　
在互联网接入（包括拨号和高速网络）领域，康卡斯特和另一家有线电视运营商共占据了市场12％的份额，Verizon只有3％；在有线和数字播送服务领域，康卡斯特占到了26％，Verizon和Direct TV的合资公司只有12％。局势逼人，Verizon网络部门的负责人保罗·拉库杜尔（Paul Lacouture）说：“现在我们得想法子打败他们，如果不这样的话，敌人就会在我们的核心的语音业务上紧追上来。”
　　
于是伊万·塞登伯格开始了一场几乎被所有美国财经媒体称之为“豪赌”的计划。今年年初，他在赌城拉斯维加斯宣布，将在未来15年内投入200 亿到300亿美元，以重新铺设铜线电话网络，通过这个网络，商业、教育、娱乐和医疗信息服务将源源不断地通向各个地方的家庭起居室；同时Verizon也将争取包括德州在内的美国八个州的有线电视运营权，以自主向用户提供影像数据，和有线公司们展开面对面的对抗。
　　
对Verizon来说，这可能是公司有史以来风险最大的一次选择，因为该项目不仅网络建设的资金需求量巨大，而且在完成建设后，后期娱乐项目运营也将直接和时代华纳这样的巨头交火。更糟糕的是，不少舆论已经把Verizon与上个世纪九十年代的贝尔大西洋公司联系起来——后者也曾有过类似的宏伟计划，试图为美国东海岸的客户提供付费电视的服务，但是因为成本过高以及技术不够成熟等等原因最终无疾而终——Verizon兴许也会重蹈覆辙。
　　
为顶住这些危险猜测带来的压力，伊万一方面对董事会解释，事情也许没有想象中的那么糟糕，因为和十年前相比，一些器材设备的成本降低到了历史最低点，比如数字机顶盒的成本下降了50％；与此同时，新型的网络设计也仅仅比常规的铜制电话连接高出10％左右，这意味着如果公司开销得当的话，完全可以用已有的现金来完成这次任务，而不会给公司带来财务压力。“这基本是可行的”，伊万·塞登伯格兴致勃勃地对董事会说。
　　
另一方面，他也联合了一些盟友进行反击，比如南方贝尔和SBC，虽然盟友们都持观望态度，但至少能让伊万不用担心后院起火。
　　
在分析人士看来，伊万·塞登伯格能有如此的信心，很大程度上得益于他不平凡的职业经历。这位在纽约市穷人区长大的CEO第一份工作是当大楼看守，后来他到纽约电话公司（New York Telephone）当线缆驳接工。越南兵役归来，他又回到了这家公司，同时上夜校课程，半工半读完成了本科和 MBA 学业。
　　
1974 年，拿到毕业证书的伊万加盟了 AT&T。贝尔母公司（Ma Bell）1983 年拆分后，他又到了 NYNEX 公司。在那里，他连续数年沿着职位阶梯向上攀登，直到 1994 年被任命为董事长兼首席执行官，此后他曾总结成功的原因，认为最重要的一点就是对自己充满信心。
　　
现在，看上去精力充沛的伊万·塞登伯格依然对自己的宏图抱有很大期望：尽管多次表示已身处残酷竞争的局面，但是未来必定打出好牌。而在外界看来，这将是一场时间与市场的赛跑，如果伊万·塞登伯格赢了，美国的电信业格局也将从此发生改变。