【40岁以下商业精英】上海的春天

李凌 39岁

仲量联行国际董事兼投资部总监

李凌2000年偶然进入房地产行业。历经14年坚持不懈的努力，李凌成为JLL华东区首位中国籍的国际董事。李凌带领的JLL华东投资部目前已扩展为拥有20人的专业团队，其中包括具有本土及区域市场买卖交易经验的中外人才；2013年，李凌带领团队完成8个地产大宗交易项目（全上海共完成13个大宗交易项目）。

放弃安逸的政府机关工作，投身于陌生的地产中介领域，已升任仲量联行（以下简称：JLL）国际董事兼投资部总监的李凌选择了一条异于常人的职业路径。结缘上海，得益于早年李凌随家人从陕西老家举家搬迁至上海。初入上海时，李凌找过很多工作，都觉得不合适而退出。之后因同学的一句话，李凌选择进入房地产中介领域，从“扫楼”开始做起。

2000年，李凌偶然进入房地产行业。历经14年坚持不懈的努力，不到40岁的李凌已从当初的业务人员发展成为JLL首位中国籍的国际董事。在李凌的带领下，JLL华东投资部目前已扩展为拥有20人的专业团队，其中包括具有本土及区域市场买卖交易经验的中外人才；仅2013年一年，李凌带领团队完成了8个地产大宗交易项目（全上海共完成13个大宗交易项目）。

入行

2000年，李凌刚进入房地产行业，初来乍到进入陌生领域，李凌只能一边学习摸索，一边开展业务。最初，李在一家本地房地产中介做办公楼租赁，其主要客户来自于跨国公司世界500强等外资企业。在租赁业务领域，李凌的从业年经历有近12年，期间不乏换过公司。

彼时，李凌像多数业务员一样，每天穿梭于不同的大街小巷，收集着每一处楼宇的详细信息：“基本信息、电梯数量、优势差别”。同时，公司开始对新业务员开展业务转向培训“专业术语、基本规则、法律规则”等一系列内容。因当时上海的写字楼数量有限，李凌只用一个星期便将所有楼宇信息收集完毕，如此工作量对于现在的房地产中介业务员是不可想象的。

“不同的时间，不同的活法。”李凌告诉《环球企业家》。八年前，上海房地产市场整栋办公楼、商场、公寓住宅等大宗交易业务成交量每年只有两三笔，每家房地产中介企业每年能做成一笔交易足以满足公司运营，而房地产中介行业也流传一句话—“3年不开张，开张吃3年”。

当时，上海浦东和浦西的甲级写字楼加起来仅十几栋，而跨国公司在租赁办公楼宇时都会选择甲级办公楼。客户会跟李凌提出明确条件，比如面积需要2000平米、层数要求等。但因数量有限，一个客户的需求李凌基本半天就能搞定。“其实业务还真不少，但是业务小。”李凌说。彼时，两三千平米的成交面积已算是大项目。

时过境迁，2009年后，市场形势开始转变。上海办公楼市场日益火爆，如雨后春笋般相继拔地而起，浦东和浦西的甲级写字楼已增加至40多座。而客户将“甲级品质、地段需求”等需求提供给李凌后，李至少需要3、4天才能完成市场考察，从最初提供给客户两三个方案对比，到彼时最少要提供十几个方案进行对比。现在，随便一个办公楼租赁面积便可以轻松过两三千平米。

李凌与JLL的缘分源自一场“战争”。彼时，李凌供职于某家房地产中介公司，一个大项目招致国内七八家同行对手蜂拥争抢，其中不乏JLL的身影。有个项目为外资企业和大型国有企业之间的交易，双方企业要求6家房地产中介公司做项目提报，上午下午各三家，每家一小时汇报项目。历经一圈汇报后，李凌所在的公司因稳定发挥，成为唯一一家当场便答对所有问题的公司。两次与JLL的对决李凌均胜出。两次成功阻击JLL后，JLL将李凌锁定为“挖掘”的目标。2002年下半年的一天，JLL租赁业务部门的负责人邀请李凌加入JLL做部门经理。起初，李凌抱着尝试一下的心态进入JLL，但这一试便是12年。

挑战

进入JLL，从不知名的小公司转战跨国公司，曾被原单位同事视为业务强人的李凌第一次感受到真正的竞争压力。

李凌在JLL的第一战有些偶然。他亲自操作的第一个项目是将上海徐汇区与南京路广场两处总面积近9000平米的办公室进行整合，时隔多年后，李依然记忆清晰。2003年的一天，李凌在报纸上看到一则“百事可乐会在中国加大投资，开始扩充计划”的消息，职业敏感让李意识到，扩充意味着需要增加员工，同时势必需要租赁更多的办公楼。在没有更多的线索前提下，李凌开始找百事可乐的企业电话，一星期内一连打过十几次电话才真正寻找到此方面业务负责人。见面交流后，令李凌惊喜的是，百事可乐正有意要寻找新的办公场所，双方不谋而合。

彼时，李凌觉得此项目如能做到4000平米，便是租赁业务的大交易，而实际的沟通结果是客户提出要求租赁近9000平米的办公楼。从接洽到最后完成交易，李凌用了8个月时间。在此过程中，李凌不断遭遇各种波折与挑战。项目推进到中后期时，李凌和团队历时2个月时间已将大部分工作做完，项目接近尾声，但因客户内部的一位领导在其中“搅局”，全案推翻重做。无奈的李凌只好和团队再次重新定制办公楼的新方案，此战又花了2个月。

2007年3月，JLL设立上海公司浦东分部，李凌带领十余人团队主动要求负责服务浦东市场。彼时，上海的办公楼市场容量不断加大，浦西的市场竞争几近白热化，浦东的新增办公楼与人流量已逐渐增多，机会开始增多。JLL在公司内部提出是否需要开设浦东分部，李凌一人应战。谁也想不到，就在李带领团队落户浦东市场的2年后，浦东办公楼市场交易量呈爆炸式增长。

李凌依靠对市场的敏感及熟练的业务水平，逐步确立在JLL的地位。近年，上海房地产火爆至极，办公楼的大宗交易量更是突飞猛进。李凌和团队操作的项目，其面积规模基本在3、4万平米，等同于整栋楼的交易。周而复始，李凌感觉缺乏挑战。

2009年底，李凌主动请战新角色—投资部总监。彼时，JLL投资部原总监离开公司，此位置处于空缺状态。

2010年，进入JLL仅7年，李便被提升为华东区投资部总监。2014年，他更是凭借出色的业绩成为华东区首位中国籍国际董事。供职JLL的12年间，李凌已经历3次大转折—进入JLL、请战浦东业务、从租赁部转战投资部。

拓展

2007年，李凌带领团队进入浦东市场，那一年对于李的挑战非常大，几乎没有安稳的睡眠。前半年，李并未感觉到压力，但随着时间推移，李发现并非如自己预想那般顺理成章。“开始我觉得无非就是卖楼，想得挺简单，但后来发现有很多的挑战，思维方式、行为模式等一系列问题都确实需要做很大调整。”李凌说。

转战浦东，李凌便遭遇到客户切换的痛楚。李曾经服务的客户多为跨国公司，多年与跨国公司打交道，已非常适应。但浦东的客户却多以金融机构为主，李和团队感觉不适。客户的更替，工作的整体流程与以往完全不同。李和团队用了大半年时间，去适应新领域客户的想法和需求，同时不断改变自身的战略和管理。

初期，李凌的团队只有5人。2年后，队伍增至20多人，李凌感到必须重新适应和调整管理模式，学习更多的内容。在管理模式上，5人团队可以逐一对接沟通，但团队人员不断增多时，李凌必须转变策略—依赖中层干部与员工沟通对接。那段时期，李经常组织内部和外部机构培训，在重新构建团队方面是李花费精力最多的地方。此时浦东办公楼的市场交易量快速增长，李明显感觉到人手不足。

目前，让李凌感到最紧迫的事情便是寻找合适的人才。“我一直没有停止做这件事情，因为这一行，说到底是做人的生意，这是我们最大的投入。”李凌直言。在李的团队中，既有公司内部调配，也有外部招聘的。在李凌看来，一个对的人和一个错的人能带来的结果是截然相反的。如果招到一个不合适的人，在6个月试用期后走人，会损失掉公司在此时期的机会成本。如果找到一个对的人，期间产生的经济效益无法估量。不合适人选可能给团队整体带来负面效应，对整体系统会造成影响。

李凌将自己未来的工作重心定位于业务拓展。李必须保证完成每年公司下达的任务量，还要与公司整体步调一致。在战略方面，如何去配置资源、使用资源，也是李需用心解决的问题。2015年，李凌的目标非常明确—大幅超越2014年的业绩。“从过去三个月到现在，明显感觉市场的活跃程度比去年上半年要好很多。今年我们的团队会进一步壮大，交易的整体规模肯定会远超去年。”李凌信心满满。