持续不断的创新是任何一家企业生存发展的利器，请看2007年度“中国创造”的创新领跑者群像
[2008创新特刊] 2007年度中国创新公司
互联网
腾讯 （商业模式创新）：腾讯曾是全世界绝无仅有的靠即时通讯软件盈利的公司，现在它则可被称为全球最大的web 2.0公司：它有超过7亿注册帐户。那个曾经被看低的企鹅，有着比Facebook和MySpace更大的用户黏着力，以及更好的变现能力
百度 （产品创新）：Inktomi、Overture、Google……这些公司都曾是百度的模仿对象，但百度越来越不像它们了。与搜索引擎公司通常专注于信息整合不同，百度或许是全球最在意人与人关系的搜索公司。它的贴吧、知道、百科都是社区产品，而且成效不错。
巨人 （商业模式创新）：“有争议的就是有创意的”，这句话至少在史玉柱这里始终适用。2年前他扬言进军网游产业时，几乎没有人看好他，但他迅速改变了中国网游业的玩法，放弃以往的点卡收费模式，通过游戏内一系列机制诱导用户花钱。在推广方面，《征途》也依靠其销售脑白金的团队教育了市场什么是到位的营销：你可以厌恶史将游戏广告打到网吧的小便池前，但你不可否认，这很有效
媒体娱乐
分众 （商业模式创新）：江南春曾说服广告主，白领站在电梯前发呆的时间就是绝佳的推广机会。这让他凭空创造出一种市值达到76亿美元的商业模式。随后，江又变成了一个行业整合者：他收购户外广告领域一切与分众有合力的公司 ，并顺利成为互联网广告、移动广告两个市场的领跑者。江已经证明了自己在广告领域独一无二的战略眼光，接下来他唯一需要证明的，是自己的广告能够更精准，不让用户厌恶
汽车
奇瑞 （国际化路径创新）：2007年，奇瑞不仅迎来了第100万辆轿车的下线，而且，在海外市场上，保持轿车出口量第一。这很大程度上有赖于奇瑞不断快速推出形态各异的新车型。来自于对国内外技术资源的高度整合，从根本上，这种整合能力来自奇瑞所开创的多伙伴、多元化国际路径（比如奥地利、以色列的当地玩家），而今年与克莱斯勒的合约又再度为中国汽车业带来全新代工模式
华晨 （品牌创新）：中国汽车制造企业如何克服苛刻的海外市场考验决定着国际化努力的成败。2007年，针对德国发生的“尊驰轿车碰撞门”事件，华晨汽车选择恰当时机对安全性能进行了及时改进，使尊驰轿车在不到三个月时间内提升两个星级。此举显示了中国汽车企业在危机处理时的创新型智慧。
上海汽车 （品牌创新）：作为一家国有的中国汽车企业集团，上汽近年来在打造自主品牌、拓展国际市场方面的成绩可圈可点。2007年，上海汽车不仅将韩国双龙扭亏为盈，且自主品牌轿车荣威在国内市场表现不俗。上汽为这款中端轿车精心炮制了独特的营销模式：传播渠道全方位涵盖广播、电视、平面与网络，而在4S店的整体设计和与消费者的互动方式上，上汽首次展示了本土汽车制造商细致、精准的品牌塑造能力
通讯
华为 （技术创新）：在很长一段时间里，这家中国最大的电信设备制造商一直扮演着一个特殊的角色：定义“中国制造”和“中国价格”。它的创新能力也一直为人称道：据世界知识产权组织统计，华为在全球专利申请人中已上升至第13位，在纯通信企业中位居第三，其2006年申请的专利是老对手思科的2.4倍。“不创新才是华为最大的风险。
诺基亚中国 （营销创新）：诺基亚在华先后设立了10个研发机构，拥有超过2000名研发人员。目前为止，诺基亚在中国的专利申请已经达到3000余项，其中1000余项已经获得了授权
IT
中国惠普 （营销创新）：2007年，中国惠普是中国PC市场增长最快的国际性厂商，在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.4％。这得益于两点：它的产品能够覆盖各个档次的用户需求，且性价比不俗；同时，它那场发轫于2005年的渠道网格化战略见效了
消费电子
中国三星 （营销创新）：让一个在华销售额达到2000亿人民币的跨国公司像苹果那样活力四射，中国三星暂时还做不到。但这并不妨碍它在产品和销售手段上做出持续创新。比如在数码相机领域，它的“蓝调”做到了性能一流但价格便宜，很快就抢下了日系厂商的份额。而在液晶电视领域，它为了取悦中国消费者，宁愿承受一定的利润损失。在其他领域，如手机、视频、音频、计算机，三星也是少数几个提出“做中国人民喜爱的企业”这样口号的公司
海尔 （国际化路径创新）：忘了迷你冰箱的故事吧，这家全球第四大白电制造商正在进行一项新的试验：以全球资源的整合竞争力来进行全球化竞争。这一次，它瞄准的不再是欧美市场的缝隙，而是真正主流的高端市场。最新例证是，海尔花了2年时间，以来自中欧美日150多名工程师接力研发的方式，在2007年4月推出法式对开门冰箱，第一次向欧美高端品牌发动正面攻势。这是其全球化溢出效应的真正绽放：其在全球的16个生产基地、18个设计中心和5000多个营销网点正形成新的“共振”，以当地化设计、当地化生产、当地化销售的三位一体的本土化模式，在全球范围内试图建立一个来自中国的真正世界级品牌
医疗保健
迈瑞 （产品创新）：在长期缺乏明星的中国医疗器械行业，迈瑞医疗是一个例外，这家成立不过16年的公司已经成为GE、西门子在该领域的强劲对手，在血液分析的医疗监护设备领域拥有多个中国“第一台”。秘诀？创新——而且是低成本的创新能力。迈瑞每年10%销售额投入研发，而研发成本只有欧美企业20%左右。当它的产品大范围上市后，让近10年来国内此类医疗设备降价幅度达六成以上
诺华中国 （技术创新）：将医药研发的外包到中国已经不是什么新鲜事，但诺华制药是唯一大手笔投入于将中药与西医融合上的。虽然尚未有具体成药，但它已经从1800多种天然化合物中找出了几种有潜质治疗某些特定疾病的进一步研究对象。这种研发努力至少在一定程度上降低了其在欧美高昂的研究成本
金融
招行 （产品创新）：在中国金融业，招商银行的创新之名由来已久。如果不是与大得多的国有银行总保持服务上的差异化，这家20年前只有1亿元资本金、1个网点、36名员工的小字辈银行能否活下去都是个问题。创新对于招行而言，几乎是保持自我独立的唯一选择。它拒绝了与花旗银行的合作机会，找到台湾中信银行，靠“打下手”打造出了中国最热门的信用卡
绿色科技
通用电器中国 （绿色创新）：就像绝大多数中国人通过爱迪生的故事了解科学家，在今天的中国，通用电气正试着像其创始人一样教育大众什么是绿色科技。到目前为止，这种教育存在于两个层面。首先，它能够节约能源消耗，改善环境。其次，它是可以盈利的
东芝中国 （绿色创新）：“绿色产品”2006年度已占到东芝 71000亿日元销售额的27%，而生产中采用的创新设计、先进工艺和新型材料，也大大节约了原材料的使用 。另外，其资源回收工作也在逐步深入
餐饮
麦当劳中国 （商业模式创新）：麦当劳在2007年一改过去慢吞吞的姿态，和中石化合作迅速开出了与加油站整合在一起的得来速汽车餐厅。考虑到中石化目前有3万多个加油站，并且这个数量还在每年稳步递增，这样两个连锁帝国叠加的结果是相当可怕的。加上之前2006年在部分地区提供的24小时营业，再加上在中国大行其道的牛肉推广策略，这个慢吞吞的竞争者这次表现出了充沛的活力和进取精神
可口可乐 （产品创新）：意料之外，又是情理之中，10月14日可口可乐与中国中医科学院合作组建“中医药研究中心”。它将根据中医学基础理论及中医药原料开发健康性重要饮料。显然，这是可乐在看到王老吉打开了凉茶市场后的跟进——得承认，在针对中国开发出果粒橙后，可口可乐对中国人的口味理解多了
零售
百思买中国 （商业模式创新）：百思买中国目前更像个创新的形象而不是实体。因为它在2007年终了还是一家孤零零的店面。但百思买也还是用特别的产品销售分类和服务给中国的家电零售业上了一课：它坚持让购物环境变得宽松舒适，并且再使用厂商派来的促销员。这样一来，它就可以不按品牌而是按品类来陈列和销售货物。
