中国微车之王只用了短短半年时间就在轿车领域一战成名。方法？用灵活的土战术彻底打破由跨国公司制订的国际化标准流程
五菱“神话”
谁也没想到，一款主攻中国农村市场的微型商用车“五菱之光”能在美国《福布斯》杂志2011年全球销量最好的12款车排名中名列第三，并被《福布斯》称之为“地球上最重要的一款车”。
这样的成绩，也让由上海汽车、通用汽车和柳州五菱集团三方合资的上汽通用五菱在2011年全年累计销量突破130万辆，占领了中国微型商用车市场的半壁江山，相当于平均每5秒钟就卖出一辆车。
十年前，美国通用汽车通过一个偶然的机会，寻找到这个偏隅广西柳州的国有小企业。当时决定出资入股时，这个品牌当年的销量只有14.7万辆，正在盈利边缘挣扎，通用董事会只希望根据中国政策，寻找一个工厂生产自己不擅长的微型轿车。
这笔不起眼的投资在通用内部甚至鲜为人知，如今则被誉为“神来之笔”。近日，总经理沈阳在接受《环球企业家》专访时开玩笑称：“我们伟大的董事会总认为上汽通用五菱是无所不能的！”当微型商用车市场的成功开始触及天花板，从股东到合资企业自身都一致冀望：在乘用车领域也能复制这样的成功。
虽然中国车市的高速增长在2011年开始急速刹车，然而从去年8月份上汽通用五菱推出第一款宝骏630至今，开局相当成功，2012年1月份销量达到了9000台以上。这个全新的品牌就像一匹黑马，成功触动了经济型轿车细分市场的格局，对自主品牌的冲击犹为显著。
如果从产品来看，这款打着盾形马首标的宝骏630并没有什么性感越位的地方，与一般合资公司迥异的是，这款源自凯越平台的全新品牌完全由合资公司上汽通用五菱主导开发，因而最终上市的产品也得到了最大程度的本土化调整。
在中国合资车企中，很少有企业能够像上汽通用五菱一样享有如此充分的自主权，宝骏的成功或许能为后合资时代的中国车企提供一个良好的范本。
沈阳是谁？
柳州地处广西壮族自治区，唐朝被流放至此的一代诗宗柳宗元曾经发出了“城上高楼接大荒，海天愁思正茫茫”的感叹，而上汽通用五菱总经理沈阳却对这片偏远的土地有着完全不同的感情，从1985年只身来到柳州加入柳州微型汽车厂（上汽通用五菱的前身）之后，他在这里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，沈阳接任上汽通用五菱董事、总经理，一干就是十年，而这十年间，位于上海的兄弟公司上海通用的总经理一职至少更换了三次。
眼前这位身着工服和工友们上下打成一片的合资公司老总更像一个劳心劳力的创业家，而不是心系个人前程的职业经理人。
合资车企总经理十年不动，这在中国汽车界是一个异数，除了个人的执着以外，偏远的地势也是一个客观因 素。
自2001年中国汽车业勃发的这十年间，股东上海汽车和通用汽车的主要精力放在一二线大城市，而他们对于中国的内陆市场完全陌生。
2002年，通用由于广州标致项目失利，而跟随上海汽车投资柳微，并没有对农村市场寄予厚望，而是希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目。沈阳向《环球企业家》回忆说：“2003年的时候，通用花了十年时间约10亿美金做了一个实验性的两厢轿车，是一个复合材料的车，材质类似玻璃钢，是一次成型的。但是因为这种复合材料和传统汽车在结构方面有很大的区别，缝隙厚度都比传统轿车要大。但是最后上市阶段，通用的大佬们都觉得不满意。”
这是通用汽车试图主导并且打造经济型轿车的第一次尝试，结果以失败告终。最根本的原因是并没有对“亚洲家庭用车”的市场需求有着充分的本土化认识，这是一款停留在美国人对于亚洲低端轿车假想世界中的超现实产品。
在这种尴尬的情况下，上汽通用五菱只能继续专注于微型商用车市场，“合资时候我们五菱之光是一塌糊涂，很多的问题，我记得质量问题的解决是花了四五个月的时间，当时所有的大佬都到现场。”沈阳告诉记者，那个时候雄霸微车市场的是长安。
“当时企业的经营结果比较糟糕，非常严峻，应收账款比我们全年的销售额都要大。车子出去了，收不回来的款太多，而且机构臃肿。为了企业轻装上阵，搞了三项制度改革。五菱当时部门有三四十个，总监减掉了2/3，很多干部都下岗了，很多处室都减掉了。”袁智军是上汽通用五菱负责生产制造的副总经理，公司二把手。
跟沈阳大大咧咧、粗中有细的性格不同，技术出身的袁智军，一眼看上去就是个安静的人。有人戏称：“一个是司令，一个像政委”。这种性格上的差异，让两人形成了很好的互补：沈阳负责跟上汽和通用沟通要资源，袁智军踏实做好后勤生产工作。
按照那时候的情形，上汽和通用对于这家在盈利边缘挣扎的车企业并没有抱太大希望，相比而言，上海通用才是两个股东牢牢攥在手心的宠儿。对比当年和如今的巨大落差，上汽通用五菱确是“无心插柳”的结果。
不过，通用汽车和上海汽车确实提供了强有力的技术支持，帮助柳州五菱改进了这种原本主要是农民和小业主们驾驶的工艺简陋的农用车。此后五菱车确实变得坚固和耐用，能够更好应对糟糕的路面。
由于此时通用中国业务的重心是上汽通用，对五菱插手不多，沈阳原来的管理和运营风格得以维系。这种“放养”也让上汽通用五菱，比别的合资公司享有更充分的自主权。
据沈阳回忆，“05、06年正是五菱势头很猛的时候，05年开始建发动机工厂，07年开始投产。”如同其他合资公司外方希望主导产品研发一样，2007年，当上汽通用五菱在微车领域初露头角之际，通用又一次跃跃欲试，由股东方通用汽车主导开发了一款五菱鸿途，定位高端微面，但因价格较高等原因，从大城市的实验室走出来的鸿途卖不过土生土长的五菱之光。之后迅速在国内停产。
五菱鸿途的失败，让通用汽车再一次感受到了深入广袤无垠的中国内陆市场的迷茫，加上上汽通用五菱在微车领域的超级增长，至此，上汽通用五菱“以我为主，集成资源，共享式的研发”的模式，才真正被通用接受。
显然，这种白皮黄瓤的公司性格，是经过无数次试错换来的。很难评价上汽通用五菱到底是一家合资企业还是一家自主企业，技术和质量是与跨国车企接轨的，但管理、销售，尤其是产品价格有着深深的本土烙印，以及沈阳个人务实、灵活的作风。
可以这样说，沈阳领导的上汽通用五菱在通用和上汽的体系中是不可代替的，也是难以复制的重要业务模块。
游击战术
由此，上汽通用五菱走出了一条特别的合资路线。有别于启辰等由外资方主导开发的同类产品，宝骏也是由上汽通用五菱自己主导开发的。
上汽通用五菱销售公司总经理杨杰向记者坦承：“2003年五菱卖了20多万，已经占据细分市场的20%，企业需要寻求新的增长点，到2006年这个问题就比较迫切了，在微型车商用市场我们实际的市场份额已经将近一半，碰到天花板，我们也研究过轻卡重卡，最后觉得乘用车最合适，因为股东方也有资源能够支持。”
“宝骏是从上汽通用五菱的地上长出来的，不是为了迎合自主创新，或者迎合乘用车发展凭空设计出来的。”沈阳对外界说宝骏是合资自主品牌一直不理解，“产品开发上主要还是借鉴参照凯越的路线，但是我们也通过学习，集成各方资源联合开发，对结构空间、动力总成、悬挂、车身都做了很多改变，并且把凯越发现和存在的很多问题都消除掉了。”
宝骏用的是外资汽车的资源，走的是自主品牌完全本土化的开发流程和运营模式。杨杰告诉记者，通用汽车的泛亚技术中心提供了底盘技术、外形设计以及宝贵的经验，在制造的过程中，引入了通用汽车和上汽集团的工艺和标准，在零部件采购方面共享上汽通用的丰厚资源，因此有低成本优势。但是，“在开发流程上，通用的‘品牌屋’模式是先把品牌定义好了，再去看品牌下面的产品，甚至底盘调校性能、造型风格都要和品牌相匹配，而我们是品牌和产品同时展开，甚至产品构思的时间比品牌还略微超前。”
从2010年11月18日宝骏630下线到2011年8月9日该车型在成都上市，沈阳强势干预了宝骏630的品牌，成立小组直接向自己汇报，“按照通用流程的话，上市之前改内饰的话都相当难，最后我说绝对不能按照通用流程来了。”上海车展上，沈阳把泛亚设计师、内饰供应商都一一拉到展台上，跟他们说这里那里要修改，你们赶快行动。
“平时把他们聚到一起不容易，车展他们都在，而且竞争对手的车型就在我们对面，好坏一眼就能看出来。”在沈阳的干预下，这款新车经过了无数轮的修改，融入了通用的技术标准和他对中国汽车消费市场的想法，“不记得整改了多少次，因为一直在调整。”
在曾经被通用派驻到上汽通用五菱的副总经理钱惠康看来，上汽通用五菱的企业文化是简单、高效、务实。这和讲究流程、按规章办事的外资企业文化非常不同。即使和兄弟公司上海通用也非常不同：除了乘用车这块现在采用了通用的一些标准和人员，四大体系（冲压、焊接、涂装、总装）都是按照自己的做法来做的。
所谓真正的本土化就是最大程度了解客户的需求，而外资车企惯用循规蹈矩的调查问卷等手法，往往在中国内陆市场很难获得真实的答案，上汽通用五菱采用了一些“本土化”的方法去获得真实的信息。
沈阳自诩“轿车领域自己是一个小学生”。一向低调行事的他，开始在大大小小的场合露面，面对媒体、经销商甚至车主，他都以一种虚心的态度请教、学习，希望进一步完善宝骏车型及品牌运作。而这位奉行中国传统文化，喜从《孙子兵法》中研习经营之道的企业家甚至经常会在各种汽车论坛上“潜水”，获得客户真实的需求和评价。而销售公司总经理杨杰在邀请客户、经销商参加的座谈会上，往往一聊就是三个钟头。
而在聘请了台湾某知名广告公司为宝骏630策划品牌口号时，也打破常规，在最后时刻弃用了广告公司提出的生涩拗口的“骏达，皆可达”的口号，而使用了沈阳自己想出的“可靠的伙伴”，由于宝骏630定位在三四线城市甚至是欠发达的小县城人群，这句直白的广告语为品牌的形象增加了不少印象分。
上汽通用五菱更像是一支游击战队，虽然配备了美式先进武器，但是在战术上却更灵活随机，不拘泥于“正规军”的形式和流程。
凝聚力
一个从来没有轿车经验，靠生产低油耗、大空间，实用但并不美观的微型面包车的公司，能把宝骏630卖到一个月近万辆，半年时间就挤进经济型轿车前三名，让所有人都感到意外。
沈阳和杨杰有一个看法是一致的：除了上汽、通用的技术资源和灵活的本土化运营之外，经销商的高度忠诚，是自己能够一呼百应的最主要原因之一。
“很多经销商的老板原来没什么钱，开个破面包车拉运输或者在国企上班，这些年跟着五菱一起发展，有一种感情的存在。”杨杰告诉记者，宝骏的大部分经销商都是小经销商，小才会把卖五菱车当做自己生存和致富的唯一途径。
有个例子很能说明问题。上汽通用五菱某个月，要让经销商给客户送七百份100块钱的礼物，共七万块钱，即使厂家不去考核，大部分经销商也会去投入这笔钱。
宝骏的一家广州经销商在开业的一个月时间内就接到630的订单逾百台，换算过来平均每天就有三个人买宝骏车，这个成绩对于刚成立一年左右的新汽车品牌已经相当了不起。
更让人印象深刻的是，宝骏630获得可观的销量不是靠大幅打折或采用那些花钱的营销策略—它是一个全新的品牌，而且还是一个完全重新建立的销售网络。6万多的价格基本没有太大的终端让利空间，局部地区甚至小幅度加价。
“凝聚力是五菱企业的一种积累，经销商渠道绝大多数沈总都认识，融合性很强。”杨杰心里很清楚，经销商只要能挣钱就会跟着你干，“当时要推出新品牌宝骏，绝大多数经销商都响应。有一些经销商想法特别简单，过去十年跟着上汽通用五菱，他们说什么我们就做什么，所以我发财了，现在也是这样。”
一家云南经销商甚至组织自己员工拍微电影《幸福启航》，拍得很生涩，请的都是自己员工，但这种热情让杨杰很感动，“周围的人都在做一件事情就觉得很有力 量。”
根据柳州当地一家宝骏经销商的客户资料统计，如今宝骏的车主里面大约只有25%是真正城市里的小白领，其余75%都是从下面的县城来的，以及来自于小县城，但正在城市里做小生意的人。他告诉记者：“并不是因为小白领不适合不喜欢，确实是在那个人群中知名度比较 高。”
从8月份上市至今，销售团队还来不及好好想想，这首个轿车产品该有怎样区别于以往的营销策略。宝骏的开局较为成功，但要完成从商用车向乘用车领域的切换仍然充满了挑战，毕竟上汽通用五菱团队以前主要接触的是农村市场，要想渠道向上还有一个过程。
杨杰告诉记者，五菱的经销商习惯于在店内或者卖场招揽客户，五菱车主成交的过程也很短，许多是带着现金来的。但是买宝骏的不一样，他会看很多品牌，然后要问你近期是不是有促销活动。
宝骏第一期客户调查结果出来后，很多用户反映：销售顾问不太专业，但是很热情。这个结论让杨杰感到意外。“居然有顾客说销售员都不如他懂车，但是够热情，不买都觉得不好意思。我们一直强调卖车的专业性，中国人消费过程中的感性因素，现在看是一个值得我们研究的新课题。”
杨杰承认，宝骏的销售顾问对客户的跟踪还需要加强。因为宝骏所处的经济型轿车这一细分市场将会面临白热化的竞争。东风日产自主品牌启辰首款车型今年四五月份上市，销售目标是今年8个月达到6万辆。而福特亚太和非洲区域运营主管辛瑞奇也曾表示，公司最终计划要在中国低价小型车市场一争高下。
受市场饱和与交通管制对汽车销售的影响，沿海发达地区长达10年的汽车销售激增的势头逐渐消退，一些内陆地区乃至农村县城都将成为汽车生产商开拓市场的新阵地。中国欠发达地区有了越来越多买得起经济型汽车的致富村民。
通用汽车估计中国经济型汽车市场规模已经达到每年600万辆，比法国和日本等主要汽车市场要大。该市场主要由中国公司主导，包括浙江吉利控股集团和奇瑞汽车有限公司。
通用汽车与上海汽车非常看好新推出的宝骏品牌在中国内陆城市的市场前景。双方打算在柳州建立一个全新的工厂专门生产宝骏轿车，年设计产能40万辆。2012年底前该工厂就会投产。除了规划当中的自动挡版本之外，宝骏630明年会有新的动力版本面世。并计划每年将推出一款新产品，五年内覆盖从A级、A0级到A00级市场，未来会继续开发SUV、MPV等其他乘用车型。
据美国咨询公司Alix Partners估计，未来四年中国年收入在人民币六万元以上的家庭将增加近一倍，至6560万户。年收入人民币六万元被认为足够一个家庭购买一辆经济型汽车了。宝骏630正是定位在6万元的价格区间。
虽然在这个价格区间上的产品可复制性很高，然而上汽通用五菱的这种独特的成功模式很难被复制。
这样的成绩，也让由上海汽车、通用汽车和柳州五菱集团三方合资的上汽通用五菱在2011年全年累计销量突破130万辆，占领了中国微型商用车市场的半壁江山，相当于平均每5秒钟就卖出一辆车。
十年前，美国通用汽车通过一个偶然的机会，寻找到这个偏隅广西柳州的国有小企业。当时决定出资入股时，这个品牌当年的销量只有14.7万辆，正在盈利边缘挣扎，通用董事会只希望根据中国政策，寻找一个工厂生产自己不擅长的微型轿车。
这笔不起眼的投资在通用内部甚至鲜为人知，如今则被誉为“神来之笔”。近日，总经理沈阳在接受《环球企业家》专访时开玩笑称：“我们伟大的董事会总认为上汽通用五菱是无所不能的！”当微型商用车市场的成功开始触及天花板，从股东到合资企业自身都一致冀望：在乘用车领域也能复制这样的成功。
虽然中国车市的高速增长在2011年开始急速刹车，然而从去年8月份上汽通用五菱推出第一款宝骏630至今，开局相当成功，2012年1月份销量达到了9000台以上。这个全新的品牌就像一匹黑马，成功触动了经济型轿车细分市场的格局，对自主品牌的冲击犹为显著。
如果从产品来看，这款打着盾形马首标的宝骏630并没有什么性感越位的地方，与一般合资公司迥异的是，这款源自凯越平台的全新品牌完全由合资公司上汽通用五菱主导开发，因而最终上市的产品也得到了最大程度的本土化调整。
在中国合资车企中，很少有企业能够像上汽通用五菱一样享有如此充分的自主权，宝骏的成功或许能为后合资时代的中国车企提供一个良好的范本。
沈阳是谁？
柳州地处广西壮族自治区，唐朝被流放至此的一代诗宗柳宗元曾经发出了“城上高楼接大荒，海天愁思正茫茫”的感叹，而上汽通用五菱总经理沈阳却对这片偏远的土地有着完全不同的感情，从1985年只身来到柳州加入柳州微型汽车厂（上汽通用五菱的前身）之后，他在这里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，沈阳接任上汽通用五菱董事、总经理，一干就是十年，而这十年间，位于上海的兄弟公司上海通用的总经理一职至少更换了三次。
眼前这位身着工服和工友们上下打成一片的合资公司老总更像一个劳心劳力的创业家，而不是心系个人前程的职业经理人。
合资车企总经理十年不动，这在中国汽车界是一个异数，除了个人的执着以外，偏远的地势也是一个客观因 素。
自2001年中国汽车业勃发的这十年间，股东上海汽车和通用汽车的主要精力放在一二线大城市，而他们对于中国的内陆市场完全陌生。
2002年，通用由于广州标致项目失利，而跟随上海汽车投资柳微，并没有对农村市场寄予厚望，而是希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目。沈阳向《环球企业家》回忆说：“2003年的时候，通用花了十年时间约10亿美金做了一个实验性的两厢轿车，是一个复合材料的车，材质类似玻璃钢，是一次成型的。但是因为这种复合材料和传统汽车在结构方面有很大的区别，缝隙厚度都比传统轿车要大。但是最后上市阶段，通用的大佬们都觉得不满意。”
这是通用汽车试图主导并且打造经济型轿车的第一次尝试，结果以失败告终。最根本的原因是并没有对“亚洲家庭用车”的市场需求有着充分的本土化认识，这是一款停留在美国人对于亚洲低端轿车假想世界中的超现实产品。
在这种尴尬的情况下，上汽通用五菱只能继续专注于微型商用车市场，“合资时候我们五菱之光是一塌糊涂，很多的问题，我记得质量问题的解决是花了四五个月的时间，当时所有的大佬都到现场。”沈阳告诉记者，那个时候雄霸微车市场的是长安。
“当时企业的经营结果比较糟糕，非常严峻，应收账款比我们全年的销售额都要大。车子出去了，收不回来的款太多，而且机构臃肿。为了企业轻装上阵，搞了三项制度改革。五菱当时部门有三四十个，总监减掉了2/3，很多干部都下岗了，很多处室都减掉了。”袁智军是上汽通用五菱负责生产制造的副总经理，公司二把手。
跟沈阳大大咧咧、粗中有细的性格不同，技术出身的袁智军，一眼看上去就是个安静的人。有人戏称：“一个是司令，一个像政委”。这种性格上的差异，让两人形成了很好的互补：沈阳负责跟上汽和通用沟通要资源，袁智军踏实做好后勤生产工作。
按照那时候的情形，上汽和通用对于这家在盈利边缘挣扎的车企业并没有抱太大希望，相比而言，上海通用才是两个股东牢牢攥在手心的宠儿。对比当年和如今的巨大落差，上汽通用五菱确是“无心插柳”的结果。
不过，通用汽车和上海汽车确实提供了强有力的技术支持，帮助柳州五菱改进了这种原本主要是农民和小业主们驾驶的工艺简陋的农用车。此后五菱车确实变得坚固和耐用，能够更好应对糟糕的路面。
由于此时通用中国业务的重心是上汽通用，对五菱插手不多，沈阳原来的管理和运营风格得以维系。这种“放养”也让上汽通用五菱，比别的合资公司享有更充分的自主权。
据沈阳回忆，“05、06年正是五菱势头很猛的时候，05年开始建发动机工厂，07年开始投产。”如同其他合资公司外方希望主导产品研发一样，2007年，当上汽通用五菱在微车领域初露头角之际，通用又一次跃跃欲试，由股东方通用汽车主导开发了一款五菱鸿途，定位高端微面，但因价格较高等原因，从大城市的实验室走出来的鸿途卖不过土生土长的五菱之光。之后迅速在国内停产。
五菱鸿途的失败，让通用汽车再一次感受到了深入广袤无垠的中国内陆市场的迷茫，加上上汽通用五菱在微车领域的超级增长，至此，上汽通用五菱“以我为主，集成资源，共享式的研发”的模式，才真正被通用接受。
显然，这种白皮黄瓤的公司性格，是经过无数次试错换来的。很难评价上汽通用五菱到底是一家合资企业还是一家自主企业，技术和质量是与跨国车企接轨的，但管理、销售，尤其是产品价格有着深深的本土烙印，以及沈阳个人务实、灵活的作风。
可以这样说，沈阳领导的上汽通用五菱在通用和上汽的体系中是不可代替的，也是难以复制的重要业务模块。
游击战术
由此，上汽通用五菱走出了一条特别的合资路线。有别于启辰等由外资方主导开发的同类产品，宝骏也是由上汽通用五菱自己主导开发的。
上汽通用五菱销售公司总经理杨杰向记者坦承：“2003年五菱卖了20多万，已经占据细分市场的20%，企业需要寻求新的增长点，到2006年这个问题就比较迫切了，在微型车商用市场我们实际的市场份额已经将近一半，碰到天花板，我们也研究过轻卡重卡，最后觉得乘用车最合适，因为股东方也有资源能够支持。”
“宝骏是从上汽通用五菱的地上长出来的，不是为了迎合自主创新，或者迎合乘用车发展凭空设计出来的。”沈阳对外界说宝骏是合资自主品牌一直不理解，“产品开发上主要还是借鉴参照凯越的路线，但是我们也通过学习，集成各方资源联合开发，对结构空间、动力总成、悬挂、车身都做了很多改变，并且把凯越发现和存在的很多问题都消除掉了。”
宝骏用的是外资汽车的资源，走的是自主品牌完全本土化的开发流程和运营模式。杨杰告诉记者，通用汽车的泛亚技术中心提供了底盘技术、外形设计以及宝贵的经验，在制造的过程中，引入了通用汽车和上汽集团的工艺和标准，在零部件采购方面共享上汽通用的丰厚资源，因此有低成本优势。但是，“在开发流程上，通用的‘品牌屋’模式是先把品牌定义好了，再去看品牌下面的产品，甚至底盘调校性能、造型风格都要和品牌相匹配，而我们是品牌和产品同时展开，甚至产品构思的时间比品牌还略微超前。”
从2010年11月18日宝骏630下线到2011年8月9日该车型在成都上市，沈阳强势干预了宝骏630的品牌，成立小组直接向自己汇报，“按照通用流程的话，上市之前改内饰的话都相当难，最后我说绝对不能按照通用流程来了。”上海车展上，沈阳把泛亚设计师、内饰供应商都一一拉到展台上，跟他们说这里那里要修改，你们赶快行动。
“平时把他们聚到一起不容易，车展他们都在，而且竞争对手的车型就在我们对面，好坏一眼就能看出来。”在沈阳的干预下，这款新车经过了无数轮的修改，融入了通用的技术标准和他对中国汽车消费市场的想法，“不记得整改了多少次，因为一直在调整。”
在曾经被通用派驻到上汽通用五菱的副总经理钱惠康看来，上汽通用五菱的企业文化是简单、高效、务实。这和讲究流程、按规章办事的外资企业文化非常不同。即使和兄弟公司上海通用也非常不同：除了乘用车这块现在采用了通用的一些标准和人员，四大体系（冲压、焊接、涂装、总装）都是按照自己的做法来做的。
所谓真正的本土化就是最大程度了解客户的需求，而外资车企惯用循规蹈矩的调查问卷等手法，往往在中国内陆市场很难获得真实的答案，上汽通用五菱采用了一些“本土化”的方法去获得真实的信息。
沈阳自诩“轿车领域自己是一个小学生”。一向低调行事的他，开始在大大小小的场合露面，面对媒体、经销商甚至车主，他都以一种虚心的态度请教、学习，希望进一步完善宝骏车型及品牌运作。而这位奉行中国传统文化，喜从《孙子兵法》中研习经营之道的企业家甚至经常会在各种汽车论坛上“潜水”，获得客户真实的需求和评价。而销售公司总经理杨杰在邀请客户、经销商参加的座谈会上，往往一聊就是三个钟头。
而在聘请了台湾某知名广告公司为宝骏630策划品牌口号时，也打破常规，在最后时刻弃用了广告公司提出的生涩拗口的“骏达，皆可达”的口号，而使用了沈阳自己想出的“可靠的伙伴”，由于宝骏630定位在三四线城市甚至是欠发达的小县城人群，这句直白的广告语为品牌的形象增加了不少印象分。
上汽通用五菱更像是一支游击战队，虽然配备了美式先进武器，但是在战术上却更灵活随机，不拘泥于“正规军”的形式和流程。
凝聚力
一个从来没有轿车经验，靠生产低油耗、大空间，实用但并不美观的微型面包车的公司，能把宝骏630卖到一个月近万辆，半年时间就挤进经济型轿车前三名，让所有人都感到意外。
沈阳和杨杰有一个看法是一致的：除了上汽、通用的技术资源和灵活的本土化运营之外，经销商的高度忠诚，是自己能够一呼百应的最主要原因之一。
“很多经销商的老板原来没什么钱，开个破面包车拉运输或者在国企上班，这些年跟着五菱一起发展，有一种感情的存在。”杨杰告诉记者，宝骏的大部分经销商都是小经销商，小才会把卖五菱车当做自己生存和致富的唯一途径。
有个例子很能说明问题。上汽通用五菱某个月，要让经销商给客户送七百份100块钱的礼物，共七万块钱，即使厂家不去考核，大部分经销商也会去投入这笔钱。
宝骏的一家广州经销商在开业的一个月时间内就接到630的订单逾百台，换算过来平均每天就有三个人买宝骏车，这个成绩对于刚成立一年左右的新汽车品牌已经相当了不起。
更让人印象深刻的是，宝骏630获得可观的销量不是靠大幅打折或采用那些花钱的营销策略—它是一个全新的品牌，而且还是一个完全重新建立的销售网络。6万多的价格基本没有太大的终端让利空间，局部地区甚至小幅度加价。
“凝聚力是五菱企业的一种积累，经销商渠道绝大多数沈总都认识，融合性很强。”杨杰心里很清楚，经销商只要能挣钱就会跟着你干，“当时要推出新品牌宝骏，绝大多数经销商都响应。有一些经销商想法特别简单，过去十年跟着上汽通用五菱，他们说什么我们就做什么，所以我发财了，现在也是这样。”
一家云南经销商甚至组织自己员工拍微电影《幸福启航》，拍得很生涩，请的都是自己员工，但这种热情让杨杰很感动，“周围的人都在做一件事情就觉得很有力 量。”
根据柳州当地一家宝骏经销商的客户资料统计，如今宝骏的车主里面大约只有25%是真正城市里的小白领，其余75%都是从下面的县城来的，以及来自于小县城，但正在城市里做小生意的人。他告诉记者：“并不是因为小白领不适合不喜欢，确实是在那个人群中知名度比较 高。”
从8月份上市至今，销售团队还来不及好好想想，这首个轿车产品该有怎样区别于以往的营销策略。宝骏的开局较为成功，但要完成从商用车向乘用车领域的切换仍然充满了挑战，毕竟上汽通用五菱团队以前主要接触的是农村市场，要想渠道向上还有一个过程。
杨杰告诉记者，五菱的经销商习惯于在店内或者卖场招揽客户，五菱车主成交的过程也很短，许多是带着现金来的。但是买宝骏的不一样，他会看很多品牌，然后要问你近期是不是有促销活动。
宝骏第一期客户调查结果出来后，很多用户反映：销售顾问不太专业，但是很热情。这个结论让杨杰感到意外。“居然有顾客说销售员都不如他懂车，但是够热情，不买都觉得不好意思。我们一直强调卖车的专业性，中国人消费过程中的感性因素，现在看是一个值得我们研究的新课题。”
杨杰承认，宝骏的销售顾问对客户的跟踪还需要加强。因为宝骏所处的经济型轿车这一细分市场将会面临白热化的竞争。东风日产自主品牌启辰首款车型今年四五月份上市，销售目标是今年8个月达到6万辆。而福特亚太和非洲区域运营主管辛瑞奇也曾表示，公司最终计划要在中国低价小型车市场一争高下。
受市场饱和与交通管制对汽车销售的影响，沿海发达地区长达10年的汽车销售激增的势头逐渐消退，一些内陆地区乃至农村县城都将成为汽车生产商开拓市场的新阵地。中国欠发达地区有了越来越多买得起经济型汽车的致富村民。
通用汽车估计中国经济型汽车市场规模已经达到每年600万辆，比法国和日本等主要汽车市场要大。该市场主要由中国公司主导，包括浙江吉利控股集团和奇瑞汽车有限公司。
通用汽车与上海汽车非常看好新推出的宝骏品牌在中国内陆城市的市场前景。双方打算在柳州建立一个全新的工厂专门生产宝骏轿车，年设计产能40万辆。2012年底前该工厂就会投产。除了规划当中的自动挡版本之外，宝骏630明年会有新的动力版本面世。并计划每年将推出一款新产品，五年内覆盖从A级、A0级到A00级市场，未来会继续开发SUV、MPV等其他乘用车型。
据美国咨询公司Alix Partners估计，未来四年中国年收入在人民币六万元以上的家庭将增加近一倍，至6560万户。年收入人民币六万元被认为足够一个家庭购买一辆经济型汽车了。宝骏630正是定位在6万元的价格区间。
虽然在这个价格区间上的产品可复制性很高，然而上汽通用五菱的这种独特的成功模式很难被复制。
