中国汽车业昔日无可争议的霸主，在戏剧性滑落后，又戏剧性复兴。 请看范安德的教战手册
大众中国的防守反击
【进攻状态】
作为大众汽车集团中国总裁兼CEO，即将知天命的德国人范安德（Winfried Vahland）可谓拥有着中国汽车界最为棘手的工作。
2004年，时任大众汽车集团全资子公司斯柯达汽车副董事长的他来到海南三亚，在万豪酒店与上海大众汽车总经理陈志鑫和上海大众销售与市场执行经理叶永明一起，共同商讨大众集团与上海大众关于斯柯达品牌的合作。会谈在封闭的会议室中持续了三天，筋疲力尽的范安德在最后一天摊牌说，如果双方仍然无法达成一致，他马上就打道回府。陈志鑫和叶永明把他拉出了地下会议室。当三人在海景大堂里终于达成一致时，叶永明甚至抢过大堂歌手的麦克风，高歌一曲。
尽管中国的汽车市场竞争已空前激烈，而大众在中国占有半壁江山的时代已经结束，但范安德和他的中国伙伴当时仍有充足的理由相信大众在中国的好日子仍将继续：2004年大众在中国的盈利还高达2.22亿欧元。
事实不到一年，便是冰火两重天。在一片惊叹声中，2005年大众汽车在中国市场出现了1.19亿欧元的运营亏损，曾经高达60%多的市场份额也跌至17.3%，上海大众保持多年的年度销售冠军宝座也在去年拱手相让给上海通用。
何以至此？根本上说，中国汽车市场变化的速度超过了大众响应的速度：汽车市场在迅速启动，由于超过50%的消费者都是第一次购车，也就没有品牌忠诚度可言。结果使得通用这样在美国深陷泥潭的厂商在中国找到了翻身的机会；而丰田这样极具进攻性的选手在中国也开始完成全面布局，并开足马力；即便是奇瑞、吉利这样一度被业界嘲笑的新入局者，现在也不可同日而语。
这种情势中，舆论长期以来对大众中国僵硬战略的抨击似乎都在应验：它在中国的两个合作伙伴间内耗严重；它用一款阵旧的桑塔纳车型打天下的做法早已不合时宜；而它中国业务管理体系漫长而低效的反馈机制更是让它的应变能力大打折扣。言而总之，一个成功反而是失败之母的经典案例。
范安德从未想过，挽狂澜于既倒的重任这次会落在自己肩上：去年7月，大众汽车CEO毕瑞德（Bernd Pischetsrieder）找到范安德，希望他出任中国总裁，范当场应允。
“在德语里把我这样的人称作‘有一颗狮子的心’，一个普通的任务不会让我感兴趣。”在最近接受《环球企业家》独家专访时，自上任以来刻意保持低调的范安德如是说。
毕瑞德看中的是范安德的国际化视野尤其是在新兴市场的工作经验：他在通用汽车学院获得MBA学位，之后顺理成章的进入通用旗下的欧宝汽车负责战略项目和投资管理。随后他加入大众汽车集团，在大众巴西公司负责财务和企业战略。在那里，他经历了金融危机的极端考验：1997年，巴西的汽车工业在一个月内销量缩水一半，一天内币值贬值一半，范安德不得不选择裁员。“那是我这辈子做的最痛苦的决定，以后我再也不想经历。”范安德回忆说，“就像大地震一样，我们需要一切重来。那需要勇气。”
这次，毕瑞德给了范安德充分的授权：过去，大众在中国有中国总裁，在德国总部还有中国业务最高负责人。现在，范安德的角色将两个职位合二为一。
即便如此，让大众在中国重新上路，对拥有大众集团的试车手驾照（据说大众集团总计30多万人中只有约100人拥有这种驾照）的范安德来说仍是一个巨大挑战。
真正的困难和尴尬之处在于：尽管大众已进入中国市场20多年，却并未像后来者丰田那样拥有一个清晰的品牌形象——消费者记住的是车型品牌而非“大众”品牌；而其两个合作企业间，也未形成一个统一的企业文化。
改变这一切，范得两线作战：一方面，他得说服两个强势的中方伙伴面对现实，步调一致，避免兄弟阋墙；另一方面，他更得说服以顽固著称的德国总部，对中国这个大众品牌产品全球第一大市场采取更为灵活变通的策略。为此，范安德不仅需要一个清晰的扭亏计划，更需要更大的权力，以及更多贴近中国市场需求的车型。
其结果便是去年10月奥林匹克复兴计划的出台，旨在“中国汽车市场的激烈竞争中，永远处在领先地位”。没有公布的时间表则是：在2008年重回市场销售第一的位置。在今年则需完成三个中期目标：销量要超过2005年的60万辆；稳定住原有的市场份额；财务上实现盈利。
现在看来，时间站在范安德这一边。在该计划执行一周年之际，范安德已经提前实现了这三个目标：大众品牌今年前10个月实际销量就已经超过了60万辆，尽管中国汽车市场在下半年已开始放缓，但大众销量在今年第三季度仍超越去年同期水平。同时，截至第三季度，大众品牌的市场份额达到17.5%，超过去年同期。而在今年重新实现盈利也是板上钉钉。
“我觉得大众在中国现在已是进攻状态。”范安德告诉《环球企业家》，“对我来说，这是我们所能够达到的最快速度。”
【数字说话】
在范安德履新之初，媒体对性急强硬的他能否真正沉下去了解中国市场心存疑虑，不过，范很快就证明了自己灵活性的一面。
他给自己制定了100天的“沉默期”，拒绝在各种公开场合露面。这段期间，他马不停蹄地奔走于北京、上海、长春和德国狼堡大众总部之间，努力修建狼堡与北京之间的“快速通道，”了解两家合资公司的真实情况。个中关键：让他的中国同事、合作伙伴、业内资深人士在他面前打开话匣子：每个季度，范安德会与中高层管理人员开一次电话会议。大众中国还史无前例的开始组织季度性的员工大会，安排所有的员工坐在一起开展“家庭日”。
长期以来，大众在中国的两家合资公司都曾是大众全球范围内的明星企业，为集团贡献了丰厚的利润。这令一些大众中国的高层管理人员变得麻木：一名负责销售的副总上任2年之久甚至不知道距离公司最近的大众经销店在什么位置。在工作中永远是别人到办公室来拜见他，或者在饭桌上、高尔夫球场才能够看到他的身影。
范安德是“没有调查，就没有发言权”的忠实信徒。与前任事先张扬造访经销商的作风不同，他会带着助理甚至独自一人，突然走进一汽大众或者上海大众的经销店。在出差时，他也会打听到附近大众经销店的位置然后赶过去。当看到问题时，他会悄悄地记录下来，有时则用数码相机将反映问题的情况拍摄下来，然后把照片寄给合资伙伴。
他的同事或合资伙伴现在有足够的理由对其敬畏。范安德初到中国时，只是大众汽车集团几十名副总裁之一，而今年7月，他被晋升为大众汽车集团执行副总裁，成为总部决策机构的成员之一，直接向大众集团CEO毕瑞德汇报工作。
在范安德的前任时代，大众中国总裁需要向德国总部的中国业务最高负责人魏智博汇报，再提交监事会讨论。他对合资企业的统括能力实在有限：各合资企业的德方代表都向各自条线德方总部人员汇报，而中方人员提出的问题，他也无法做出即时回应，这使得中方干脆直接联系魏智博，但魏智博只有在重大活动时才会来中国，其沟通效果可想而知。
而自从范安德到任的那一刻起，大众在中国的决策中心就已经从德国的狼堡彻底搬到了北京。“我们可以随时、准时的针对中国市场的变化做出反应。我相信如果说这一年取得了一些成绩的话，这是一个非常重要的前提。”范安德说。
但范安德并不想以灵活性牺牲自己的强硬标签。他把大众汽车品牌集团主席贝瀚德(Wolfgang Bernhard)首创的封闭工作会议这种工作方式带到中国：出现问题比较棘手需要各方面协调的时候，就会在工作时间内把相关的负责人召集在一个封闭的环境里，不解决问题、不提出一个合理方案不许离开。在中国，这种会议经常从一早开到晚上10点多。在奥林匹克计划宣布后，范旋即冻结了大众及合资公司的所有人事方面的扩张以及其它不必要的开支，当有人向他提增加人事预算的提议时，范安德都会毫不留情面的拒绝，甚至不等对方把话说完。
支撑他这样做的并非是单纯的情绪，而是扎实的数字。多年的财务管理背景使得范安德习惯让数字说话——公司职员给他准备的材料，他最先能够发现的不是拼写错误。如果其中引用的数据有误，他一下子就能够发现。这种数字说话的手段在说服合资伙伴执行奥林匹克计划时尤其有效。
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【销售变革实验】
在奥林匹克计划正式公布实施前，范安德把两家合资公司的十几位领导层人员请到北京，与他们一起进行详细的交流。范的结论关键而直接：两家合资公司一定要从生产导向型企业向市场导向型企业转变。
范安德确信，让大众在中国深陷泥潭有两大直接原因：以生产推动销售的销售模式和居高不下的生产成本。
从2004年开始大众经销商的库存都非常严重，2005年年初大众品牌的产品总库存一度高达16-17万辆。当时在两家合资公司中，一汽大众的销售情况更为糟糕。部分一汽大众经销商的库存会超过正常库存数量的一倍，达到3-4个月库存。这种由于一汽大众以生产推动销售的填鸭式做法甚至导致一些经销商出现了销量负增长。
范安德发现，这种库存积压主要是由于合资公司开足马力全力生产造成制造与市场真实需求的脱节。于是他迅即决定停止大众在中国的产能扩张，并辅以降价措施以消化库存。停止产能扩张的举措让大众受到媒体指责，但范安德并不想妥协。到2005年底，大众品牌产品的库存就已经降到8万辆。
关键仍是销售模式的变革。对于问题最严重的一汽大众来说，人事的变革是第一步：今年1月，大众汽车集团中国副总裁苏伟铭进入一汽大众工作，作为合资公司里的中方代表担任中方第一副总及一汽大众销售公司总经理—在中国汽车业合资案中，在敏感的人事问题上有这样的解决方案还是破天荒头一遭。舆论通常把这解读为大众对合资公司加强控制力的信号。但据本刊了解，苏伟铭的任命却是一汽集团总经理竺延风主动向范安德提出的大胆建议。
新加坡籍的苏伟铭曾在2001年出任戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。上任2年后，注意细节并长于执行的苏伟铭便让长期亏损的北京吉普实现盈利。2005年3月苏转投大众汽车集团中国，成为主管市场与销售的副总裁，是范安德实施奥林匹克计划的左膀右臂。在戴克工作时，苏伟铭曾经就奔驰卡车项目与一汽大众谈判，因而与竺延风相识。
即便范安德以雷厉风行著称，竺的大胆提议仍让他非常踌躇——这样的任命势必会引起另一个合资伙伴上海大众的忌惮。在与竺延风多次会谈后，并得到大众最高管理层的许可下，范安德接受了这个提议，条件之一是苏伟铭仍在大众中国保留职务。也就是说，苏有两个老板：竺延风和范安德。为了照顾上海大众的情绪，范也派大众中国另一位副总许健为上海大众投入更多精力。
这需要当事者苏伟铭得长袖善舞：协调得好，他能够代表两个股东的想法，从而能有更好的执行；协调不好，自然是两头受气。
“目前为止，一切还好。”苏伟铭告诉《环球企业家》，“竺延风、范安德、安铁成（一汽大众总经理）和我都感觉还好。”
苏的第一板斧是借鉴跨国公司的通行做法，在一汽销售公司用所谓的战略业务单元（SBU）来代替原有的大区销售方式。苏不认为中国市场是一个同质的统一市场。他根据各个地区的特点把中国市场重新划分为5个SBU，这5个SBU各自拥有独立的预算、财务、市场营销权力。这更像是一汽大众新设了5家地区性销售子公司，各自都拥有高度的自治权但却需要完成公司制定的包括销量、利润、服务等一整套指标；而以前一汽大众的销售人员只是单纯的销售概念，并不关心利润和服务。
对细节接近偏执的热衷让苏在一汽大众赢得了“开会专家”的称号：在开会时，苏会就成本、库存和利润等问题详细拷问SBU负责人。即便在电梯里，苏也会抓着员工提问，如果对方答不上来，就得到苏的办公室里“补课”。这样面谈的对象不仅限于中高层。
一个细节即可说明问题：在一汽大众，只有适合老总发号施令的大会议室，而没有小的利于互动的小会议室。现在，苏刻意淡化级别管理的概念，有时SBU开会苏甚至只跟三级经理开会，把所有的项目都小组化，以期实现互相支援。
这无疑要在根本上重塑企业文化，挑战不难想象。“我很大胆地说，我的经管会都会支持我。到现在，没有一件事是我想改而经管会和股东有不同意见的。”苏伟铭说。
为确保成功，苏在内部大力推行“压力管理”，方法则是用流程管理来代替原有的关系管理，让“每个人每一天都有压力”。对经销商，苏也施以重拳。他要求IBM等3家IT公司必须为一汽大众销售公司设计出一套3年内都是国内最好的经销商管理系统（Dealer Management System，DMS），在DMS里一个很重要的部分叫做双向承诺的订货方式。一旦经销商确认了订货数量，那么如果当车辆生产出来后经销商拒绝提货，那么就会受到重罚；而反过来如果一汽大众并没有按时生产出足够数量的产品，那么也会遭受重罚。
苏承认，这样的举措在执行时会比较棘手。但他并不乏来自范安德和竺延风的鼎力支持。两人坚持的原则是：只要变革措施有七成正确，就全力支持苏去贯彻执行，而无需讨论太多。
“现在，很多内部员工对我说改组效果明显，但我认为真正体现效果应该是明年下半年。”苏伟铭说。
【重新定位】
销售变革的功效非一日之功，但成本的削减则可立竿见影。这也是丰田这样的对手屡试不爽的利器。
范安德的奥林匹克计划中备受关注的一点便是在2008年将成本降低40%。按照很多大公司惯例，这个数字并不宜对外披露，苏伟铭和公关总监杨美虹也曾一起力劝范安德不要把这个内部指标公布出去，但范安德坚持让所有人都知道这个数字，明确目标，明确压力。
好消息是，这个目标在今年底即可完成一半，而大众原定在2008年实现平均80%国产化率的目标，则很可能提前在2007年完成。关键在于范安德耗费数月，终于在今年上半年成功说服了德国总部降低了进口零部件的价格，这在很大程度上缓解了急于推新车型的两家合资伙伴的成本压力。德方表现出诚意后，也会促使中方加强成本控制——过去中德双方总在降低零部件成本方面扯皮。
在缓解燃眉之急的同时，范安德还在解决大众在中国的品牌形象不清晰的根本问题，对两个合资伙伴进行重新定位。
大众曾对两家合资公司的车型进行过精心设计，按照小型、紧凑型、中型、豪华区分定位的方法使双方的产品定位形成互补：上海大众旗下既拥有桑塔纳、帕萨特这样的中型车，也生产POLO这样的小型车；而一汽大众制造的车型中，以捷达、宝来为代表的紧凑型轿车恰好定位于帕萨特和POLO之间，而奥迪A6则是定位于帕萨特之上的豪华车。
但事实证明这种区分只是大众一厢情愿。中国消费者购买汽车经常使用的衡量标准是价格区间，品牌形象的不清晰使得两家合资伙伴陷入彼此间的恶性竞争。
范安德希望能够为这两家合资公司各自的产品找到不同的目标客户群，使他们形成合力，一致对外竞争：一汽大众定位于那些重视原汁原味的德国汽车技术的用户；上海大众则希望吸引重视时尚人群。
作为结果，一汽大众获得速腾等全新车型；有了新品牌斯柯达的上海大众则把重点放在对现有明星车型进行改款，以更贴近中国用户的需求——帕萨特领驭和POLO劲情劲取的大获成功就是典型。
尽管范安德到任时，领驭项目已经启动，他的到来仍是一个极大的促进：他协助上海大众引入了大众全球研发资源，以总设计师居纳克为首的设计团队积极与中方一起合作。由于合资公司对车型的所有开发和改进都需要获得狼堡总部的最后认证和认可，范便努力加快项目的认证速度，更重要的是，正是他积极沟通促进帕萨特领驭项目得以尽快投产——而在合资公司，一款新车型的投产，如果双方扯皮，拖个三四年都是司空见惯事。
鉴于中国消费者对价格的敏感，范安德特别要求两家合资公司的不同产品在价格上也要有所区分，以避免在价格上的内部直接竞争：两家合资公司在产品定价方面新举措，都要得到范安德的允许以后才能实施。
更大的品牌重塑举措，范安德只能等待大众总部的全球品牌定位计划出台。尽管过去几年大众曾希望通过辉腾和途锐等豪华车型提升大众品牌形象，但收效并不明显。从今年开始，大众品牌集团主席贝瀚德将会逐步在全球范围内帮助大众品牌回归“人民大众的车”这一概念。
在中国，这样的品牌诉求最终能否实现，大众能否重拾辉煌，眼下还是未定之解。但范安德对中国市场的适应速度无疑会加大大众的筹码。苏伟铭回忆，在大众中国的高管团队中，只有自己一个人讲英文，范安德因此规定大家在开会时要讲英文，但有时大家在争吵时，德国人还是会情不自禁地从英文说回德文，这时就会听见范安德大喊一声：“说英文！”
“对于范安德和大众来说，这是一个非常重要的转变。”苏伟铭说。
作为大众汽车集团中国总裁兼CEO，即将知天命的德国人范安德（Winfried Vahland）可谓拥有着中国汽车界最为棘手的工作。
2004年，时任大众汽车集团全资子公司斯柯达汽车副董事长的他来到海南三亚，在万豪酒店与上海大众汽车总经理陈志鑫和上海大众销售与市场执行经理叶永明一起，共同商讨大众集团与上海大众关于斯柯达品牌的合作。会谈在封闭的会议室中持续了三天，筋疲力尽的范安德在最后一天摊牌说，如果双方仍然无法达成一致，他马上就打道回府。陈志鑫和叶永明把他拉出了地下会议室。当三人在海景大堂里终于达成一致时，叶永明甚至抢过大堂歌手的麦克风，高歌一曲。
尽管中国的汽车市场竞争已空前激烈，而大众在中国占有半壁江山的时代已经结束，但范安德和他的中国伙伴当时仍有充足的理由相信大众在中国的好日子仍将继续：2004年大众在中国的盈利还高达2.22亿欧元。
事实不到一年，便是冰火两重天。在一片惊叹声中，2005年大众汽车在中国市场出现了1.19亿欧元的运营亏损，曾经高达60%多的市场份额也跌至17.3%，上海大众保持多年的年度销售冠军宝座也在去年拱手相让给上海通用。
何以至此？根本上说，中国汽车市场变化的速度超过了大众响应的速度：汽车市场在迅速启动，由于超过50%的消费者都是第一次购车，也就没有品牌忠诚度可言。结果使得通用这样在美国深陷泥潭的厂商在中国找到了翻身的机会；而丰田这样极具进攻性的选手在中国也开始完成全面布局，并开足马力；即便是奇瑞、吉利这样一度被业界嘲笑的新入局者，现在也不可同日而语。
这种情势中，舆论长期以来对大众中国僵硬战略的抨击似乎都在应验：它在中国的两个合作伙伴间内耗严重；它用一款阵旧的桑塔纳车型打天下的做法早已不合时宜；而它中国业务管理体系漫长而低效的反馈机制更是让它的应变能力大打折扣。言而总之，一个成功反而是失败之母的经典案例。
范安德从未想过，挽狂澜于既倒的重任这次会落在自己肩上：去年7月，大众汽车CEO毕瑞德（Bernd Pischetsrieder）找到范安德，希望他出任中国总裁，范当场应允。
“在德语里把我这样的人称作‘有一颗狮子的心’，一个普通的任务不会让我感兴趣。”在最近接受《环球企业家》独家专访时，自上任以来刻意保持低调的范安德如是说。
毕瑞德看中的是范安德的国际化视野尤其是在新兴市场的工作经验：他在通用汽车学院获得MBA学位，之后顺理成章的进入通用旗下的欧宝汽车负责战略项目和投资管理。随后他加入大众汽车集团，在大众巴西公司负责财务和企业战略。在那里，他经历了金融危机的极端考验：1997年，巴西的汽车工业在一个月内销量缩水一半，一天内币值贬值一半，范安德不得不选择裁员。“那是我这辈子做的最痛苦的决定，以后我再也不想经历。”范安德回忆说，“就像大地震一样，我们需要一切重来。那需要勇气。”
这次，毕瑞德给了范安德充分的授权：过去，大众在中国有中国总裁，在德国总部还有中国业务最高负责人。现在，范安德的角色将两个职位合二为一。
即便如此，让大众在中国重新上路，对拥有大众集团的试车手驾照（据说大众集团总计30多万人中只有约100人拥有这种驾照）的范安德来说仍是一个巨大挑战。
真正的困难和尴尬之处在于：尽管大众已进入中国市场20多年，却并未像后来者丰田那样拥有一个清晰的品牌形象——消费者记住的是车型品牌而非“大众”品牌；而其两个合作企业间，也未形成一个统一的企业文化。
改变这一切，范得两线作战：一方面，他得说服两个强势的中方伙伴面对现实，步调一致，避免兄弟阋墙；另一方面，他更得说服以顽固著称的德国总部，对中国这个大众品牌产品全球第一大市场采取更为灵活变通的策略。为此，范安德不仅需要一个清晰的扭亏计划，更需要更大的权力，以及更多贴近中国市场需求的车型。
其结果便是去年10月奥林匹克复兴计划的出台，旨在“中国汽车市场的激烈竞争中，永远处在领先地位”。没有公布的时间表则是：在2008年重回市场销售第一的位置。在今年则需完成三个中期目标：销量要超过2005年的60万辆；稳定住原有的市场份额；财务上实现盈利。
现在看来，时间站在范安德这一边。在该计划执行一周年之际，范安德已经提前实现了这三个目标：大众品牌今年前10个月实际销量就已经超过了60万辆，尽管中国汽车市场在下半年已开始放缓，但大众销量在今年第三季度仍超越去年同期水平。同时，截至第三季度，大众品牌的市场份额达到17.5%，超过去年同期。而在今年重新实现盈利也是板上钉钉。
“我觉得大众在中国现在已是进攻状态。”范安德告诉《环球企业家》，“对我来说，这是我们所能够达到的最快速度。”
【数字说话】
在范安德履新之初，媒体对性急强硬的他能否真正沉下去了解中国市场心存疑虑，不过，范很快就证明了自己灵活性的一面。
他给自己制定了100天的“沉默期”，拒绝在各种公开场合露面。这段期间，他马不停蹄地奔走于北京、上海、长春和德国狼堡大众总部之间，努力修建狼堡与北京之间的“快速通道，”了解两家合资公司的真实情况。个中关键：让他的中国同事、合作伙伴、业内资深人士在他面前打开话匣子：每个季度，范安德会与中高层管理人员开一次电话会议。大众中国还史无前例的开始组织季度性的员工大会，安排所有的员工坐在一起开展“家庭日”。
长期以来，大众在中国的两家合资公司都曾是大众全球范围内的明星企业，为集团贡献了丰厚的利润。这令一些大众中国的高层管理人员变得麻木：一名负责销售的副总上任2年之久甚至不知道距离公司最近的大众经销店在什么位置。在工作中永远是别人到办公室来拜见他，或者在饭桌上、高尔夫球场才能够看到他的身影。
范安德是“没有调查，就没有发言权”的忠实信徒。与前任事先张扬造访经销商的作风不同，他会带着助理甚至独自一人，突然走进一汽大众或者上海大众的经销店。在出差时，他也会打听到附近大众经销店的位置然后赶过去。当看到问题时，他会悄悄地记录下来，有时则用数码相机将反映问题的情况拍摄下来，然后把照片寄给合资伙伴。
他的同事或合资伙伴现在有足够的理由对其敬畏。范安德初到中国时，只是大众汽车集团几十名副总裁之一，而今年7月，他被晋升为大众汽车集团执行副总裁，成为总部决策机构的成员之一，直接向大众集团CEO毕瑞德汇报工作。
在范安德的前任时代，大众中国总裁需要向德国总部的中国业务最高负责人魏智博汇报，再提交监事会讨论。他对合资企业的统括能力实在有限：各合资企业的德方代表都向各自条线德方总部人员汇报，而中方人员提出的问题，他也无法做出即时回应，这使得中方干脆直接联系魏智博，但魏智博只有在重大活动时才会来中国，其沟通效果可想而知。
而自从范安德到任的那一刻起，大众在中国的决策中心就已经从德国的狼堡彻底搬到了北京。“我们可以随时、准时的针对中国市场的变化做出反应。我相信如果说这一年取得了一些成绩的话，这是一个非常重要的前提。”范安德说。
但范安德并不想以灵活性牺牲自己的强硬标签。他把大众汽车品牌集团主席贝瀚德(Wolfgang Bernhard)首创的封闭工作会议这种工作方式带到中国：出现问题比较棘手需要各方面协调的时候，就会在工作时间内把相关的负责人召集在一个封闭的环境里，不解决问题、不提出一个合理方案不许离开。在中国，这种会议经常从一早开到晚上10点多。在奥林匹克计划宣布后，范旋即冻结了大众及合资公司的所有人事方面的扩张以及其它不必要的开支，当有人向他提增加人事预算的提议时，范安德都会毫不留情面的拒绝，甚至不等对方把话说完。
支撑他这样做的并非是单纯的情绪，而是扎实的数字。多年的财务管理背景使得范安德习惯让数字说话——公司职员给他准备的材料，他最先能够发现的不是拼写错误。如果其中引用的数据有误，他一下子就能够发现。这种数字说话的手段在说服合资伙伴执行奥林匹克计划时尤其有效。
[---分页标志符---]
【销售变革实验】
在奥林匹克计划正式公布实施前，范安德把两家合资公司的十几位领导层人员请到北京，与他们一起进行详细的交流。范的结论关键而直接：两家合资公司一定要从生产导向型企业向市场导向型企业转变。
范安德确信，让大众在中国深陷泥潭有两大直接原因：以生产推动销售的销售模式和居高不下的生产成本。
从2004年开始大众经销商的库存都非常严重，2005年年初大众品牌的产品总库存一度高达16-17万辆。当时在两家合资公司中，一汽大众的销售情况更为糟糕。部分一汽大众经销商的库存会超过正常库存数量的一倍，达到3-4个月库存。这种由于一汽大众以生产推动销售的填鸭式做法甚至导致一些经销商出现了销量负增长。
范安德发现，这种库存积压主要是由于合资公司开足马力全力生产造成制造与市场真实需求的脱节。于是他迅即决定停止大众在中国的产能扩张，并辅以降价措施以消化库存。停止产能扩张的举措让大众受到媒体指责，但范安德并不想妥协。到2005年底，大众品牌产品的库存就已经降到8万辆。
关键仍是销售模式的变革。对于问题最严重的一汽大众来说，人事的变革是第一步：今年1月，大众汽车集团中国副总裁苏伟铭进入一汽大众工作，作为合资公司里的中方代表担任中方第一副总及一汽大众销售公司总经理—在中国汽车业合资案中，在敏感的人事问题上有这样的解决方案还是破天荒头一遭。舆论通常把这解读为大众对合资公司加强控制力的信号。但据本刊了解，苏伟铭的任命却是一汽集团总经理竺延风主动向范安德提出的大胆建议。
新加坡籍的苏伟铭曾在2001年出任戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。上任2年后，注意细节并长于执行的苏伟铭便让长期亏损的北京吉普实现盈利。2005年3月苏转投大众汽车集团中国，成为主管市场与销售的副总裁，是范安德实施奥林匹克计划的左膀右臂。在戴克工作时，苏伟铭曾经就奔驰卡车项目与一汽大众谈判，因而与竺延风相识。
即便范安德以雷厉风行著称，竺的大胆提议仍让他非常踌躇——这样的任命势必会引起另一个合资伙伴上海大众的忌惮。在与竺延风多次会谈后，并得到大众最高管理层的许可下，范安德接受了这个提议，条件之一是苏伟铭仍在大众中国保留职务。也就是说，苏有两个老板：竺延风和范安德。为了照顾上海大众的情绪，范也派大众中国另一位副总许健为上海大众投入更多精力。
这需要当事者苏伟铭得长袖善舞：协调得好，他能够代表两个股东的想法，从而能有更好的执行；协调不好，自然是两头受气。
“目前为止，一切还好。”苏伟铭告诉《环球企业家》，“竺延风、范安德、安铁成（一汽大众总经理）和我都感觉还好。”
苏的第一板斧是借鉴跨国公司的通行做法，在一汽销售公司用所谓的战略业务单元（SBU）来代替原有的大区销售方式。苏不认为中国市场是一个同质的统一市场。他根据各个地区的特点把中国市场重新划分为5个SBU，这5个SBU各自拥有独立的预算、财务、市场营销权力。这更像是一汽大众新设了5家地区性销售子公司，各自都拥有高度的自治权但却需要完成公司制定的包括销量、利润、服务等一整套指标；而以前一汽大众的销售人员只是单纯的销售概念，并不关心利润和服务。
对细节接近偏执的热衷让苏在一汽大众赢得了“开会专家”的称号：在开会时，苏会就成本、库存和利润等问题详细拷问SBU负责人。即便在电梯里，苏也会抓着员工提问，如果对方答不上来，就得到苏的办公室里“补课”。这样面谈的对象不仅限于中高层。
一个细节即可说明问题：在一汽大众，只有适合老总发号施令的大会议室，而没有小的利于互动的小会议室。现在，苏刻意淡化级别管理的概念，有时SBU开会苏甚至只跟三级经理开会，把所有的项目都小组化，以期实现互相支援。
这无疑要在根本上重塑企业文化，挑战不难想象。“我很大胆地说，我的经管会都会支持我。到现在，没有一件事是我想改而经管会和股东有不同意见的。”苏伟铭说。
为确保成功，苏在内部大力推行“压力管理”，方法则是用流程管理来代替原有的关系管理，让“每个人每一天都有压力”。对经销商，苏也施以重拳。他要求IBM等3家IT公司必须为一汽大众销售公司设计出一套3年内都是国内最好的经销商管理系统（Dealer Management System，DMS），在DMS里一个很重要的部分叫做双向承诺的订货方式。一旦经销商确认了订货数量，那么如果当车辆生产出来后经销商拒绝提货，那么就会受到重罚；而反过来如果一汽大众并没有按时生产出足够数量的产品，那么也会遭受重罚。
苏承认，这样的举措在执行时会比较棘手。但他并不乏来自范安德和竺延风的鼎力支持。两人坚持的原则是：只要变革措施有七成正确，就全力支持苏去贯彻执行，而无需讨论太多。
“现在，很多内部员工对我说改组效果明显，但我认为真正体现效果应该是明年下半年。”苏伟铭说。
【重新定位】
销售变革的功效非一日之功，但成本的削减则可立竿见影。这也是丰田这样的对手屡试不爽的利器。
范安德的奥林匹克计划中备受关注的一点便是在2008年将成本降低40%。按照很多大公司惯例，这个数字并不宜对外披露，苏伟铭和公关总监杨美虹也曾一起力劝范安德不要把这个内部指标公布出去，但范安德坚持让所有人都知道这个数字，明确目标，明确压力。
好消息是，这个目标在今年底即可完成一半，而大众原定在2008年实现平均80%国产化率的目标，则很可能提前在2007年完成。关键在于范安德耗费数月，终于在今年上半年成功说服了德国总部降低了进口零部件的价格，这在很大程度上缓解了急于推新车型的两家合资伙伴的成本压力。德方表现出诚意后，也会促使中方加强成本控制——过去中德双方总在降低零部件成本方面扯皮。
在缓解燃眉之急的同时，范安德还在解决大众在中国的品牌形象不清晰的根本问题，对两个合资伙伴进行重新定位。
大众曾对两家合资公司的车型进行过精心设计，按照小型、紧凑型、中型、豪华区分定位的方法使双方的产品定位形成互补：上海大众旗下既拥有桑塔纳、帕萨特这样的中型车，也生产POLO这样的小型车；而一汽大众制造的车型中，以捷达、宝来为代表的紧凑型轿车恰好定位于帕萨特和POLO之间，而奥迪A6则是定位于帕萨特之上的豪华车。
但事实证明这种区分只是大众一厢情愿。中国消费者购买汽车经常使用的衡量标准是价格区间，品牌形象的不清晰使得两家合资伙伴陷入彼此间的恶性竞争。
范安德希望能够为这两家合资公司各自的产品找到不同的目标客户群，使他们形成合力，一致对外竞争：一汽大众定位于那些重视原汁原味的德国汽车技术的用户；上海大众则希望吸引重视时尚人群。
作为结果，一汽大众获得速腾等全新车型；有了新品牌斯柯达的上海大众则把重点放在对现有明星车型进行改款，以更贴近中国用户的需求——帕萨特领驭和POLO劲情劲取的大获成功就是典型。
尽管范安德到任时，领驭项目已经启动，他的到来仍是一个极大的促进：他协助上海大众引入了大众全球研发资源，以总设计师居纳克为首的设计团队积极与中方一起合作。由于合资公司对车型的所有开发和改进都需要获得狼堡总部的最后认证和认可，范便努力加快项目的认证速度，更重要的是，正是他积极沟通促进帕萨特领驭项目得以尽快投产——而在合资公司，一款新车型的投产，如果双方扯皮，拖个三四年都是司空见惯事。
鉴于中国消费者对价格的敏感，范安德特别要求两家合资公司的不同产品在价格上也要有所区分，以避免在价格上的内部直接竞争：两家合资公司在产品定价方面新举措，都要得到范安德的允许以后才能实施。
更大的品牌重塑举措，范安德只能等待大众总部的全球品牌定位计划出台。尽管过去几年大众曾希望通过辉腾和途锐等豪华车型提升大众品牌形象，但收效并不明显。从今年开始，大众品牌集团主席贝瀚德将会逐步在全球范围内帮助大众品牌回归“人民大众的车”这一概念。
在中国，这样的品牌诉求最终能否实现，大众能否重拾辉煌，眼下还是未定之解。但范安德对中国市场的适应速度无疑会加大大众的筹码。苏伟铭回忆，在大众中国的高管团队中，只有自己一个人讲英文，范安德因此规定大家在开会时要讲英文，但有时大家在争吵时，德国人还是会情不自禁地从英文说回德文，这时就会听见范安德大喊一声：“说英文！”
“对于范安德和大众来说，这是一个非常重要的转变。”苏伟铭说。