宝马vs奔驰之"抛锚的奔驰汽车"

面对同样的经济低迷和日本人闪电般的疯狂进攻，宝马和梅塞德斯-奔驰这对宿敌开始为生存而战。宝马冒着丧失美誉度的风险毅然决然地推出了华而不贵的车型，创新总是能够成为英明CEO的救命稻草。而自认为已经制定好完美计划的梅塞德斯-奔驰则在重压之下惊慌失措，匆忙中踢倒了污水桶，令自己的豪华汽车污迹斑斑。所有潜伏已久的问题就好像在一瞬间全部爆发，克莱斯勒的厄运笼罩了斯图加特。请看德国两大豪华汽车巨头的双城记

顾客的抱怨、不断的车辆召回和大幅下滑的销量令曾经闪耀的星型标志丧失了光辉

2004年11月的一天，施仑普先生（Jurgen Schrempp）独自驾车外出开会，当他走出会议大厅来到停车场，发现自己那辆防盗措施严密的豪华奔驰轿车竟然被盗。作为世界第五大汽车公司戴姆勒-克莱斯勒的首席执行官，这是对他莫大的侮辱。然而现在，更大的侮辱在于——用戴-克公司一个德国大股东的话来说——很有可能，施仑普将是历史上毁了梅赛德斯奔驰品牌的那个人。”
　　
2004年前6个月，宝马汽车集团（包括宝马品牌、Mini品牌以及劳斯莱斯品牌）的全球销量在7年中第一次超过老对手梅塞德斯－奔驰（包括奔驰品牌、Smart品牌和迈巴赫品牌），而在2004年5月和6月，宝马品牌的豪华轿车销量甚至连续两月超过奔驰品牌的豪华轿车。
　　
整个2004年，当宝马、凯迪拉克和日本的豪华汽车制造商们全球业绩彪升之时，梅塞德斯－奔驰公司的豪华轿车销量却下降了3%。这一年在美国市场，梅塞德斯的豪华轿车销售下降了1.3%，而丰田汽车的豪华轿车雷克萨斯却上升了11%。甚至本田汽车的豪华轿车Acura（即Legend），也在威胁要超过梅塞德斯－奔驰。
　　
与销量下滑相对应的是公司赢利能力的大幅下降。2004年，梅塞德斯－奔驰汽车的运营利润率只有3.3%。而运营利润则只有区区21亿美元，下降了47%。公司当年的总收入也下降了4%，总计仅达到635亿美元。与克莱斯勒公司合并7年之后，梅塞德斯－奔驰的营运利润率已经不到其豪华汽车对手宝马汽车公司8.5%的一半。
　　
今年60岁的施仑普教授现在看起来更为疲倦。2005年第一财政季度，戴－克公司净利润下降30%，共2.88亿欧元，而上年同期为4.12亿欧元。其中，梅塞德斯－奔驰发生运营亏损9.54亿欧元，去年同期则实现了运营收益6.39亿欧元。豪华轿车的质量问题、小型车Smart的拖累问题、欧元对美元的升值问题成为官方解释亏损的三大原因。“我们的梅塞德斯遇到了挑战和问题，但是我们知道做什么和怎么做才能重新回到原来的位置。”公司发言人说。
　　
为了显示公司挽回梅塞德斯－奔驰败局的决心，2005年初，戴－克宣布到2007年将销售增长率从目前的3.4％提高到7%。倘若如此，那么届时，公司营业利润将达到59.6亿美元。这也就意味着从现在开始的3年内，公司收入每年将提升10%。在世界汽车工业不景气的时代，这个目标并不容易实现。
　　
海宁·格布哈特（Henning Gebhardt）是戴－克公司20个股东之一，他说：“投资者现在非常怀疑公司的能力。”一个英国投资者甚至咆哮道：“你可以称它为正在建设的王国，但是它毫无投资价值。”而一位汽车分析师则表示：“一家汽车公司不可能一夜间变得腐烂。弄垮这样一家公司绝对是睡着了开车的结果。”

再见，质量！
　　
以往坐出租车前往斯图加特(Stuttgart) 参观戴－克总部，奔驰轿车是唯一的选择，整个德国也都是如此。但是自去年冬季以来，游客们却在德国的街头发现，出租车队经常由大众(Volkswagen)、欧宝(Opel)等车型领头。原因只有一个，即梅赛德斯－奔驰轿车质量问题。
　　
2000年，57岁的美国保险经纪人肯·包洛克（Ken Pollock）花4.9万美元购买了其平生第一辆奔驰汽车E340。但是在几个月内，他的妻子注意到汽车仪表板因为气囊问题而突出一部分。为了修它，经销商更换了全部的仪表板。
　　
几个月后，一扇后侧窗户玻璃掉到了车里。修好之后，其它几扇窗户又相继出现了问题。前大灯颜色变黄、皮椅子开始掉色，所有这些保证期内的修理费用都极大地消耗了梅塞德斯－奔驰公司的利润。“单独看，每个问题都不严重，但是把它们搁到一起，你会说，‘这真是一堆废物’，”包洛克说，“下次，我会考虑买丰田的雷克萨斯。”
　　
最近几年梅塞德斯-奔驰的轿车一直被频繁出现的质量问题，特别是几种车型越来越复杂的电子系统方面的故障所困扰。梅塞德斯想悄悄地解决问题。在美国，它为一些顾客更换了问题重重的汽车，同时与他们签署合同保证对问题沉默。一位梅塞德斯－奔驰发言人称这样的协议是合乎情理的操作，因为“每一个案子都不同”，梅塞德斯不希望一个解决方案被认为能够适用于所有的顾客。
　　
但是独立的汽车评价机构却将梅塞德斯-奔驰的质量问题毫不留情地揭示出来。以往在由J.D. Power和其它汽车评级机构组织的汽车性能的评比中，梅塞德斯常常排名第一，但是在最近的评比中，它的分数比平均值还低。
　　
2004年，梅塞德斯-奔驰在J.D. Power的质量排名因为100辆车中出现327个问题，而从10年前的第一位排到了现在参与被调查的37个对象中的第28位。在这个方面，其传统对手宝马在调查评级中在近10年来第一次超过它。
　　
而根据JD Power在美国的客户服务调查，梅塞德斯2003年在13个豪华品牌中排名第10，而2004年则是在14个品牌中名列第10位。英国的一份调查则显示梅塞德斯的客户满意度非常差，在全部34个被调查对象中排名第29位。公司将客户不满意的原因部分归结于过去5年里梅塞德斯在德国、法国和英国销售网络的调整。
　　
因为销量的下降，奔驰轿车在消费者心目中的形象大打折扣。召回故障汽车成为不得不做的选择。2004年1月，奔驰宣布它在全世界召回了3.3万辆汽车，以检查安全带搭扣的潜在问题。随后在5月实施了更大规模的召回，全世界68万辆奔驰E级和SL型汽车的车主接到了车内先进的“电动液压”制动系统可能出现故障必须召回维修的通知。
　　
3年前奔驰公司推出该系统时，称它“不亚于一场革命”。该系统旨在改善危险状况下的制动能力。这种有“电子头脑的制动器”利用电子芯片感知司机在紧急状态下的刹车动作，并即刻启动高压贮液器施加最大的制动力。制动技术领域的一个国际专家协会曾在2001年11月称该系统“对加强汽车的主动安全性作出了重要贡献”。但制动液压箱内可能生成的气泡会造成该装置失灵。
　　
2005年3月30日，这家倒霉的豪华汽车公司再次全球召回130万辆汽车，数量之多刷新了自己的召回记录，它甚至超过了奔驰2004年全年120万辆的全球销量。此次召回的汽车缺陷多种多样，其中以一些车型电子感应制动系统（SBC）有可能存在两种缺陷为最严重。

腐烂从内部开始
　　
已经有人将梅塞德斯-奔驰的困境看作是戴姆勒和克莱斯勒合并的恶果。他们认为近年来最成功是那种专注于更确定目标而不是一味求大的汽车制造商。丰田汽车的答案是专注于质量，而宝马汽车只是专攻豪华汽车。许多机构投资者和小股东希望施伦普下台，但是戴-克公司的发言人认为梅塞德斯－奔驰目前的问题并非来源于过多照顾克莱斯勒。
　　
根据克莱斯勒前首席执行官的判断，如果不被收购，克莱斯勒可能将被迫破产。现在由于新旗舰克莱斯勒300C轿车的成功，克莱斯勒2004年营业利润达到14亿欧元。与它的底特律对手比，福特汽车和通用汽车都在去年失去美国市场，克莱斯勒的领导泽谢（Dieter Zetsche）相信2005年自己的市场份额会继续攀升。
　　
施仑普根本不认为合并有任何错误。如果没有这个收购，它或许已经被并入另外一个汽车集团，使梅赛德斯之名置于外姓的名下。梅赛德斯－奔驰前些年已经成为竞争对手垂涎的珠宝，比如福特汽车先前曾经动过这个念头，但谈判很快失败。尽管德国人的工作岗位和荣誉感被挽救了，但是股东们没有从合并中得到好处。
　　
2004年4月底，尽管受到来自监事会的信任危机，并且极有可能被取消CEO的职位，但是施伦普最终安然无恙，并成功将自己的退休日期延迟到2008年4月。施仑普希望外界看到这样一个故事，也就是深谋远虑对鼠目寸光的胜利。他说：“如果说我得到什么教训的话，那以收购克莱斯勒为例，就是坚定不移的耐心和一往无前的勇气。”但股东们真的需要如此长期的巨额亏损来维系心中那一点点成功的希望么？
　　
现在或许到了克莱斯勒反哺戴姆勒的时候了。伯恩哈德（Wolfgang Bernhard）同泽谢是两位成功复兴克莱斯勒的功臣。他指出梅塞德斯-奔驰一连串质量问题的背后是公司忽略了对产品的管理和对供应商的控制。一位戴姆勒－克莱斯勒的高级经理指出：“整个管理团队都远离经营，很长时间里，人们走在错误的方向上。”
　　
在这点上，施仑普看来没有能够正确认识。有分析人士批判2004年下台的梅赛德斯－奔驰的领导休伯特（Jurgen Hubbert）无能，但是施仑普坚决站在他的一边，称赞他做得“非常棒”。这位喜欢被人称为教授的戴-克首席执行官将梅塞德斯-奔驰复杂电子系统问题的出现判断为没有正确理解就被安装，似乎无足轻重。[---分页标志符---]
　　
如果看看梅塞德斯-奔驰问题是如何出现的就能明白施仑普的解释非常牵强。2000年，丰田的雷克萨斯在美国市场超过梅塞德斯-奔驰成为销量第一的豪华轿车。作为反击的手段，梅塞德斯决定在不提高价格的基础上增加配置和技术。前戴-克公司市场负责人高特弗莱德·士林格（Gottfried Schillinger）说，“梅塞德斯长久以来是表现出色的汽车产品代表。但是因为希望成为第一的努力反而因此引火烧身，那些装置非常容易失灵。”
　　
为什么会非常容易失灵？一位伦敦的分析师说：“我们发现，许多在质量环节上本不该发生的事情发生了。部分原因是它把很多小配件一股脑儿塞到一辆车上，却没有测试它们是否能够和谐运转。”梅塞德斯-奔驰新任老板柯德斯（Eckhard Cordes）在2004年的调查显示，他们为自己的汽车增添了将近600个顾客不想要或者不会用的功能。梅塞德斯-奔驰现在大规模的召回行动突出了这个问题。

聪明反被“聪明”误
　　
导致梅塞德斯－奔驰往下坠落的另一股头痛的力量是它以Smart品牌运营的小型轿车业务。梅赛德斯-奔驰的主管柯德斯2005年初承认：“Smart是个灾难”。这是戴－克公司对Smart问题的严重性的首次异乎寻常的承认。2004年，Smart给公司带来的损失估计有5亿欧元之多。
　　
实际上这款时髦的小型汽车品牌自其费尽周折诞生后已经困扰了公司多年。1990年代，梅塞德斯-奔驰与尼古拉斯·海耶克（Nicholas Hayek）执掌的Swatch钟表制造公司成立合资公司生产Smart轿车，德国人则对于扩张生产Smart并将销售业绩提升到100万辆充满信心和激情。
　　
在1998年第一款车生产出来前，兴奋的戴姆勒甚至购买了双方合资公司的全部股份。但这款车的名字应该叫作失望。尽管车型快速更新，并迅速确立了其在外观设计上的前卫、时尚形象，但是Smart从来不能完成它的销售目标。2004年Smart全球销售15.2万台，还是没有达到工业分析人士认为的20到22.5万辆的盈亏平衡点，每卖出一辆车还要亏损3300欧元。
　　
在戴-克公司现存问题中，Smart是非常罕见的。这款产品是公司自己研发出来的，而不是如同和三菱汽车、克莱斯勒汽车以及现代汽车的合作诞生的那样。问题的核心是Smart不允许梅塞德斯汽车的经销商销售，整个经销网络非常薄弱，加上这个产品的社会认知度也非常缺乏，由此导致了可怜的销量。
　　
事实上，如同宝马汽车拥有的Mini品牌小型轿车令人着迷一样，Smart品牌小型车是一种买来让人注意自己的汽车。这个品牌的汽车中以两座轿车ForTwo为最炫，曾经吸引了众多在欧洲旅游的美国游客。它8英尺长，尽管动力不如Mini，最高时速为84英里，但是它在欧洲的安全测试中，成绩非常突出。
　
更重要的是，这辆车每加仑汽油能够开50英里，而如果是柴油发动机的话能够开到60英里。它的环保性能吸引精英人士，就像电影明星汤姆·汉克斯（Tom Hanks）和卡梅隆·迪亚兹（Cameron Diaz）热衷于丰田的混合动力汽车先驱（Prius）一样。
　　
可以说复兴梅塞德斯-奔驰对于戴-克至关重要，复兴Smart对于梅塞德斯-奔驰来说也是至关重要。一些分析师认为这个品牌的复苏有赖于它在美国市场的表现。但有许多观察人士认为保留Smart可谓不智，警告说梅塞德斯－奔驰正冒着产品过度细分的危险。“作为一个豪华汽车生产商，你为什么要制造一辆小车呢？”一个股东责问道，“你可要知道这是一个利润稀薄却又充满竞争的领域。”
　　
出售或关闭Smart可能将是戴－克公司所能做的最好决定。2004年夏天，戴-克公司一度准备出售Smart，但是这样做无疑将打碎施仑普建立一个生产全系列汽车的世界级汽车公司的战略。施仑普最终排除了关闭或者出售Smart部门的可能。“没有人说Mini不是一个成功的故事”，他说，“为什么在这里就不成功呢？”但他忘记Mini的成功是建立在一个已被长期认可的品牌之上，Mini早就拥有广泛的客户群。而Smart是谁？

拯救奔驰汽车的人？
　　
2004年10月1日，柯德斯就任梅塞德斯－奔驰公司新负责人，承担起复兴这一超级汽车品牌的重任。
　　
54岁的柯德斯不像其他公司领导那样有着深厚的设计和制造底子。他在戴－克一直是作为一个战略家和控制者，其职业路径同也曾管理过卡车业务的CEO施仑普非常相似。2000年，他主管卡车业务，很快由于卡车市场的不景气而遭到损失。为了应付危机，柯德斯削减了数千个职位。他重建商用车的事业获得了成功。
　　
但是他的履历上还写着领导了公司在亚洲并不成功的拓展，这包括与三菱合作的失败以及在快速发展的中国市场上行动缓慢。有评论认为，柯德斯在戴姆勒卡车部门的成功经验或可依靠，但是目前为止，他还没有在梅塞德斯的豪华车上证明自己具有的那种开发18轮重型车体现出来的神奇力量。
　　
历史或许证明柯德斯并非是梅塞德斯-奔驰最好的领导者。他的履任某种程度上是公司政治的结果。作为泽谢的副手帮助克莱斯勒复兴的伯恩哈德一度被任命为德国业务的领导。此项选择可谓众望所归。他在负责克莱斯勒期间，以其强硬的改革手腕而闻名。也正是这样的管理风格，大大削减了这家美国公司的成本，并且不断地推出新产品，继续保持在美国本土市场的优势地位。
　　
意料不到的事情发生了。2004年4月戴-克的监事会上，伯恩哈德公开顶撞首席执行官施仑普注资拯救三菱汽车的计划。24小时之后，戴-克的监事会（在德国类似于董事会）解除了伯恩哈德的任命。接近施仑普的公司官员则认为伯恩哈德在就任前大谈裁员得罪了梅塞德斯的官员和德国工会的代表。更多的人认为，他的顶撞使其丢失了职位，此前他关于梅塞德斯-奔驰问题的言论也惹恼了施仑普。结果伯恩哈德愤而转投大众汽车。
　　
柯德斯却支持施仑普的三菱计划。他是1990年代收购合并战略的坚定支持者，也是施仑普的忠实支持者。在戴姆勒公司工作了将近29年的柯德斯希望梅塞德斯-奔驰在美国超越雷克萨斯重新回到第一的位置，显然这需要多年的努力。因为害怕计划落空，柯德斯不敢设立明确的目标实现时间表。他现在的工作重点是处理损害梅塞德斯豪华品牌形象的质量。一个名为“零缺陷计划”的行动正在展开，奔驰汽车上复杂的电子器件将被扔掉，同时抛弃一些无用的小玩意，比如为特殊驾驶员调节椅子和镜子的装置。
　　
梅塞德斯－奔驰准备今年之内推出4款新车，在公司历史上这是第一次。检验梅塞德斯是否控制住质量问题的一个标志是2005年4月份它的新版SUV产品M-Class在市场的反应。旧款因为质量问题而屡遭顾客抱怨。为此，梅塞德斯-奔驰重新改造了生产M-Class轿车的美国阿拉巴马的工厂，并根据美国顾客的要求为汽车改型。
　　
2005年4月，柯德斯决定花费12亿欧元对Smart实施重组，其中包括停止开发原先准备打入美国市场的SUV产品Formore。重组将把小型轿车产品的开发、销售、采购及服务等主要部门与梅赛德斯-奔驰的乘用车部门合并，在今后2年内将固定费用削减30%，并提高生产效率。作为降低成本的高手，柯德斯上任后已经对梅塞德斯－奔驰包括人工费用在内的各项成本重新进行了测算。
　　
对于柯德斯来说，现在的这个位置非常甜蜜，因为他最容易在未来施仑普退休时成为戴-克的新任首席执行官。不过在戴-克内部，克莱斯勒和梅塞德斯-奔驰的业绩问题将会影响到这两个部门的领导谁将在2008年接替施仑普成为集团的首席执行官。51岁的克莱斯勒负责人泽谢并非善辈。( /文)