丰田的中国烦恼

征服世界的引擎在中国的快车道上意外减速，远大抱负与严酷现实使世界第二大汽车制造商不得不借重当地智慧来重振旗鼓

如日中天的丰田汽车公司遭受了一个意想不到的打击。今年上半年它在中国没有完成预定的销售任务，即使在罕见地将全年销售目标从11.8万辆调低到10.5万辆之后，看起来它下半年也仅仅能够勉强完成任务。尽管9月份单月销售数字首次超过了1万辆，但是10月份的形势又不乐观。对于这家制定计划总能够超额达成的全球第二大汽车公司，如此业绩无疑是对其的一记重拳。
　　
更大的危险在于，连续两年增幅超过50%的中国汽车市场已戛然踩住了刹车。9月份中国的汽车销售量较上年同期下降了3.6%，这种月销售量低于上年同期的现象今年还是第一次出现。如果坐视销售不利的趋势蔓延，丰田将很难在触手可及的2006年实现25万辆的中国市场销售目标。一汽丰田汽车销售公司（FTMS）总经理古谷俊男接受《环球企业家》专访时将销售不利归结为中国工厂的产能制约，但它显然是一句外交辞令。丰田在中国的产能今年底为12.5万辆，而到明年它的产能将达到27万辆。
　　
这很可能会影响到丰田更为远大的计划。丰田包括现任社长张富士夫在内的众多领导人早于2002年就野心勃勃地希望到2010年获取中国汽车市场10%的份额。丰田最近制定的BRICs(Brazil、Russia、India、China)全球发展计划再一次强化了这一目标——10年之后丰田在中国的产能将提高到目前的10倍。
　　
丰田汽车在全世界攻城拔寨的辉煌战果制造了它所向披靡的神话。于是，当2002年它与一汽联手全面进军中国市场的时候，人们对习惯于后发制人的它取得成功没有任何怀疑。丰田的目标表明总部作了同样的假设。
　　
目前的销售僵局是谁也没有料到的。2002年10月9日，丰田推出了在中国本土生产的首款轿车威驰；2004年2月23日，单一品牌全球销量第一的丰田花冠轿车又在中国登陆。这两款车在经过了短暂的销售旺期之后旋即归于平淡。与之相反，竞争对手如广州本田、上海通用、北京现代等公司的新产品却能够持续向好。特别是本田新雅阁持续每月1.2万辆，现代伊兰特持续每月八、九千辆的销售佳绩让古谷俊男坐卧不安。
　　
作为目前丰田中国产汽车的唯一销售公司，一汽丰田汽车销售公司已经拼尽努力。丰田的销售网络中已经有124家4S店，到年底将发展到160家左右的经销商。丰田还迅速对自己的产品进行了改善，花冠8月还推出了运动版。同时优惠活动也在进行。而丰田今年高达七、八亿元的巨额广告费用在竞争对手中无出其右。尽管八、九月以来花冠轿车的销售又有回升，但丰田在发达市场中履试不爽的销售手段在中国效果仍不显著。
　　
2004年5月29日，年近80的丰田名誉会长丰田章一郎微服私访上海永达丰田专卖店，显示出“不在上海取胜，就在中国败北”的意味。事实上，购买力旺盛的华东市场恰恰也是一汽丰田销售的软肋所在。
　　
9月6日，在广州丰田汽车有限公司成立的仪式上，丰田汽车公司专务董事、丰田章一郎之子丰田章男说：“丰田以前在中国有句广告语叫做‘车到山前必有路，有路就有丰田车’，现在来看，中国的路是多了，但是路上的丰田车并不多。”
　　
广州丰田2006年起将生产世界畅销的佳美轿车，一汽丰田2005年初将推出其著名的皇冠。这样，丰田车型将涵盖从10万元到50万元的区间，加上已有的48万至70万元的越野车产品普拉多和陆地巡洋舰、11万至15万元的紧凑型SUV 特锐和30万至50万元的中型客车柯斯达，丰田的产品线已经较许多竞争对手来得清晰而丰满。
　　
然而，“如果丰田还是坚持现在进入中国的那套路径，那么它就很难实现其在中国的宏图大略。”专业机构亚洲汽车资源的分析师万江对《环球企业家》表示。

订单制困惑
　　
在日本从事多年销售工作的古谷俊男不得不承认丰田营销方式在中国有些水土不服。最直接的原因似乎是本地经销商的销售能力不强，“丰田的经销商是丰田经过60年的历史才成长起来的。而我们的经销商才不到2年的时间，很短暂。”
　　
但古谷深入走访经销店后发现，不仅仅是经销商的问题，中国消费者的需求同日本和世界其他国家相比截然不同。古谷举了一个例子。他说：“在日本或者欧美，我们会给买车的顾客提供一个套餐服务，你买了我的车，3年以后免费接受我的保养维修，这在欧美大受欢迎，但是中国客户不认可，他们眼睛看不到的东西就不接受。”
　　
“眼睛看不到的东西就不接受”的思维方式与丰田订单制生产销售模式正好相左。与其它汽车生产商按计划生产销售的模式不同，消费者如果购买丰田汽车，常常不能够拿到现货，必须先交纳订金下订单变成C卡客户，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商打款。因为一汽丰田的产品分别在4家工厂生产，从下订单到车辆交付使用的时间一般为30天左右。
　　
在中国，除非是一款新车上市的时候，消费者才习惯于下订单等候，尤其是在产品的选择余地较少的情况下，否则就很可能移情别恋。“我今天要买车了，看到这车我就买，你还要让我订车，别人家有现货，干吗我非要买你这个。”北京三元桥丰田中心的总经理李文这样解释中国消费者的心理。
　　
花冠轿车今年刚上市的时候，从2月20日开始接收订单的短短1个月10天里，共取得了1.3万辆订单，销售势头非常好。但是随后形成滞销局面，订单销售不能不说是个影响因素。一汽丰田副总经理王法长说：“去年丰田威驰5万辆产能还是跟不上需求，东莞的订户甚至要等上近一年，这样一等就流失了大量用户。”
　　
一汽丰田的中方提出自己的意见，比如是否能够让经销商有少量的合理库存，毕竟这符合现在市场竞争激烈状况下中国消费者的特殊要求。丰田汽车方面首先拒绝了这样的要求，因为此举不符合丰田生产方式要求的零库存理念。不过，零库存固然有利于降低成本，但丰田整车的配套厂和原材料采购整个体系在中国还没有实现准时化（JIT）运转，致使订单周期过长。这种情况随着整车厂产能的扩大正逐步缓解，但还有不短的时间。
　　
从今年8月开始，一汽丰田终于松口，允许经销商有一定程度的库存，八、九月份威驰和花冠销量的回升与此可能有一定的关系。不过，这给经销商带来可以卖现货的好处同时，也带来了相当大的资金压力。即便不考虑目前车市清淡，“现在丰田产品线有6个，明年加上皇冠可能还有另一款新车，每个车型经销商存五六台，资金压力也是非常大的。”丰田经销商李文坦言。
　　
10月下旬，一汽丰田经销商的资金压力将逐步采用承兑汇票来缓解。经销商拿一汽丰田授予的合格证作抵押通过银行贷款。因为是厂家担保，银行放贷，对经销商的资质要求比较严格，这实际也对一汽丰田提出了考验。

刚性价格
　　
在允许经销商有库存之前，有一次，古谷俊男走访经销店后发现里面有库存，非常惊奇。一问才知道是用户故意不来提车，因为用户期待降价，就拖着不来取车，订金交了也不来取。这位顾客其实哪里知道，丰田汽车在中国遵循的是刚性价格原则。
　　
当其它汽车公司给经销商提供X＋Y（X为销售利润率,常常低于或等于6%，Y为年终考核确定的返利率）的利润空间的时候，一汽丰田制定的则是单一的7％的利润率，不再有年终的返利。许多经销商为了减少资金压力，同时受Y的诱惑，会将自己平时的利润空间降到最低甚至没有，从而打乱厂家的价格部署，而丰田汽车则牢牢控制了产品价格主动权。
　　
威驰从2002年上市以来一共进行了三次价格调整。第一次是威驰为迎击广州本田三厢飞度上市而举行的购车优惠5000元活动。这个活动一直持续到今年4月的降价，而从今年8月开始又开始了优惠5000元而实际是优惠8000元的购车政策。但是总体而言降幅太少，而花冠今年9月开始的优惠5000元措施也被外界评价为不能拉动车市。[---分页标志符---]
　　
但许多经销商抱怨一汽丰田的价格政策，认为“价格如果不跟进，经销商的压力会非常大，现在经销商拿自己的利润在贴补。丰田应该正确地认识这个市场。”在定价方面，丰田汽车可能没有更多地听取中方的意见。据称，即使诸如5000元之类的小幅优惠或者降价，都是在合作伙伴一汽集团的多次争取下才得以实施。
　　
古谷俊男给出丰田车难以低就的一个理由是零部件国产化率还不高。威驰零部件国产化率是70%，而花冠目前只有40%。他说：“我们保证在中国生产的丰田车也是全球统一品质，因此丰田零部件采购都是严格按照丰田全球统一标准进行。现在中国还有很多零部件达不到我们的要求。”
　　
然而，丰田汽车自1990年代中期开始在中国大量建设零部件企业，以备时机成熟时为在中国生产整车做准备。现在，这些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布全国。威驰上市之初便达到了60%的国产化率。这种未雨绸缪的优势是韩国现代汽车等众多竞争对手一开始所不能具备的，难道丰田这样的动作也算迟缓吗？
　　
丰田汽车更多的想法应该是仅靠一流的国际品牌，它就能够在中国的“万国”汽车战中胜出。当北京现代的伊兰特凭借大幅降价在9月份以1.2万的月销量横扫敌手之时，古谷俊男不以为然：“韩国汽车在世界各地比我们丰田车的价格至少要低3成。丰田车的耐久性和品质你要用几年之后才知道它和韩国车不一样。”但是市场上对丰田汽车却非议不断，比如威驰的发动机同夏利2000一样，花冠的配置比日本、台湾和美国版低不少。同样不能忽视的是，现代汽车这些年进步神速。
　　
中国消费者一般都是循着先看价格，然后是比车辆大小，然后看排气量的思维路径，其中价格问题人们最为关心。一位经销商毫不客气地指出：“你是大品牌又怎么样，在中国如果你没有足够的市场份额，你还不是不能被消费者所认识？消费者没有开过，怎么评价？”
　　
当年，丰田汽车成功进入美国市场靠的就是低价格、高性能，即使在今天，丰田汽车还是比美国对手的产品便宜。而今天的中国，几乎所有的汽车巨头都已经进入，在大众、通用都已经频频降价来对抗车市寒流的时候，丰田真能够依靠大品牌的名声而独善其身吗？

广告什么？
　　
很多人都记得丰田汽车1980年代进入中国时打出的“车到山前必有路，有路就有丰田车”的著名宣传口号，但是20年过去了，在这家全球最挣钱的汽车公司大规模进入中国时，沿用的还是这种高举高打的广告策略。比如针对母品牌的新宣传口号——“更远、更自由”，过于空洞从而无所指，乃至北京通往首都机场的高速公路的广告牌上，重新出现了过去的老口号。
　　
而一汽丰田为旗下7款汽车所做的产品广告更是接连陷入了泥淖。比如2003年引起民愤的霸道广告。一辆行驶在路上的丰田霸道引来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼，旁白为“霸道，你不得不尊敬”。至于威驰和花冠，前者邀请张艺谋演绎所谓“激情创造，执着人生”的内涵，而后者请周华健表现中产阶级情调，两者都没有表现出丰田汽车内在品质，而想要诉求的目标客户群似乎有同一之嫌疑。
　　
“丰田汽车的广告总体上看一直在宣传知名度，而实际上，丰田的知名度已经不低了，关键是要增加消费者的丰田汽车喜爱度。”一位不愿意具名的汽车分析师对《环球企业家》表示，“丰田汽车的广告策略到了需要改革的时候了。”
　　
对于丰田品牌的喜爱度理应包含两层意思：一层是应该加强丰田广告对中国消费者的亲和力。2002年末，美国博达大桥国际广告公司（FCB Worldwide）公布了其独家研究FCB Relationship Monitor的调查数据，数据显示，中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非品牌是否处于市场领导地位。因此，这位分析师说：“经营虽然是跟政治脱节的，但是民族情绪还存在，厂家应该摆出良好的姿态，更加拉近与客户的关系。”
　　
2003年丰田广告风波后，丰田汽车已经将制造风波广告的盛世长城排除在自己的广告代理之外，日资企业电通广告成为其最主要的广告代理商。而丰田霸道10月份开始也改名为“普拉多”。
　　
喜爱度的另一层意思就是丰田产品广告要建立与细分的目标客户群的联系，同时要揭示产品的优良性能。从1980年起就销售丰田车的经销商李文说：“丰田车的广告要突出卖点。丰田车的卖点是省油。还有品质。打一些有卖点的广告。”她自己在做店外促销的时候已经有意细分产品的目标客户群。威驰的客户：女士，白领，20多岁到40多，医生、老师，锁定她们。花冠，是中档成功人士、准中产阶级购买，男士偏多。“这些目标，丰田的广告上体现不出来的。”她说。

TOYOTA WAY

为了扭转不利形势，实现2005年20万辆的销售计划，一汽丰田的营销网络正在全力以赴地建设之中，明年它的经销商店将增加到250家到280家。一汽丰田是否还将继续推行原有的销售模式？
在丰田工作了28年的古谷俊男一直在一汽丰田推行丰田汽车自己独特的销售模式，也就是把丰田的精益生产方式运用到营销层面。他说：“丰田车就应该按照TOYOTA WAY的方式来销售，无论在哪里都一样。”

丰田生产方式是丰田汽车成功的法宝。美国CSM Worldwide汽车咨询公司驻上海的分析师张豫告诉《环球企业家》：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没问题。在销售方面，丰田显然也希望如此。”

丰田全球统一的营销管理模式，对经销商的要求和对顾客满意度的承诺做得非常严格，无论是售前、售中还是售后，总之从将客户迎进店开始都有极为细致的步骤。2004年8月下旬，丰田汽车公司联合一汽丰田汽车销售公司专门下发了《经销商评估及指导检查表》。

丰田生产方式中重要的目视管理甚至也被运用到维修中的派工管理流程中，派工人员必须能够清楚地知道车间人员的出勤状况，并将当日的情况反映在派工看板上。派工人员需要能够识别“在场等候”或返修的客户，并给予优先分派，分派前还应该了解维修技师的特长，按照技术特点分派工作，以提高工作质量和效率。

在过去的两年中，一汽丰田不断对经销商进行飞行检查。“100多项，一项项给你检查，发现问题，给你设定目标，帮你整改。”一汽丰田经销商首汽丰田的总经理高捷告诉环球企业家：“每次到我们这里检查，下属说，日本人检查太精细了。我说，没有日本人用那个标准来要求你们，咱们还和20年前一模一样。”[---分页标志符---]

这位经销商说：“丰田的服务标准比同行细，现在经销商有一部分偷懒了，如果做全了，用户满意度会更高。”或许与此有关，我们注意到，一汽丰田营销网络扩张速度已经比计划放慢了。目前，“我们经销商认定的速度，或者营销网络扩张的速度已经到极限了。” 古谷俊男说。速度太快相应地会带来很多问题，最关键的是服务能不能跟上，因为销售人员特别是维修人员的培养需要几年时间。一汽丰田副总经理董海洋同意这种说法。“有成千上万的人都在挤着进这个销售网络”，他说，“但是销售能力强并不取决于你店的多少，而是取决于品牌的市场美誉度和经销商的服务能力。”

经过一年多与日方人员的磨合，一汽丰田的中方员工对于丰田方式中PDCA（Plan，Do，Check，Action，即计划，实施，检查、措施）的严谨做法也心悦诚服。董海洋说：“我们现在的沟通成本已经降低了。”但是如前文所说的那样，一汽丰田中方对于日方的不少营销理念并不认同。

今年上半年，威驰1.3升轿车在北京出现自重超过20公斤的现象，本来这只是在北京地区的特例，而且对汽车性能安全并无影响，但是一汽丰田立即停止销售并召回所有的此类车辆，一边给用户写道歉信换1.5升新车，一边更改合格证重新上目录。对此，一位中方员工不以为然。他说：“正确地做事与做正确的事并不一样。”

更新的例子还有，日方推行的产品5000元优惠政策中方认为不如直接降价为好。有分析认为，如果直接说降价，媒体会主动炒作，不仅会省下两三千万的广告费，而且效果可能会更好。

左手右手

2004年7月中旬，包括丰田中国事务所总代表服部悦雄、一汽丰田销售公司总经理古谷俊男在内的丰田汽车在华高层人士悉数被招回日本总部参加中国市场战略研讨会。

此后在9月发生了耐人寻味的两个场景：9月6日，广州丰田签约，但是丰田社长张富士夫没有出席；而9月15日，他却参加了一汽与丰田混合动力汽车合作项目签字仪式。知情人士透露，为笼络一汽，丰田还决定加强与对方在研发中心、生产管理和物流方面等深层次的合作，甚至要帮助一汽开发红旗轿车的下一代产品。

无从知道中国市场战略研讨会上发生了什么样的争论，联系到以上事实，有分析人士认为，显然如何处理在中国的伙伴关系问题应该是一个重要议题，而最后的结论应该是要加强同一汽的关系，这是丰田汽车对于合资伙伴态度的突然转向。

此前如我们所知，一汽丰田销售公司的主导权基本控制在丰田汽车公司手中（参见《环球企业家》2003年11月号：《丰田：“霸道”中国》），对于合资伙伴并无太多的倚重或者信任。对于一汽丰田合资公司的股比，按照双方谈判时签订的备忘录，一旦国家政策允许，一汽需要减让股比。在外界看来，撇开一汽单干是丰田汽车在中国的必然之路。

古谷俊男对于转向未置可否，他只是表示这次会议是“总结我们工作中的成败，怎么样有效地拿出成果来。”而加强与一汽的合作，他透露说，会上讨论了过去一直在日本开发、日本生产的世界一流技术的丰田Pirus混合动力车如何拿到一汽合资生产、共同开发的问题。这实际更加证明了猜测的可靠性。

当年丰田汽车通过与通用汽车合资顺利进入美国，现在丰田看来也在反思自己对中国合作伙伴的胸襟是否狭隘。丰田最高层已经认识到，在中国要想成功，管理和技术沿袭日方是毋庸置疑的，但是在销售环节和具体操作上，应该借鉴中方的经验。一位不愿意具名的分析师认为，两年前，丰田人对于进入中国市场采取的是俯视态度。“丰田认为我的东西放之四海皆准，但是丰田太自以为是了。”
“我们在世界各国都非常成功，但基本都是资本主义国家，到社会主义市场经济国家是第一次。”古谷俊男承认，“中国用户的要求我们经验很少。但是我们是和一汽合资的公司，其中有很多是一汽从事销售的人员，我们会倾听他们的声音，一起来了解中国用户的要求。”

然而要倾听当地的声音最好要由当地的人来倾听。放眼中国的汽车市场，无论上海通用，广州本田还是上海大众，它们的销售公司主要都是中国人作主管。许多经销商的观点是：“要用中国人的方法做好销售，用日本人的方法做好服务。”

但是为什么不选择广州汽车呢？这家远比一汽容易控制的汽车公司理应成为更好的合作伙伴，何况广州本田的成功就在眼前。分析人士认为，由于中日之间的政治敏感度大，再加上历史积怨，其间孕育着不小的风险，而一汽作为“共和国长子”的地位，其政治渊源深厚，紧密联合一汽，作为日资公司的丰田就有了一张重要的挡箭牌。

知情人士透露说：“脚踏两只船，一汽的船不能翻，而广州的船可以翻，一汽的船翻了，丰田就犯了政治错误，这是谁都不愿意看到的。”难怪丰田汽车社长张富士夫最近表示，要与一汽共存共荣。

美国经验

本土化已成为丰田在中国事业成功的关键因素。丰田汽车在中国的4S店不久以后将可能全部改装，从现在的蓝色调改成灰、白、红的丰田传统色调。色调改变的同时还可能有一个重大变化，即代表一汽的FAW将与TOYOTA并列在经销店的醒目位置，这在以前是不可想象的，过去在一汽丰田是连一张信纸都不可以有一汽标志出现的。
更深的变化正在发生。今年8月30日，丰田汽车原美国丰田汽车销售公司（TMS）总裁、现主管全球销售的副社长石坂芳男，带着其原来在美国的助手矶谷来到一汽丰田演讲美国TMS公司的一些做法。现在，矶谷已经调任日本总部的丰田汽车中国部工作。这是非常明显的信号，丰田汽车要在一汽丰田销售公司推行丰田在美国的做法。

而美国做法的核心就是尊重当地智慧，善用当地经验。丰田汽车在美国的销售公司，共有7000多员工，但是只有8个日本人。“在那里，实际工作都是美国人来作的，日本人是协调美国丰田销售公司和总部的关系。”古谷俊男说，“从国土的广阔程度，美国的成功经验对中国更有帮助，现在美国丰田那边对我们有很多支持。”

美国国土辽阔，TMS在美国一共划分了12个大区，以每个区为主进行销售和售后服务。在中国，FTMS一共划分了华北、西北（目前由华北区代管）、华南、华东、西南以及东北6个大区。古谷俊男说：“在这么广阔的国土里，从北京控制这么多经销商是很困难的。” 事实上，只有400多人的一汽丰田销售公司，从丰田汽车派遣过来的日本人就有23人，还有来自日本的经销商，保险人员及相关公司员工20多人，远比在美国的丰田人多。

“我们合资的时候有一个基本理念，非常强调销售的本土化问题。而最关键的又是人的本土化问题，现在是以日本人为中心来推进销售，进行基础体制的建设，随着这个完成，未来还是要以中国人为主来运作这个公司。”古谷俊男表示。

古谷俊男所言应该不是一种姿态。原来北京下雨是否打伞需要请示丰田汽车中国部的奇怪状态正在打破。如丰田社长张富士夫指出的那样，丰田不能再像以往那样在日本对全球业务实施指挥了，而必须更多地依靠当地经理。2003年丰田董事会发生了重大改革，50人执行董事会引进5名外国董事。

业内的一个传闻是，2005年的1月，一汽丰田销售公司将发生重大人事调整，除总经理古谷俊男外，包括高管层在内的一汽丰田的日方人员会被拥有在美国工作经验的丰田员工取代。有分析人士认为，中国是一个大国，无论是合资公司中方管理层还是经销商，民族感非常强烈，所以在中国工作的丰田人必须擅长沟通当地的人，而中国人的思维方式和精神构造和美国人现在非常接近，都比较散漫自由。因此，在美国工作过的丰田人可能做得更出色一点。

开拓中国汽车市场是一场马拉松而不是短跑。现在，丰田上下比以往任何时候都清楚自己的目标和所遭遇的困难。 “一旦他们开始认真对待，并调动资源做些什么，那他们就能做成事，”麦肯锡驻上海汽车分析师高旭仍然坚信这一点。