中兴不会做没有准备的事情，“我们也没有搞大规模的并购，现在技术变化这么快，很快就成了包袱，还不如靠自己积累。”
侯为贵：不做无准备之事
虽然已经是71岁高龄，侯为贵每年仍要花不少时间奔走在第一线，尤其是海外——除了拜访客户，更重要的是与分布在全球140多个国家的中兴通讯（000063.SZ）员工面对面交流。
实际上，在北京接受完《哈佛商业评论》中文版（HBRC）专访的当天，他就飞往了印度。身穿蓝色工装式衬衫的侯，说起话来不疾不徐，与一位资深工程师别无二致。
2011年，全球电信市场处于风雨飘摇之中，中兴却逆势增长，实现了862.54亿元的营业收入，增速在全球五大电信设备供应商中排名第一。延续增长的势头，中兴有望在2012年步入“千亿俱乐部”。
在过去的27年里，中兴在侯为贵的领导之下，不冒进，却抓住了大多数市场机会。对此，侯为贵认为中兴的国际化“是个逐渐积累的过程”；他强调，中兴不会做没有准备的事情，“我们也没有搞大规模的并购，现在技术变化这么快，很快就成了包袱，还不如靠自己积累。”
和华为竞争，赢家是中国
HBRC：中兴的国际化之路是怎么走出来的？
侯为贵：中兴的国际化起步于1996年，是个逐渐积累的过程。我们先从亚洲起步，然后到非洲，最后再进入欧洲和美洲，真正形成规模还是在2005年之后。前面十年虽然增长还是不错，但是规模很小。现在，我们海外市场的收入已经占到了全部收入的54％。
从产品方面，我们国际化一开始做系统设备，然后做终端。不过，不同的国家也有不同的特点。例如，印度的爆发性增长就是从终端开始的，虽然先做的是系统设备，但是增长很慢；直到我们跟塔塔电信合作先把终端做起来之后，系统设备才跟上的。
HBRC：遭遇到的最大挑战都有哪些？
侯为贵：一个是本地化，我们在海外发展还是要靠团队，尤其是当地的团队，只有团队强市场才能起来。我们从国际化的一开始就强调本地化，国际化的本质就是本地化，必须积累和实践才能做到真正的国际化。
总体上来看，当地人员的管理对于我们来说在经验和判断上还是个挑战。
还有就是要看国家。现在美国市场系统设备就不让你进，我们搞了很长时间，花了不少钱，投标之后运营商都认可了，政府又出来干预。在印度市场，也有9个月都不让我们进货，直到最后一个季度才放行。既然要国际化，就要把每个国家的法律搞得很明白。
HBRC：如何看待中兴目前在全球的布局？
侯为贵：虽然有些国家有些保护主义，但是最终还是要靠产品和解决方案的能力，靠技术能力和服务能力，这些才是核心竞争力，我相信在这块我们还是很有竞争力的。
我们这个行业的规模还是很大的。由于通信和IT正在走向融合，融合之后的市场也就更大了，全球至少有8000亿美元的规模。
HBRC：中兴是否考虑通过收购的方式加速国际化的进程？
侯为贵：我们认为国际化是个逐步积累的过程，需要把基础打得比较扎实。你也可以收购一个大家伙，但是融合起来不全然稳定，对不对？而且两个企业之间也可能有很大的差异，所以我们只会做些小企业的收购。
我们从来没有搞过大规模的并购。现在技术变化这么快，收购的资产很快就成了包袱，还不如靠自己积累。
HBRC：如何看待与华为之间的竞争？
侯为贵：20多年来我们跟华为一直在竞争，总体上是利大于弊。员工之间只有通过竞争才能激发激情，光靠管理层号召，效果是微乎其微的。几万名员工在市场上面对面打仗，直接接触的竞争才能激发出员工的激情。
更重要的是，经过20多年的竞争，我们两家的身体更强了，外国同行反而弱下去了。
追求收入与利润的平衡
HBRC：中兴能够取得持续增长的原因是什么？
侯为贵：中兴能够取得持续增长是基于两个核心能力，一个是研发能力，另一个是市场布局，并将两者结合起来。有很多国营研究所的研发能力也很强，但是与市场的结合做的不好。我们是市场驱动的研发，研发人员的收入以市场的业绩来确定，你的KPI指标要考虑市场结果，这样研发会更关注市场，市场和研发之间不会产生隔阂。
HBRC：近年遇到的最大挑战是什么？
侯为贵：一个就是如何达成市场占有率和利润之间的平衡，这个还是有难度的。
我们是上市公司，1997年上市到现在已经快15年了，投资者老是要求当期利润，而利润对于股价的影响也是很直接的。这样就会使得我们的投入受限制，特别是投资到有点风险的地方。
我们也在不断探索怎么把两者平衡得更好一点。去年我们在市场上的投入多一点，利润下降得多一点，投资者就很有意见，股价就往下掉。
还有一个就是怎么激励员工，使他们有激情、负责任。中兴通讯毕竟有7万多员工，仅硕士和博士就有3万多人。公司的技术人员超过了5万人，其中有3万多研发人员，2万多技术支持人员，这对于我们来说是很大的挑战，也是高科技企业所面临最核心的问题。
HBRC：企业需要面对客户、员工、投资者等多方利益团体，哪个是最重要的？
侯为贵：我们还是认为员工第一，首先把员工的激励做好，他在公司中感觉有成长空间，能够进步，才会给客户和投资者带来利益，我们要在最大范围内为公司员工争取利益，管理要做得实一些。
HBRC：你希望中兴未来能够达成什么目标？
侯为贵：我们有一个到2015年的目标，要成为全球卓越企业。到2015年，我们的营业收入每年要增长20％到30％。按照全球市场的潜力和我们的能力，应该有这样的要求。我们也要求利润按收入同步增长，但是难度比较大。
两者之间可能会有一些矛盾。但是你的商业模式和创新做得好一些，也能化解，苹果的收入和利润就能够同步增长，关键看你的商业模式和方案对于客户是否有足够的吸引力。
创始人要把握好大方向
HBRC：创始人对公司的发展应起到哪些作用？
侯为贵：创始人有两个作用：一个是从战略上不断地探索，把握公司在行业和战略上的发展前景，战略上尽量少犯错误。另一个是在企业文化上，有些公司的团队之间斗得很厉害，我们还是强调稳健、和谐，把员工的利益和发展放在第一位，这一点很重要。
HBRC：作为董事长，你如何处理与管理层的关系？
侯为贵：首先自己要做好定位，不是像有些人什么都要干预，这种价值观有问题；也不能像有些人什么都不想管，那显然也是不合适的。我跟管理层整体上还是非常融洽的。
史总（中兴通讯总裁史立荣）这两年多做得还是很不错，过去他在公司长期都是主管全球市场的，对客户的理解有长期积累，在布局上都是不错的。当然，有些部门还需要加强执行力，我们董事会也要督促。我们每周都要开一次经营委员会，定大的事情，会议的决议都要检查执行，这件事每周每天我们都要做。
HBRC：你已经是71岁的高龄了，有没有想过退休？
侯为贵：人总是要退休的。企业在不断地发展，作为企业的创始人，自己的价值观也要不断地提升——一开始创业是为了解决生存的问题，后来为了发展，再后来更多的就是社会责任了。
到我这个层面，企业家更多地要关注社会责任，关注长期、稳健的发展，而不是追求一时。这样既是对员工负责，也是对社会负责。