波士顿矩阵看似形象，却常常很难与企业实际运营结合，问题出在哪里？
升级“波士顿矩阵”
以波士顿矩阵为代表的产品组合概念早已深入人心，明星、金牛、瘦狗、问号，这些生动形象的概念，展现了产品现金流的四种状态，演化为公司组合概念。然而，由于波士顿矩阵在业务组合的现金流及其关系方面刻画不足，其应用效果大打折扣。
波士顿矩阵的软肋
波士顿矩阵对企业的帮助毋庸置疑，但也有其明显的不足，即波士顿矩阵对业务组合之间在现金流、收益、风险以及价值等方面的关系刻画比较单一，强调利益一致，良性循环，但缺乏灵活性和风险管理内容。
亨德森认为，合理的组合是：金牛提供网络增长所需要的资金，明星是未来的保障，必须要加大投入，同时增加对问号的投入，问号才能转变为明星。但现实情况没那么简单。例如，问号业务与明星和金牛之间的关系至少包括四种：一、互补增强，产业价值链延伸；二、改善升级更替，即新产品挤占现有产品的市场和销售，此时需把握新产品推出时机，尽可能减少挤占效应的程度。三、颠覆性更替，即现有资产、技术甚至渠道资源沉没。例如，柯达1976年就发明了数码相机技术，但因其对传统的金牛业务“胶片”产生颠覆性冲击而不敢投入，最终导致柯达破产。四、不相关。例如，GE的十二大业务板块、重庆啤酒投资乙肝疫苗等。此外，在复杂的商业环境下，问号、明星和金牛都面临风险。业务组合的现金流关联会带来风险传染，产生多米诺骨牌效应。
于是，很多企业的做法虽然符合波士顿矩阵的要求，但并不成功，甚至惨败。例如，一些领先企业用内部现金牛产生的大量现金投入研发领域，拥有大量先进专利，但却没有转化为明星和现金牛。这是因为，波士顿矩阵关注的是企业内部的自由现金流，比较封闭。但现实中多数企业的自由现金流并不充裕、稳定。仅依靠内部的自由现金流来支持问号、明星，力度有限，属于保守组合。
随着资本市场发展，不同收益率要求和风险承受约束的资金来源日益丰富，与波士顿矩阵问号、明星业务的金融特征匹配，可以提供金融解决方案。企业内部自由现金流可以与外部金融资源结合，发挥企业的软实力。
实践表明，业务组合比产品组合的现金流平衡和协调难度更高。但波士顿矩阵在设计成功的业务组合、避免灾难性的业务组合方面的作用尚不那么有效。相比而言，波士顿矩阵用于业务组合成败的事后诊断更有效。例如，中国民营企业多元化的失败，都可以用业务组合的现金流断裂来解释。
此外，在银行主导的金融体系下，大多数企业脱离了波士顿矩阵产品或业务组合的本意—很多企业问号、明星业务多，金牛少，并且金牛的自由现金流也不一定稳定，一旦遭遇激烈竞争或者经济低谷，问号、明星业务便陷入经营和财务困境，还会使企业原来的明星和金牛业务受到牵连。一些多元化企业集团更是出现了亨德森所说的灾难性结果：资金链断裂、财务危机甚至破产。
升级波士顿矩阵
波士顿矩阵要想更好地应用于实践，需要升级。首先，要更好地刻画不同象限产品或业务自身的现金流特征、风险；其次，要考虑产品组合、业务组合之间的风险传导，设计相应的投融资模式和风险管理策略，增加问号转化为明星、明星转化为现金牛的成功率，减少或避免灾难性的组合结果。
问号产品 问号产品的现金流具有期权特征，需要持续投入，但净利润平衡的时间高度不确定。例如，研发、石油勘探，土地整理储备等。问号产品一方面消耗企业现金，另一方面，对企业当前业绩产生负面影响。如果新业务不受资本市场青睐，还会降低企业市值。针对问号业务的风险，首先需要现金流特征匹配。以股权性质的资金对应问号的投资。企业可以用留存现金收益作为问号业务的资本金，而不是用现有业务的资产抵押融资。也可以引入外部战略投资者，联合投资。
其次，有谈判地位的企业，可以采用灵活性的期权合约：先期不控股，随着业务发展顺利，择机回购增持股份。这样可以在亏损期间不合并报表，减少对企业的负面影响。例如星巴克谨慎实施全球化扩张战略。至今仍以直营为主的扩张模式，在新兴市场上，星巴克往往在当地寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例5%～20%不等，但设定了看涨期权：市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定的倍数（例如8～10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。
明星产品 明星产品处于需求总体增长、规模扩张时期。但受宏观景气变化和竞争规律影响，供求关系不断震荡，竞争地位反复更替，收入波动或递减，净现金流正负波动。例如，LED、光伏太阳能是否成为市场领导者、何时进入金牛状态？这很不确定。明星业务往往有正的报表利润，但可能永远都不是净现金，其成长过程中一直需要可观的投资。
明星业务需要培育其独立融资能力。包括债务融资、可转换融资工具和上市融资，条件成熟的明星业务板块应该独立上市，逐渐减少内部资本市场融资，分担风险，减少明星业务失败对现有业务的风险波及和传染。非上市公司对明星业务的培育，需要特别考虑业务增长的现金流质量而不是账面利润，还可以引入合作者。
金牛业务 可以引入固定收益金融工具择机变现，为企业提供更大规模的内部资金。
瘦狗业务 当然要及早退出。但是否瘦狗，事先难以确定，需要建立评估机制，尽早发现，及时重组、退出，避免恋战。
总体而言，“升级版”的波士顿矩阵如图1所示：
公司业务组合的成功还需要其他重要条件。首先，要明确业务组合的现金流原则，从而制定行业、成长阶段选择标准。例如，GE要求下属业务必须是行业数一数二的明星业务，不投资资本消耗大的业务，不投资大问号业务。
其次，构建好的商业模式，通过好的交易结构，建立和保护关键资源能力，形成阶段性的持续竞争优势，增强现金流收益的稳定性和增长预期的可靠性。优势资源能力可以自建积累，也可以收购或合作。例如，印度塔塔集团的很多业务都是与众多欧美优秀企业合作的。
关于波士顿矩阵
波士顿咨询公司的布鲁斯·D·亨德森1970年提出了产品组合概念和波士顿矩阵。
其中，问号产品需要大量现金投入来提高市场份额，投入总是大大超过自身所能产生的现金。高市场份额、高增长的明星产品是企业未来的保障。往往有账面利润，却不一定能产生保持经营和投资所需要的全部现金，需要其他产品产生的现金投入支持才能获得增长。金牛产品是低增长、能够产生大量现金的产品。瘦狗产品则象征失败，应及时退出变现。
亨德森指出，产品组合合理的路径是：金牛支持问号，问号转变为明星，再转变为金牛；而灾难性结果是：明星转变为瘦狗、问号，金牛转变为瘦狗，问号转变为瘦狗。他强调了明星在增长放缓、再投资需求消失之前，大力投资、及早取得和保持市场领先份额的重要性。这样，明星才会成为金牛，为下一轮问号和明星的培育提供资金。
1977年，亨德森进一步把产品组合现金流管理扩展到公司组合。他指出任何企业都要遵循生命周期：新建企业需要投资但无利可图；处于高速成长期时开始盈利，却又资金不足；只有当经营成功，进入成熟期和低速增长时，才开始源源不断地产生净现金流入，面临如何寻找合适投资项目的问题。
亨德森认为，业务组合的构成取决于企业内部现金流平衡。这意味着业务的相关性并不重要。因此，他推崇业务多元化公司：“拥有一系列业务组合的多元化公司拥有无可比拟的财务优势—税法、资金成本、资金来源和商业机会的广泛性，可以低成本获得资金（内部和外部—基于金牛业务的高资信等级），可在业务组合之间保持平衡和协调，将资金投入到最具生产效率的业务领域。”同时他也指出，“如果不能发挥业务组合之间现金流平衡和协调这一灵活性，多元化公司就会处于不利地位。”