甘绮翠：远离孤岛

中国公司在全球商业中留下了越来越成功的足迹，他们的全球覆盖范围和影响力与日俱增。由于受到本土市场中强有力的业务发展的支持，中国公司大大增强了全球兼并收购的范围、频率和力度，意在获得国际化的资产、管理和运营能力。从1994年至2006年，中国公司作为采购方的交易量增长超过40倍，平均交易规模提高了15倍以上。全球合作和海外收购实例大量出现于各行各业：电子、电信、金融、汽车和自然资源等。

同时，全球商业环境也在迅速演变。趋于成熟的业务与技术标准无不推动着各公司逐渐实现全球整合。绝大多数商业领袖都认可全球整合的非凡性和持续性，并已从中获益。

宝洁公司的昔日公司组织结构是在全球启用多个生产基地和代表处，后来，它以有力的整合措施发挥了全球的规模优势：将地区业务单元改变为基于产品的全球业务单元；创建新的服务组织并实现最佳的共享IT、人力资源和数据服务。从1997到2000年，宝洁每股收益以约2%的年度复合增长率增长。从2001到2007年，当全球整合工作的力度大大加强并初显成效时，该指标飞跃到22%。

以往，“微型IBM”在数十个国家中开展运营。相对独立的孤岛造成了臃肿的全球结构，牺牲了效率和协作能力。现在的IBM研发工作整合到6个国家中的8大研究院和15个国家中的61个开发院之内；全球9个主要制造中心整合到一个网络之内；销售支持则是通过整合的地区“交易中心”进行。2002 到2006年间，IBM 的税前利润增长始终快于竞争对手。

位于香港的利丰贸易集团创建了横跨37个国家，涵盖7500家企业的全球处理网络，使其能够集中精力应对每项客户需求而无需进行垂直整合，从而极大地增强了股东价值。通过创建这一灵活、反应敏锐的全球专业企业网络，利丰实施了“拉”而不是“推”的模式：客户提出需求，利丰向制造商提供计划，制造商生产货物。这一模式提供了充分经济效益，使利丰的股东价值在过去10年中得到了1200%以上的增长。

行业专家和学术界就全球整合概括了三个主要原则：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，从而有效地就技能和成本方面的差异获得收益；消除重复的业务环节和固定成本，建立规模经济，并提高运营效率；最后，保持一个相对较低的组织上的“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活响应本地市场变更和客户需求。

以明确的业务和市场战略为指导，在选择了相应业务重点的基础上，志在实现全球整合的中国公司必须要关注三个核心元素。首先，必须增强自己走向市场的能力，理解和应对各个本地市场、客户和产品的具体需求，并升级销售和营销能力，确保全球效率。其次，设计并实施全球运营模式，根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括如何逻辑地分解运营模式、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统（由内部或者外部伙伴完成某些业务功能）的搭建。第三，通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理。其中，确定企业核心价值，按需调整和适应，并适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。

全球整合并不仅限于成熟的全球性公司，对于仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在“本国”范围上应用此概念，即：成为全国性整合公司。这样可获得深入的商业和效率收益，同时也有机会面向全球客户而受益于全球整合。

全球整合不是在割裂的时间段内完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成。我们主张采用一个完整的、业务战略驱动的方式，将对全球整合有影响力的诸多因素统筹考虑，包括公司自身的全球整合偏好、当前整合水平以及离目标水平的差距、和企业对战略路线图上各个业务组件的准备情况和实施能力。

（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长）