重新定义跨国企业“本土化”

梁伟立 安永会计事务所  大中华业务主管合伙人

跨国企业本土化是个老生常谈的话题，但随着市场环境的变化，如今再定义跨国企业本土化，内容已与跨国企业刚进入中国市场时全然不同。

近年，中国市场的总体环境发生了改变。中国的经济增长已不再保持长期双位数GDP的增长，中国劳动力成本也了有明显的上升趋势。与此同时，跨国企业需要面对更大的来自于本土企业所带来的激烈竞争。

跨国企业刚进中国时面临的是一个快速扩张的市场。相比本土企业，它们在人才、管理、产品等方面都具有很强的优势。经过多年的努力，许多本土企业已拥有非常优秀的管理团队及先进的管理系统，不逊于任何一家跨国企业，这些都表明了，跨国企业刚进中国时的先发优势将不再明显。

另一方面，以往外资企业的品牌优势、规模优势也在不断减弱，尤其在消费、工业产品等领域，一些本土企业从各方面都已全面赶超，这给跨国企业带来了非常大的挑战。即使对于一些实力雄厚的跨国企业来说，也不得不正视从过去市场份额的绝对占有，到如今与更多本土企业去平分的局面。

但这都不意味着跨国企业正在看淡中国市场，作为全球第二大经济体，中国每年7.4%的GDP增长依然非常可观。从全球投资范围来看，中国依然具有绝对的吸引力。尤其是消费相关行业，中国经济结构正从投资出口带动转向消费带动。随着人们生活水平的不断提高，内需正在不断扩大，市场购买力也随之提高，跨国企业将在中国看到更多的机会和更快的利润增长。

显然，在不断发生变化的市场环境中，应对策略必须与之保持同步，这就要求跨国企业需要来一番更加彻底的“本土化”。

过去谈起跨国企业本土化的话题，大家喜欢从管理层的角度去谈，看管理层是从海外空降还是本地培养，我认为现下再讨论高管层的“血统”已经过时。

 在过去的十几年里，跨国企业管理层本土化大多已做得非常好，愈来愈重视培训和开发当地管理人员，经过多年的磨练，这些企业已经成长出一批对本地市场了解，又具有国际视野和经验的高层管理人员。

面对强劲的本土竞争对手，跨国企业“本土化”的核心将需体现在管理架构、决策层面上。竞争愈发激烈，决策反应速度也必须更快。过去，许多外资企业在中国的决策，需要先汇报到地区总部，再移交到集团总部，如今若还把时间浪费在决策的层层汇报环节上，必然会影响到中国市场的成败。

同时，我们也欣喜地看到，一些公司正在做出改变，越来越多的跨国企业大中华区CEO，在整个集团中的地位不断提高，大中华区区所能决定的权限也不断下放。当然，这其中也需要一个平衡，即要保持跨国企业多年以来的核心价值、核心竞争力，同时也要给当地的管理层更加灵活的决策权限。同时，我们也看到一些跨国公司的区域总部，或某项业务的总部也在向中国转移，这是一个很重要的趋势。

除此之外，经营策略的本土化也至关重要。几乎所有跨国企业都已意识到不能把国外一套经验原原本本地搬到中国，但实践中他们中的不少依然容易犯错。尤其在消费行业，上海、北京和二三线城市的大众消费习惯很不一样，所以跨国企业在制定策略时需要随机应变，必须在研究不同的区域市场，了解消费者习惯后，再做一个灵活、变通、适应本土的市场策略，照搬其他海外市场的经验是肯定行不通的。但与此同时，核心竞争力、核心文化、产品和服务质量又必须与其他海外市场保持高度一致，不能因为在不同的市场就去降低标准，这些都仍是跨国企业的相对优势。

过去几年当中，在中国拓展业务的大型跨国企业，既有赢家也有失败者。在我看来他们各自成败的关键还在于本土化策略。比如快速时尚行业，对它们来说，能否能有效管理在中国的代工工厂，缩短从设计、包装到货品上架周期、优化销售流程将成为制胜的关键点；对于卖场行业来说，它们的策略重心则在供货条件、付款条件、价格等方面的管理。

那些能整合全球优势，挖掘国内需求并不断调整自身策略来适应本土市场的跨国企业，在中国市场的战争中会继续取得成功。

（采访整理|本刊记者 陈虹霖）