巅峰买卖

要知道，欧洲老牌贵族荷兰皇家壳牌石油、英国BP石油等公司，皆因原油价格近10年跌宕起伏的表现而深陷股价困境之中，股价下跌29.7%、6%。

令投资人惊讶的是，“荷兰股王”摆脱油价控制的秘诀，是从最绿色、最可持续发展的产品入手。在过去八年中有六年，帝斯曼都位列“道琼斯可持续发展指数”榜首之位。没有业务是“ECO-”（生态破坏型），43%的业务甚至达到“ECO+”标准（有益环境型），在占全年销售额18%的创新产品中，“ECO+”比例更是高达80%。难怪有投资人感叹：“很多人都认为，在‘可持续’领域里投资只是在影响公司效益，但你们的可持续发展指数如此之高，又是股价上升最多的企业，真是令人惊奇。”

这张漂亮成绩单的背后，正是一出“巅峰买卖”的故事。

说其“巅峰”，不仅因为它的可持续业务称王道琼斯，更重要的是经历13年的变革，帝斯曼将占自己近60%销售额的传统业务全部出售，大换血般买入可持续业务。同时，帝斯曼花费整整十年时间，小心翼翼又大刀阔斧地不停地买卖业务，抛弃，挺进，形成一套自己的关键knowhow，令公司上下面貌焕然一新。

谢白曼（Feike Sijbesma）是这一“巅峰买卖”战略的制定者。2000年，身为生物学家的他正式加入帝斯曼董事会，主导推动“愿景2005”计划，提前五年宣告帝斯曼（DSM）的主营业务将会被全部出售。

彼时，帝斯曼再过两年就要迎来自己的百周年庆，而谢白曼来到这家公司还不到两年，他极力推行变革计划。在他看来，帝斯曼必须退出石油化工品业务，因为这是高度资源依赖型的低附加值业务，石油化工业务的出售意味着需完全剥离全公司三分之一的销售额，由此引发的震动可想而知。

变革还是不变革，谢白曼早有答案，只是说服众人需要坚持与耐心。

特立独行

谢白曼发起的“帝斯曼之春”变革的时代背景是，那时帝斯曼全球营业额已高达80亿欧元，员工多达两万余人，令大象跳舞困难重重。“我必须承认，这一举措相当具有冒险精神。”谢白曼对《环球企业家》说。

谢白曼大换血再造帝斯曼，手腕特立独行，并断绝后路。卖掉业务之前，他提前五年对大换血战略开诚布公，将被剥离业务的范围公示并告诉所有人。不仅如此，谢白曼在调整内部产品结构时，坚持将剥离业务清晰划分开来。2001年1月，聚乙烯、聚丙烯和乙烯三项业务正式合并成立石油化工产品集团，这一被“孤立”的产品集团，被告知预计在未来5年会被出售。

这一做法立刻遭到质疑。一位欧洲投资顾问认为帝斯曼的做法“太愚蠢”了，因为是“一旦大家都知道你想卖掉这项业务，你就再也拿不到好价格了”，被“孤立”出来的业务部门的员工也会因变动而无所适从。

但谢白曼不这么看，“虽然宣布了这个明确战略，但我绝对不着急，1年、2年、3年都在我的时间内，可以等待一个最好的价格、等一笔好买卖。”

一开始欧洲投资者也偏向投资那些专注的公司，当时帝斯曼股价遭到投资者冷落。“我很清楚地记得，我们股票最惨时只有20多欧元，因为大家都搞不清楚这公司是干嘛的，一会有石油，一会又做维生素，这个跨度太大了。”帝斯曼中国区总裁蒋惟明对《环球企业家》说。

进化法则

谢白曼之所以加入帝斯曼，正是这家百年历史企业谋求革新的结果。当时决策层的思路与大部分企业一致，希望通过拓展业务范围来谋求新发展 ，因此帝斯曼买入了生物技术公司吉斯特·布罗卡德斯（Gist-brocades）。

“那时帝斯曼已经有化学品，很自然的想法是拓展生物技术产品。”谢白曼解释说。

1998年，谢白曼从工作了11年的吉斯特·布罗卡德斯（Gist brocades）生物技术公司来到帝斯曼，其食品配料业务被纳入帝斯曼生命科学类产品线，由此使得这一部门销售额翻番，帝斯曼为此正式成立生命科学产品集群。当时的董事会成员从来没想过这个外来者将引领一次脱胎换骨的革新。

帝斯曼的董事会成员曾参与过此前的公司转型。帝斯曼从一家煤炭和焦炭生产公司，转型为以石油为主要原材料的大宗化学品公司。不过对于这一转变，当时还是“国有企业”的帝斯曼是完全被动的，在经历60年代欧洲煤炭危机之后，荷兰政府直接宣布关闭国内所有煤矿。

帝斯曼被迫放弃原有定位，彻底转型为生命科学与材料科学公司。一次内部会议上，这一战略曾被公开反对，前任监事会和董事会成员均心存疑惑——帝斯曼公司盈利良好，一切安妥，真的要这样做吗？

从传统化工转型为精细化工或者生物化工，帝斯曼的核心竞争力将发生巨大转变，由附加值较低、依赖资源的生产模式，转型为以市场为导向的产品开发模式，从工厂管理转型为创新产品。对于长期以工程、生产为导向的帝斯曼及工程师而言，分析市场需要什么，然后再反向研发生产，并考虑亚洲等新兴市场的需求，一切都是崭新的。

幸好，谢白曼并无包袱，又是一个深受达尔文影响的生物学家，他坚定地相信适者生存。跟不上世界变化的脚步，自然被淘汰，这是很多公司倒闭的原因，既然如此，何不趁早开始调整。一次董事会上，谢白曼进行了一场公开演讲，诸多疑问聚集在这位当时只有40多岁的年轻人身上。他定了定神，一口气对着所有董事强调说：“如果我们不现在开始改变，能做的只有漫长等待。等待的最后结果是什么？我们的业务不再盈利、开始亏损，那时业务将一文不值，连卖掉的希望都没有，等到那时你来转型，再卖掉业务，你觉得那是正确的决策吗？”

满身是汗的谢白曼，环顾四周，用犀利而又坚定地眼神，逼视在场的每一个人。令他惊讶是居然没有人质疑，董事都被他的勇气折服了。

谢白曼回忆称大胆战略一定会在帝斯曼引发一场地震，“这等同于切断最主要盈利来源，还意味原有业务的骨干员工、甚至企业领导将丧失自己的竞争力。”但是他坚信，当盈利稳定时进行转型，比遇到危机时被迫转型，要稳妥的多。因为主动变革拥有足够的时间，必要的现金和利润额。这一策略无论视野、策略和勇气都比被动转型高出一筹。

另一方面，主动转型对员工的影响也更加积极，也利于内部的军心稳定。谢白曼说：“他们从一开始就知道，将要发生什么事情，对公司有足够的信任，不需要从其他渠道来探听风吹草动。同时，他们有足够的时间来调整自己适应新环境。”针对要剥离业务的员工，帝斯曼则给予大量的培训帮助他们了解新公司和新行业，以此稳定军心。

谢白曼的做法颇有远见。现在的诸多日本公司就因战略敏感度不够而被动转型，在盈利颇丰的时候并不在考虑变革，遭遇重重困难之后，已没有足够资本来应付，即使想出售业务也难有好价钱。帝斯曼的做法颇为不同。它早早将石油业务待价而沽，让其有机会卖到一个好价钱，这与传统投资银行的惯有做法完全不同。谢白曼并未选择被迫出售，而选择出动出击。当时他的做法非常超前，大部分同行认为帝斯曼的做法不明智，但谢白曼看到的却是5年甚至10年后这个行业不可挽回的颓势。他的信念很简单——当业务盈利数字还不错时出售，才能卖一个好价钱。

巅峰买卖

2000年，谢白曼出任帝斯曼公司董事，制定首个五年计划“愿景2005”，一个“巅峰买卖”的故事隆重登场。

2002年剥离石油化工业务买入罗氏的维生素，这一役令人印象深刻。当时帝斯曼将石油化工业务的所有权益出售给一家沙特阿拉伯公司，获得20亿欧元。次年，它立刻对瑞士制药罗氏维生素和精细化学品业务进行收购。如此一出一进，帝斯曼将遍布于50多个国家的30%的销售额体量、近7500名员工换手。

2000年至2005年间，帝斯曼产品线改变颇大。2000年，它并购美国Catalytica制药，成立现在的制药产品部。目前，这一业务销售额高达7亿多欧元。2001年成立的帝斯曼工程塑料产品部， 2005年则出售烘焙辅料业务单元和苯乙烯-丁二烯橡胶业务，同年并购一家树脂生产商，以扩大其在性能材料领域内涂料树脂产品组合。

谢白曼“愿景2005”5年计划执行完毕后， 2005年，帝斯曼迎来净利润最高的一年，高达80%销售额已经来源于生命科学产品和高性能材料这两个代表未来的业务。帝斯曼股东也因此获利——在愿景2005期间，帝斯曼的整个股东回报率为215%。

谢白曼开始执行战略的第二阶段：“愿景2010”。2007年谢白曼正式成为帝斯曼全球CEO兼董事会主席，他紧接着宣布“愿景2010”加速计划。

与此前打包出售的行为如出一辙，谢白曼将占销售额近20%体量的传统业务，三聚氰胺、热塑弹性体等打包在一起划归“基础化学和材料”产品群，并向市场公开出售。当时正值2007年全球经济的顶峰时期，随后一年，美国次贷就将发生。帝斯曼又一次在业绩高峰时，一口气将其出售。

2007年之后，帝斯曼又接连向Orascom出售其化肥和三聚氰胺业务，向Teknor Apex出售热塑弹性体业务，向LANXESS（朗盛）出售其他弹性体业务。而出售业务后的资金则用于2010年底并购全球领先的微量营养素创新者Martek（马泰克）公司，帝斯曼一跃成为全球最大的藻油生产商及维生素生产商。

两次“巅峰买卖”后，其基础化学和材料售出可谓“最后一卖”。身为董事局主席的谢白曼，2011年宣告帝斯曼为期十年向生命科学和材料科学的转型正式完成。帝斯曼更换了新logo，翻开企业的篇章，新的企业核心理念是3P，分别是人（People）、地球（Plant）、利润（Profit）。

2011至2012年，帝斯曼耗资28亿欧元用于收购。2012年，它在生物燃料方向与POET合作，在生物医药方面收购了Kensey Nash，在营养领域也有多达5起收购。帝斯曼中国区总裁蒋惟明解释说将来不排除继续收购来增强相关业务，倘若某业务单元被边缘化，若符合公司总体战略，这类业务还将被出售。

在中国市场，今年2月帝斯曼买下了拜耳中国的客户定制和标准配方维生素预混料业务，这项业务为饲料厂和养殖场生产维生素预混料。在中国，帝斯曼已经拥有五家维生素预混料工厂，此次收购对帝斯曼未来发展的意义非凡。它拓宽直接销售同时，还完善了现有的分销渠道。在中国，帝斯曼耗资1640万欧元买下山东烟台安德利果胶19%股份，进一步扩张其业务网络。

葬礼创新

在大胆出售和并购背后，公司内部业务如何平稳过渡？如何保证既环保又赚钱？谢白曼的答案是创新。

这说起来容易，做起来难。创新往往意味着风险。开放创新、管理实践、葬礼创新是帝斯曼创新的knowhow。

谢白曼认为封闭创新意味着“我们的实验室就是整个世界”（Our lab is the world），而开放创新的寓意则是“整个世界就是我们的实验室”（The world is our lab）。帝斯曼除投资、参股创新企业外，知识产权也被授权外部机构进行继续研发。仅2012年一年，帝斯曼就获得319项专利，2011年则有300项。如此数量级和丰富性的专利即是开放创新的结果。

帝斯曼的创新还贯穿于成熟产品线中。“减少老产品在生产中的二氧化碳排放量也是一种创新。”帝斯曼中国区总裁蒋惟明对《环球企业家》说。帝斯曼将过去5年内推出的新产品或方法定义为创新产品线，目前集团总体销售额中有1/5都由这些创新产品线贡献。

对于失败项目，帝斯曼的“产品葬礼仪式”十分独特。它会邀请不同部门，尤其是跨业务部门的同事一起总结经验，并向那些未能上市的创新和产品致敬。有时候，这一制度会让创新项目起死回生。

举例而言，原本用于艺术品市场的新型涂料，如果在画框上涂覆这种新涂料，就看不见画上的玻璃。观众会产生一种错觉，这幅画上没有玻璃覆盖。可是这一新型涂料价格昂贵，比普通画框价格贵6倍。这款出色产品拥有了不起的创新，但很难创造利润。

在画框涂料的葬礼仪式上，众人屏气默哀。各事业部同事则按照流程发言，突然一位太阳能项目研发员站起来兴奋地评价称，这个产品本质上是防止镜面反射光。尽管艺术品市场没人买，但将其应用在太阳能电池板上就会提高发电量。这场产品葬礼最终效果不错，一项名为Khepri Coat的减反射涂料即将被推向市场，新工厂就将建在中国。

在谢白曼看来，管理“创新的风险”领导人要有毅力，能坚持，还要具备耐心。有时候，创新是市场拉力与技术推力的结合。有时候，帝斯曼会向顶尖科研人员提供完全自由的支配时间，就像谷歌那样拥有约10%的独立研究时间，这一数字有时候可达20%。

很多时候，创新也需要像“巅峰买卖”一样着眼于长远思考。比如说第二代生物燃料，帝斯曼就选择生物医药和高级涂层作为其创新中心的主攻领域。2012年其产生的销售额已经达到1亿欧元，相比2011年翻了一倍。

早在六七年前，帝斯曼就将目光锁定在新型环保生物燃料市场。当时，它坚持将粮食废弃物中的大量纤维素转化为能量。如果谢白曼只专注提取粮食能量，却不注意环保，就很容易将注意力放在提取生物燃料中的果糖上。而果糖在被提取时会产生不环保、无法持续利用的废弃物。坚持“ECO+”原则的谢白曼最终从粮食中发现了纤维素——这是一种可持续利用的粮食残渣。

于是，帝斯曼决定大胆下注，为此投资了整整6年。在很多人完全不看好的情况下，帝斯曼最终获得了成功。现在，帝斯曼正在美国建造一座生物燃料生产工厂，预计今年即可竣工投产。这个独一无二的创新产品为帝斯曼赢得了美国政府的独门生意。

美国政府表示生物燃料工厂生产的所有产品都会直接投放当地的市场，谢白曼都无需费心考虑产品销路，其收益亦有保障。

如今帝斯曼拥有上千种不同产品。这些产品千差万别，性能各异。CakeZyme能让蛋糕变得口感松软；为食品厂商提供的“酵母提取物”则能使薯片拥有各种口味；帝斯曼的DHA加入糖果、饼干后，对食用者的心脑健康有好处，尤其适合孕妇、婴幼儿食用；在润喉糖里加入茶多酚、维生素C、金银花等复合营养素，则很适合烟民品尝；农业残渣则能转化为先进的生物燃油。

帝斯曼还生产用于制造抛锚绳和钓鱼线的坚固纤维、人造臀部和膝关节等产品。这些新产品令你很难想象110年前起步时，这是一家挖煤的企业。如今只有在公司的英文缩写“DSM”(Ductch State Mining)中才能找出荷兰国有煤矿的踪影。

“巅峰买卖”为帝斯曼重新赋予了新的灵魂。在谢白曼看来，没有什么比他听到员工说DSM不是荷兰国有煤矿（Dutch State Mining），而是“做有意义的事”( Doing Something Meaningful )更令他欣慰的了。

“如果能为解决全球气候问题或者食物援助项目贡献一份力量，比如今天帮助了孟加拉国或非洲1500万人解决食物供应短缺问题，而到2015年时，这一数字可以达到3000万，那么员工就会切身感受到自身价值。” 谢白曼对《环球企业家》说。