华锐疑云

2012年8月的一个上午，华锐风电的股东大会在北京中关村文化大厦三层的多功能厅内召开，近70名股东代表坐在台下，主席台上是华锐风电近十名身着西装的高管。

股东会议开场五分钟后，一位身着淡青色棉麻质地上衣脚穿布鞋的年近六十岁老者，手上拿着保温杯走到主席台上。“就像一个老人散步走到这里一样。”当时在股东会现场的一位华锐员工向《环球企业家》回忆说。

这位穿着朴素的老者即是尉文渊，上海证券交易所创始人，当时他的身份仅是华锐的投资人和股东。

之后的一年间，尉文渊逐渐代替韩俊良成为华锐权力层最中央的人物，今年5月却迅速离开。尉文渊的好友、君万资本合伙人谢荣兴告诉《环球企业家》，尉勤奋实干，早在1990年创办上海证券交易所时会一个星期抽两三次到马路上找股民聊股市。离开上交所后虽然一直在做投资，但尉文渊喜欢实业，投资华锐后尉文渊自己创办了一家生产叶片的公司，“他研究每一道工序，研究工人怎么管理，乐此不疲。”尉文渊多年好友、东方汇富总裁阚治东对《环球企业家》说。

华锐创始人韩俊良完全是另一种处事风格。韩注重大战略，对速度和规模有着极致的追求。韩俊良常常强调自己代表的是民族资本，会对在华锐外企供应商工作的中国员工说，“你们是假洋鬼子”。一个与韩俊良接触较深的人认为，当代企业家中，韩俊良最像的是振华港机创始人管彤贤。管彤贤59岁创业，后来带领振华港机在全球港机市场一骑绝尘。韩俊良在41岁创办华锐风电，曾在五年时间内将华锐打造成全球第二、中国第一的风机制造商。二者都对民族企业有着很深的情怀。不同的是，与管彤贤相比，韩俊良似乎对财富和声名都有着更强的渴望。韩曾在华锐给自己开出858万元的天价年薪。

目前来看，资本市场的传奇人物尉文渊和冒险激进的韩俊良都退出了华锐的权力层。今年５月华锐的新任董事长王原，是韩俊良在辞去大连重工机电设备成套有限公司（以下简称“成套公司”）法人职务后，当时接手成套公司的法人。成套公司先从德国弗兰德（Flender）引进1.5MW风机技术，再将技术转让给华锐时，都是王原在操办。和王原一起新近上任的华锐总裁刘征奇，是韩俊良在担任大连重工起重设计院院长时的副院长。在设计院时，韩俊良喜欢午休时“打滚子”（大连的一种纸牌类游戏），刘征奇往往配合韩俊良打对家。“打牌时老韩脾气大，刘征奇非常谨慎，打牌风格是这样，做人风格也是如此。”一位熟悉韩俊良和刘征奇的人士说。

“王原和刘征奇都是韩俊良的绝对嫡系。”一位接近华锐的人说。

伴随华锐核心管理层快速更替的是，财务数据依然糟糕。2013年一季度，风机制造业全面明显回暖时，华锐的净利润是-2.48亿元。与之形成对比的是，金风科技净利润同比增长425.52%，湘电净利润同比增长99.5%。

更坏的消息是，证监会正在对华锐涉嫌虚增收入、虚转成本、虚增利润等问题进行调查。华锐风电已经从上市时90元/股的价格跌至4.6元/股，市值从900亿元跌落到现在的185亿元。

两次更迭

早在一年前，华锐的状况已经不佳。2012年8月28日华锐发布的2012年半年报显示，华锐营收30.9亿元，同比下降42.04%，净利润0.25亿元，同比下降96.25%。当时与刚上市相比，市值已经缩水三分之二。

两天后，2012年8月30日，尉文渊代替韩俊良担任华锐代理总裁，从投资人走到前台，开始参与华锐的经营决策。不过韩俊良依然保留华锐董事长的职位。

“作为我们来说，我们把自己的身份确定的很清楚，我们是财务投资人，会充分尊重企业经营管理层，我们是不会轻易地跑到前台来的。”华锐早期的一名投资人告诉《环球企业家》，尉文渊之所以从担任代理总裁开始参与华锐的经营，是因为投资人的理念和此前执掌华锐的韩俊良冒进扩张的理念差异太大。“越是在困难时期，这些不同的思路越是体现了出来。”这位投资人说。

2013年3月6日，华锐风电发出公告，自曝会计差错，将2011年净利润调减1.68亿。自查自曝四天后，3月10日，韩俊良辞去了华锐董事长的职务，由尉文渊接任。至此，尉文渊进一步加强了对华锐的控制权。

“韩俊良辞职是因为曝出的财务问题，得有人买单。另一方面，资本方逼得也狠。”一位知情人士告诉《环球企业家》。

起源于大连重工、核心管理层和执行层多数也来自大连重工的华锐风电，从创立初始就烙上浓厚的国企印记。“国企，特别是在国企工作习惯了的人，经营思路是大张旗鼓的往外拓展，讲的是规模。”一位华锐投资人说。

在2005年到2010年风机制造商抢占快速扩容的市场过程中，韩俊良执掌下的华锐风电以速度和规模的优势迅速占据国内最大的市场份额。2008年，华锐以22%的市场份额高居第一，行业龙头金风的市场占有率则由2007年的25%下滑到18%，排名第二。

韩俊良对供应商的供货时间和产品下线时间有着极其严苛的要求，然而追求速度是以牺牲一定的质量为代价的。与此同时，华锐组建了一支庞大的售后服务团队，在风机出现问题时采用人海战术来解决。“故障多，华锐售后服务团队可以快速上去，把问题给你解决了。”中国可再生能源学会风能专业委员会副理事长施鹏飞在两年半前接受《环球企业家》采访时说。

“韩俊良从大国企出来，也有他的优势。采取的策略是市场份额我先占，订单我通吃，有毛病我通改。”施鹏飞说。

然而随着早于尉文渊预期的风电业发展瓶颈的到来，风电业发展增速放缓，韩俊良的行事风格不再适合华锐。2011年，华锐连续三年市场份额第一的位置被金风科技取代。这一年，华锐风电新增市场份额为16.7%，金风科技为20.4%。

“民营资本追求的是怎么能用有限的资金为股东拿到更多利益和回报，追求的是企业的盈利能力，会更脚踏实地。”上述华锐投资人介绍。

与此同时，面临着2014年1月1日华锐股票禁售期到期，资本方和股东方都希望股价再提升一些，于是推选尉文渊上台。“利益使然，相同的利益方是会在一起的。”这位投资人说。

“尉总当时认为自己有能力可以把华锐搞得更好一点。”阚治东对《环球企业家》说。

尉文渊执掌华锐之后，核心就是对华锐的战略进行收缩。首先是裁员，尉文渊裁撤了一半的员工。一位华锐离职员工介绍，裁员首先从研发部开始，由于韩俊良没有预判到市场环境发生了变化，研发部门仍招进了大量人员，于是在尉文渊上任后的2012年下半年被减裁。除研发部门，市场部门也是被裁的主要对象。

对于跟随韩俊良来到华锐的大连重工的旧部，尉文渊裁掉了一些，也将一些人的职务进行对调，比如此前负责采购的改为销售。“不过现在刘征奇上任之后，现在慢慢把他们往回收，有些也官复原职了。”一位接近华锐的人士说。

尉文渊对华锐的架构也进行了重新调整，将原来的二十三个职能部门按经营职能重新调整设立九个部门，试行子公司区域管理模式，成立了东北、华北、华东和西北四家区域子公司，并将成立负责国际业务和投资业务的专业化子公司。“华锐风电已开始对不符合公司发展战略要求、缺少发展前景的子公司开展注销和关闭工作。”华锐在2012年年报上公告称。

对于尉文渊的改革措施，行业内有截然不同的两种评价。

一位华锐离职员工告诉《环球企业家》，架构调整后华锐内部整体是看好的，过去管理混乱是华锐的一大弊病，新架构更符合现代公司的管理方式。通过裁员为华锐瘦身，也能减少运营成本。

一位风电开发商高管则认为，华锐裁员后，明显影响到了售后服务，引起下游客户风电开发商的不满。“华锐这个样子，大家都很着急，现在华锐的维护工作和低电压穿越改造工作都滞后了。国家能源局要求6月底之前完成低电压穿越改造，华锐的改造比较滞后，也不知道完不完得成。”这位风电开发商高管说。

一度被韩俊良寄予厚望的海外市场，也在尉文渊主导下进行收缩。一位2010年进入华锐国际业务部的项目经理告诉《环球企业家》，2010年和2011年这两年是华锐国际业务井喷期。2010年10月，韩俊良在北京国际风能大会上公开宣布2015年华锐海外销售要占总销售30%的目标后，华锐国际业务部员工从2010年的20多人一度增加至100多人。而当时其它风机制造商海外市场团队规模一般在20至30人之间。

“华锐在海外市场上策略过于激进，但也有一定道理。国际市场不激进，你不去做，别人就占了。我觉得韩总的战略定位还是很超前的。”这位华锐国际业务部项目经理说，华锐是中国风机制造商中较早走向海外市场的企业之一，2010年也让其看到了很大希望。“每个人都会带客户来谈，每次会议室必须提前抢。”不过，团队规模最大、出海时间较早的华锐，现在来看，却不是海外市场做得最成功的。截止2012年年底，金风科技待执行的海外订单达424.25MW，华锐待执行的海外订单仅为187.5MW。

“一个是华锐背景的问题，国际客户会关心；一个是和超导的官司，对国际市场有影响；还有一个是华锐自身在海外市场上执行力的问题。三方面任何一方影响都很大，何况是三方面的问题一起出。”上述华锐国际业务部项目经理解释说。

华锐在海外市场商业模式比较单一，仍定位为设备供应商，纯粹销售风机。而竞争对手金风科技、三一电气在海外市场都在尝试更复杂的商业模式，先自己投资开发风场，安装自己的风机，运行一段时间后再将风场转让，以此促进风机销售。

尉文渊上任后，将国际业务部调整为专业子公司，撤销了一些在海外没有太大进展的点。与此同时，随着华锐海外业务部的人主动离职，现在华锐负责海外市场的团队已缩减到20到30人的规模。

“尉上任后的措施是为了要把拳头捏得更紧一点、出拳更有力一些。”熟悉尉文渊的人评价。

然而今年5月14日，尉文渊突然辞去华锐董事、董事长、代理总裁的职务。尉执掌华锐的时间不到一年。“企业本身的人事更换，是整个股东会决定的。我相信尉总也同意股东的决议。”阚治东说。也有熟悉尉文渊的人告诉《环球企业家》，尉的突然离职是因为“不需要把不该他承担的责任承担起来”，不该承担的责任是指证监会正在对华锐进行的财务调查。

跌宕人生

尉文渊这位证券市场的教父级人物，曾经历过大起大落。1955年尉文渊出身于军人家庭，15岁去新疆当兵，35岁成为上海证券交易所首任总经理。1995年尉文渊受“327国债事件”影响被迫离职，从此游离在体制之外。

离开上交所后，尉文渊在1996年创办新盟集团，开过酒店、办过网站，甚至收购过湖南长沙的一家造船厂，但都无多大起色。其转机来自其并不熟悉的广告业，中央六套开台不久，新盟集团拿下部分广告时段代理权，从而积累了第一桶金。不过，真正让尉文渊身价倍增的还是对华锐风电的投资。

2005年初，离开南方证券的阚治东计划成立一家民营合伙制的投资公司。筹资成了首个需要解决的问题，与阚治东相识多年的尉文渊主动请缨为阚想办法募资。

2005年4月，东方现代正式成立，注册资本3000万。尉文渊担任董事长，阚治东任总裁，股东包括阚治东、刘会、李苗等。投资公司成立后，首先确立了新能源的投资方向，然后分头寻找机会。

一位在金融业从业多年的人士告诉《环球企业家》，2009年哥本哈根气候变化大会召开前夕，他与尉文渊交流时，尉文渊告诉他未来十年都将是新能源、节能环保等绿色产业的黄金十年。这位金融业人士说，尉文渊看的是大的经济周期，“他认为20世纪80年代是乡镇企业的十年，90年代南巡讲话后，是民营企业的十年。20世纪头十年是互联网的十年。他觉得下一波十年是新能源、节能环保绿色产业的黄金十年。”

阚治东的想法与尉文渊不谋而合。“新能源我是看好的，新能源里面风力发电我也是看好的。”阚治东说。

最初刘会极力推荐宁夏的一个甜菜转乙醇项目，但阚治东仔细研究后觉得不靠谱，而且他从内心还是希望和国有大型企业合作，找到潍柴动力那样的投资机会，这是阚治东曾在深创投投资回报率最高的项目之一。在遇到美国风能专家鲍亦和博士后，他最终认为，只有风电才是中国新能源产业的大趋势。其判断依据是，其他方式发电的成本太高，如果大规模发展，国家补贴不过来。只要风力发电设备国产化之后，发电价格会马上下来。

恰逢此时，大连重工准备上马风电设备项目，并急需引入外来资本，但最早去谈过的投资者都放弃了。当时全国搞了几十年，风力发电才100万千瓦。但中长期看好风电的阚治东去考察了一圈后，立即回来对尉文渊、刘会等人说：“我准备投这个项目。”众人达成一致后，东方现代投资了1750万，尉文渊自己的公司西藏新盟也投资了1750万，各占华锐风电17.5%的股份，阚治东出任华锐风电副董事长。

新盟集团办公室设在北京西钓鱼台，2005年下半年，尉文渊、阚治东和韩俊良几人几乎天天窝在那里，讨论华锐的筹办细节，经常讨论到凌晨三四点钟。

阚治东和尉文渊等人的“赌博”成功了。2005年底，他们将第一笔资金打给华锐风电。2006年，华锐风电赶在所有竞争对手之前生产出国内第一台1.5MW的风机，和华锐一样从国外购买技术发展风电的企业，全国有几十家，因为产品上市比华锐晚了一两年都没有发展壮大。2008年，华锐风电新增市场份额位居中国第一。其销售收入2006年约为2亿元，2007年迅速增至近25亿，2008年又达到50多亿。

2008年底，东方现代将持有的华锐风电股权转让给刘会、于国庆、李苗以及包括阚治东在内的8位合伙人。在华锐风电上市后，这批人大多成为亿万富翁。

对于东方现代和西藏新盟来说，华锐是一笔无比划算的投资。“投资成本第一次分红就回来了。”熟悉阚治东和尉文渊的人说。更不用说华锐上市后超过100倍的帐面回报。

在研究透风电设备后，尉文渊找到上海玻璃钢研究院进行合作，2007年底创办昆山华风风电科技有限公司，专门生产风机叶片，向包括华锐风电在内的设备厂商供货。尉文渊一直待在生产一线，研究使用成本更低的国产材料生产叶片，最终达到国外同类产品同样的品质。一个叶片长达30多米，运输成本很高，但尉文渊动脑筋，别人一辆车只能运一个叶片，他能运两个，成本节省了一半。

如果没有尉文渊和阚治东的投资，大连重工或许还下不了决心进军风电业。如果没有华锐的投资机会，尉文渊和阚治东则不会在离开体制后重获巨额财富。从2005年开始，以尉文渊和阚治东为代表的资本力量，和以韩俊良为代表的产业力量在很长一段时间内相处融洽。

2009年时，尉文渊已经预料到欧盟未来将会大量削减对新能源产业的补贴。他也意识到所投资的风电产业将会在未来面临一个瓶颈期。“他当时的预测是2015年风电业发展会遭遇瓶颈，只是没想到会这么快，这两年就开始了。”熟悉尉文渊的人说。

一位华锐投资人认为，华锐前期做得还是比较成功，但是资金投入得太快、产能扩张得太快，加上行业增速突然放缓，于是陷入尴尬境地。

形势好坏是一方面，企业自己能否做得好则是另一方面，“我也希望华锐新的班子能把华锐做好。”阚治东说。

“这么大的公司，代表先进行业，也有非常大的市值和产品价值。行业还是希望华锐能够好起来。”一家风电开发商高管说。