最后的救赎

自2008年年底以来，恐怕没有谁比百货商们更期盼假日的到来了。每逢假日，那些过时甚至积压的商品，都会被搬出库房、摆上台面，大打折扣、吸引人气。不过，喧闹过后，甘苦自知。事实上，百货商们当然对这种“赔本赚吆喝”做法的后果心知肚明—销售收入增长掩盖不了净利润的下降。今年第一季度，上海新世界百货的营收增长了0.88%，但新世界百货整体的利润却下降了7.38%；无独有偶，王府井百货的营收尽管仅下降0.6%，但净利润却下降5.3%。

这种选择实属无奈。中国连锁经营协会最近发布报告显示，从去年第四季度至今年一季度，由于受收入预期、失业裁员等的影响，消费者信心指数持续下降，以百货业为代表的连锁零售销售额和利润出现同比下滑、增幅放缓之态势；今年一季度百货销售额、利润率双双同比下降5%，其结论则是：百货业进入了十多年来最困难的时期。因而，百货商们不得不使出浑身解数，抓住节假日聚拢人气即是最明显的表现之一。

但这种做法与“饮鸩止渴”无异，且其负面效果已经不容忽视。调查显示：自2008年下半年以来，消费者的购买行为已明显受到影响，即不打折不购物；与之相应的则是，新开百货店亦出现专柜招商周期延长、招商资源减少的情况。

显然，除了冀望消费环境的好转之外，百货商们需要更富有想象力的自救举措，而这也正是他们正在做的。新世界百货即是其一。

6月16日，新世界百货执行董事郑志刚宣布，将投资6000万到1亿元革新全国33家连锁门店的形象，率先引入新概念经营模式，譬如，在生活馆突出营造很自然的一种购物气氛，在店面设计中融入艺术感，连卫生间都要突显个性化⋯⋯这位28岁的全球华人富豪郑裕彤家族的第三代掌门人，希望借此一改百货业的萎靡状态，并试图在最艰难的时刻展示自己的雄心。当然，这并非仓促之举。“其实，这个革新我们集中用了一两年的时间去准备。”郑志刚告诉《环球企业家》，“两年前在市场好的时候，我们就已经意识到，一定要改。”

与需求赛跑

乐意用2年的时间酝酿一次革新，当然可以证明郑志刚对市场的判断敏锐，但也可以佐证百货业已经到了不得不转型的时刻。

事实的确如此，百货业并非只需应对突如其来的经济危机，其自身的行业性危机，更是由来已久。近几年，百货业的增长更大程度上得益于中国消费力量的喷薄而出，而由于其高回报的特性，吸引了更多“竞食者”纷纷杀入百货业，这也让百货业问题加速显现出来。

与超市相对容易形成垄断的特性相比，在中国，百货业的地区消费特点更强。以武汉为例，百货公司一般要设有50%左右受当地消费者欢迎的商品；而日本百货公司伊势丹去年在上海以及济南关店，则被认为是受总部钳制、无法进行灵活本土化调整的无奈之举。

不难理解，每个地区和商圈的消费特点，让很多百货商深具局限性，复制其它地区的成功非常困难。在其它地区经营颇为成功的金鹰百货几年前进入上海南京西路的黄金商圈，然而与附近的中信泰富、梅陇镇广场及恒隆广场的明确定位相比，上海金鹰国际广场内的商品档次却不明晰。为此，2008年4月，金鹰国际开始整修，于今年6月重新开张，从中高档定位改为卖Gucci这样的奢侈品牌。不过，在奢华路线上与颇具口碑的恒隆广场比拼，金鹰国际接下来的发展难言乐观。

另一方面，在市场份额分散的百货业，同质化竞争的问题非常明显，在同一商圈内，出现高度相似的百货公司，也很常见。“你走到哪个百货商场，闭着眼睛走进去，张开眼睛也搞不清楚走进的是哪家百货商场。”新世界百货执行董事兼营运总监林财添对《环球企业家》说。林1993年即与香港新世界百货公司一道进入内地市场，算是见证了中国百货业的发展。对于新世界百货来说，十几年前的差异化相对简单，独有品牌就能形成差异化。但这种差异化却随着市场的成熟，逐渐被破局。“八年前我可以规定他（供货商），你在这个城市，只能在我这里卖；五年前开始出问题，三年前（他们供的货）就满街都是、遍地都是。”林表示。

由此，重新定位，避免客户群被相似的店面分流，重新树立自己的品牌忠诚度，从而吸引更多忠实顾客，正是百货业下一轮竞争胜出的关键，尤其是在一线城市及相对成熟的市场。

在最为成熟的上海市场，已不乏先行者。去年3月，太平洋百货上海徐汇店进行了重整，引入了很多日韩的服装品牌。几乎同时，同属徐汇商圈的港汇广场也进行了调整，对每一楼层的品牌进行更为清晰的定位。今年4月，新世界百货在上海的淮海店也完成了所有商品的重新布局，而那只是第一步。自今年9月开始，新世界将进行全国范围的大调整，相对于之前的调整，这次的转型更为彻底，而核心原因正在于，“在经营过程中，我们也面临一些问题，差异化太小。”林财添说。为此，新世界花费两年时间进行顾客调研。比如，女性消费者被发现对于个性化的时尚颇有追求，但却常常迷失在大同小异的选择中，因而，在被称为“时尚馆”的门店内，彩妆柜台边会安置专门的个人形象设计师，帮助女性顾客选择适合自己的产品；而针对“时尚馆”的女性顾客，所有的服务员将由男性来担当。调研甚至细致到区域，在北京，白领与家庭女性对宠物的拥有率较高，为此，在崇文门新世界百货的地下一层将开辟一个1000平方米的宠物区，为京城最大。

“现在行业的趋势是，百货公司跟购物广场（shopping mall）之间的界限越来越小，两种业态都在往中间靠拢，百货公司开始有一站式购物，吃住行都有。”一位资深的百货业人士表示。

然而，这些努力能否解决本质的同质化竞争问题，还需打个问号。原因在于，百货公司的核心竞争力仍在于所提供的产品—这也正是新世界百货会冒险引进一些新兴设计师的品牌的原因。“但不会很多，因为这些品牌不一定是很多人知道和了解的，这种所谓平衡是让我们时尚馆的顾客有一个比较新鲜刺激的购物体验。”郑志刚说。问题正在于此，如果转型落后于消费者需求，显然会丧失竞争力，但如果过于先行于消费者，则同样不可取。而另一方面，中国百货商要在产品上赢得竞争力，本身也有其客观限制。在中国，品牌商的资源并不如欧美丰富，而百货公司的自有品牌也极少。对于消费者来说，选择相对少，但反过来说，消费者的个性化需求也并不足以喂养足够的细分市场。

“我们希望可以有更深层次的不一样，这样才会让消费者有认同感，才会觉得说，啊，这是我的店。”在谈及对新世界百货的预期时，林财添说。但看起来，达成预期，仍需时日。