可管理的创意工厂

自从2007年5月底我离开惠普，接下来接近一年的时间里，我在硅谷、中国等很多地方和很多人交流，也就听到了很多关于创新成功的故事。每次我听完一个故事，一方面是对对方很佩服，同时也会问自己一个问题：这个故事能不能重复？如果答案是否定的，那它就是一种灵机一动的创新，就像我们去拉斯维加斯玩角子机。但经营企业是不能只依靠一次性创新的。自从做职业经理人以来，我对任何事情都关注其“可管理性”，而其中的重点就是可重复性。可管理就是可以重复它，然后你可以想办法改良它。

分析创新产生的过程，我得出了一个A×B理论。A是你点子的多少（Coverage），B是你把点子实现出来的能力（Win Ratio）。提升企业创新的能力，你要不增加点子的数量，要不就得提高实现点子的能力。

但创新是不能简单一概而论的。在今天的商业世界，至少存在三种创新战略。

第一种是集中式创新。用我们的公式，就是A的能力相对弱，B的能力非常强。这不是说它的创意能力差，而是资源必须倾向于B。比如波音飞机，它不会同时开发很多款飞机，更不可能像IT公司一样迅速推出产品。它每次进行一款飞机开发的重要讨论，结束时可能会说，我们下个月再把这些想法重新谈一次。英特尔也是这样，因为它一款芯片，从设计到研发要耗费大量的资金，你看一家芯片公司开会要多长时间。因为资源限制，它不得不走集中式创新的道路，它不得不把创新限制在少数几个人之中，保证这个组织中想出来的点子都是最好、效率最高的。

第二种是分步式创新。一些公司不是依赖某一种产品，而是依赖好几个产品，它一定要走分步式创新。早年的惠普就是分步式创新最典型的例子。它原来有80多个部门，每个部门都是一个独立的创新中心，甚至就像一个小公司一样。这80多家“小公司”都在推出技术上有突破的产品，资源也被分配在80多个部门里，这就是分步式创新。

第三种创新是普及式创新。像3M，有60000多种产品，而且它每一种产品的成本都不是很高。你可以用个人时间去研发，如果你做出一个好产品，有市场，你就可以变成它的产品经理。因为它的产品线太广泛了，多到甚至不能像联邦一样组织，所以它必须要普及创新，要求每一个人都必须创新。

想想看，波音的人如果加盟早年的惠普，他是无法适应的。因为惠普一年可能推出200种产品，如果波音保持这种节奏，波音会死掉。反过来，如果惠普跳槽到波音也肯定失败，因为他的思维方式会想怎么一年推出200款飞机，这怎么可能做得到？

所以，作为一名公司最高管理者，你必须要清楚，A×B这个公式中，你的公司要采取哪种创新？你的资源怎么分配？这跟你的产品特性有关，更跟你公司的发展战略有关系。

IT业的一些经验

1987年，张忠谋离开德州仪器，开创台积电，看起来只是一家公司的创立，但它背后是A和B关系的一次转变。

在台积电之前，如果一个专业人员有意于设计芯片，他是没有太多选择的，只能加入德仪这样的公司。因为设计是可以在小团队里完成的，但生产的资源并非谁都具有。但台积电诞生后，它把A和B分离了，把生产，也就是B的部分产业化了，更多人可以开办无工厂的芯片设计公司（fabless）。

我们可以用类似的角度来理解惠普过去几年的变化。按照我们前面的分类，早年的惠普是一家分步式创新的公司，但过去几年，它变成了集中式创新。

我刚刚到惠普的时候，觉得这家公司好奇怪，一定是公司不够大，没有像国内很多企业弄个大楼，它每个办公室都分散在角落里面，你走两条街又看到一个办公室，每个办公室都是小小的。后来我知道，这是因为公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）相信，要让每个办公室远离总部，让每个办公室负责人觉得这是自己的一家公司，而不用在总部里总是想老板在哪里。中国人讲天高皇帝远，就是这个意思。

那时候惠普所有业务都是端到端的，一个部门从研发到生产都是自己负责。惠普的价值观是要做有独特科技贡献的公司。无论什么产品，不管它是电子产品还是医疗机械，每一种产品都必须有它独特的技术。当时公司只有销售平台是公用的。

但后来这个行业的游戏规则发生了变化，变化的核心是，IT产业变得越来越依赖于规模竞争优势，而且标准化很重要——就像蓝光和HD-DVD的竞争，因为只有标准化，才能成为一个产业。所以台积电、富士康这样的公司在这个潮流中发展了起来。

看到这个变化，2000年之后，惠普当时的CEO卡莉（Carly Fiorina）作了个最重要的决定，就是把权力从各个部门抓到总部。一直到今天很多人不是很理解她，但得说，在那个时候作这个决定是很有勇气的。她当时跟我说，在我们这个行业，好想法很多，但能被实现的太少，而且，点子太多怎么能形成规模？我们这个行业，不应该有太多好点子。这就是她为什么成立了一个以前没有的，叫做Strategy and Technology Organization的在总部的创新科技部，然后成立三大集团，在每个集团任命CTO。把所有的创新资源整合到四个人身上：三个CTO，加上总部的科技创新部负责人。

另外一个来自惠普的事例，是惠普PC业务的复兴。这经历了两人负责人，第一任是Duane Zitzner，他就是不停地削减成本，目标就是让自己的部门扭亏，这就是做B的部分。很可惜，他在任的几年惠普的PC业务一直不赚钱。后来从Palm公司来了Todd Bradley，他看到基础已经被打好了，他接下来的工作就是让产品变酷、变时尚，这就是A的部分的工作。

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中国实践

对于中国企业，我的第一个建议，是深刻地去了解创新的定义，不要认为创新只是技术创新。第二个就是要了解创新产生的过程，那个A×B的公式。你选择哪一种方式作A，是集中式、普及式还是分步式？然后选择配套方式切入。你A开发的软件，你B能不能消化得了？

关于A，首先你必须有一种方式让员工愿意把想法说出来。坦白地讲，我们中国的社会就不鼓励发言，对不对？甚至我自己，在惠普公司工作了25年，做的都是解决问题的事，没有出点子的工作，现在我也希望从B转到A去——我个人觉得没有做过A的人生不够圆满，所以我现在开始更多学习、参与到这部分来。其次，创意来自于什么？钱当然是很好的一个激励力量，可是钱不会产生好点子。创意来自于有空间思考，来自你有机会接触不同的想法。

关于B，问题的重点并不在于执行，而在于重点是执行力的弹性：你可以吸收多少新点子？跟工厂一样的，一个工厂可以生产多少产品？产品越多，这个工厂越复杂，流程越复杂；产品越简单，它们效率越高。要是每三个月要换一个产品线，你受得了吗？或者同时要生产20种产品，你能受得了吗？生产汽车，每部的颜色都不一样，你受得了吗？

就像宝马汽车，你可以订不同的颜色，它的生产线有能力把它换成你选择的颜色，甚至，下了订单，你在交车前还是可以修改汽车的颜色。因为宝马公司统计发现，所有汽车的订单里面，签单的人到最后主意改变最多的就是自己车的颜色。所以你想光是改变颜色这个事情，要耗费宝马公司多大的资源？——这就是弹性。

应该说，在B这个问题上，我们中国作为世界工厂，这方面的能力还是在不停提升的，但在A的部分，好的经验还不太多。我个人比较欣赏的是联想的努力，它的CTO贺志强说过，联想收购IBM的PC业务后，得到的最大的收获就是人才的运用。他说这是铁三角：美国、日本和中国这三个国家，美国对用户体验的把握很厉害，日本是结构最厉害，能够把好想法变成蓝图，中国就是他们的施工队。他说合并最大的经验其实是在这里，如果只是中国人做的话，就可能没有好的外型设计，也没有好的结构。而这个团队合并在一起呢，力量就是不得了的。

但不要忘记，创新的目的，是超越，是想办法走在美国、日本同行的前面。我算是在外企待过了，美国、中国两边跑，我经常会感慨，为什么中国都赚钱这么辛苦啊？

最近我在硅谷听很多一流的企业家说各种想法，他们最看重的东西，就是两个东西：品牌和钱。甚至技术已经不重要了。比如，有人给苹果的iPhone算过，它里面的每个技术是谁开发、谁做的，技术都不是苹果的，而且最后都是在中国生产的。但是谁在赚钱？中国人现在热衷于讲自主，但美国人就没有这种包袱，他们重视做模式创新。

所以，归根到底，还是个激励方向的问题。比如，现在让中国所有的资源都去做品牌，谁能做出《商业周刊》全球一百大品牌我就给你大大的奖励，我们看最后是品牌的价值高还是技术的价值高？