各行各业都有能人高手, 他们可以是企业CEO或政客，甚至是神职人员，但他们都有着某些共同的特征。
你是否高手？
“高手往往是鲜明的矛盾体。”INSEAD领导力和组织变革学临床教授曼弗雷德（Manfred Kets de Vries）接受INSEAD智库网采访时这样形容高手。他研究和培训CEO长达20年，并把观察和归纳到的宝贵经验编写成名为《高手：高深莫测的矛盾体》的白皮书。
在曼弗雷德眼中，高手既是超级英雄也是矛盾体。他们既高瞻远瞩又实干，乐观而务实；他们敢于承担预计的风险；他们坚韧同时精力充沛……。
“最重要的特质是积极的心态。如果CEO变得沮丧，只懂得摇头叹息，团队的其它成员也会变得沮丧，因为沮丧非常具有传染性。所以，领导者需要有积极的心态，但同时也必须务实，因为如果你不务实，部属就不再信任你。＂曼弗雷德进一步阐述。
但“积极”并不意味着必须具备外向性格。他指出，许多高手本质上具有内向性格，但懂得在必要时展现外向特质，譬如在董事会进行游说工作时，发表演讲时，或率领团队攻坚时。
领导团队
领导职责需要的正是一种矛盾特质：高手既要能够带队，又要能够自己上阵。什么特质使他们有别于一般队员呢？正是人格魅力。但这当中可能存在一个缺点：当人格魅力过度膨胀时，往往会导致自恋。曼弗雷德解释说，要辨别真正的高手和冒牌货有时还真不容易。
“高手拥有慑人的魅力，但魅力很容易蜕变为过度的自恋。成功的领导者都具有一定程度的自恋特质，但如果意志不够坚定，就会变成‘自恋狂’。这可是个死穴，因为凡事都要体现‘自我’，处处都要得到别人的认同，处处都要出风头。很多时一些人似乎是出色的队员，但一旦他们担起领导责任，就会马上从高手堕落为心理病态的霸王。要成为成功的领导者，你必须是一个好的团队合作者，过度自恋的高手不会是一名好的团队合作者。＂
如何识别伪高手？冉冉升起的一颗新星注定要自我毁灭并留下陨殁的痕迹？曼弗雷德的评估视野超乎360度角。 “我做的是720度角的评估。我不只与研究对象的同僚和商界同侪交谈，也与他们的朋友、家人、孩子、父母和叔父靠等交谈。过程很有趣。由于这种广泛的反馈，有些表面上的高手可能会被揭出一些出人意表的阴暗面：他们非常善于塑造形象，讨好上级，因此首先发现他们的阴暗面的往往是他们的下属而非上级。”
Infosys的例子
曼弗雷德最喜爱列举的高手代表人物之一是印度IT巨擘Infosys的创始人之一的纳拉亚纳.穆尔蒂(Narayana Murthy)。他是Infosys的首席导师。穆尔蒂具有多重的矛盾特质，“堪称是大多数领导者的楷模。在他的领导下，Infosys树立了一些价值观，如努力工作，坚守道德操守和承诺等。照穆尔蒂的说法，高手优秀的表现会获得广泛的认同，认同衍生尊崇，而尊崇将有助于提升团队的整体实力；而高手担当领导者角色时展现的谦逊和优雅将有助于提升机构的声誉。＂
“但机构有时也会对高手产生不良的影响。如果某个机构存在有毒的文化，不管怎样都会毒害其成员。心术不正的上司会打击高手，他可能视高手为潜在的威胁，或因为妒忌而想方设法把对方拉下马。不幸的是，当前还有很多这样的机构。报读我的培训课程的一些高层管理人员表示他们已经从坏上司处学会如何退却，但这不是最好的汲取教训的途径。＂
女性高手比男性高手更不易为。曼弗雷德同意，她们承受更大的压力，而大多数机构的既定模式是以男性为基准的。他概括说：“我认为是改变的时候了。但男性（自觉或不自觉地）都极不愿意放手。”
尽管高手们具有类似的特质，但他们的表现很大程度上取决于文化、环境和处境，也就是所处的时间与空间。犹如母亲塑造婴孩一样，环境塑造领导者。 “在马来西亚做领导者跟在荷兰做领导者就非常不同；营运一间钢铁厂跟经营一家复杂的咨询机构完全不同，”曼弗雷德指出。在来自冲突背景下表现出色的大多数高手在成长期间都曾向外求援：可能是父母，也可能是向老师或友人求援，从而渡过难关。
高手们的另一个共同特质是具有“自我意识＂。正如曼弗雷德指出的，“杰出的表现源于内省。”
曼弗雷德（Manfred Kets De Vries）是INSEAD领导力和组织变革学临床教授和The Raoul de Vitry d'Avaucourt讲座教授。
