创新非图腾

该著作竭尽所能将创新活动降解为一套“枯燥”的流程体系

在这样一个科技昌明的时代，我们真的比原始人更有智慧吗？ 
 
有此一问，并非出于精密的科学或社会学研究，而是对现状的简单好奇：看一看全球对于Google和苹果旷日持久而又盲人摸象般的推崇，大概与千百年前人们对自然力量的迷信相去不远。诚然，科学研究早已将自然界“祛魅”，但人们的“信仰”本能依然在人类社会内部继续制造着所谓的“大众幻象”。 
 
不是吗？在讲求实干精神的商业界，哪个公司高层管理者不对更新速度堪比时装的管理学思潮趋之若鹜——这两年，风头一转，几乎所有企业、所有人，都以谈论创新为商界主流身份的象征。 
 
其实，创新成为话题之前，商界用了十年时间进行前期的心理准备：发旨于1990年代中期的网络热潮，虽然形式上体现为追求高昂财务回报，但本质上是对创新能力的一种盲目崇拜。在那波浪潮中，几乎所有参与者都对科技创新究竟能带来什么充满好奇，并在意识深处以近乎天真的态度坚信创新本身就意味着价值。 
 
问题是，虽然在这十年里我们收获了eBay、Google、Skype及开源软件等前所未有的成果，却似乎并未得出对于创新方法的基础答案。所有人都在追问“如何成为下一个Google？”或“谁是下一个Myspace？”，但Google和Myspace依然是遥不可及的。 
 
原因？我们把问题问错了！ 
 
如果只是怀着敬畏之意围着创造力、设计天赋这类不可言喻的词汇兜圈子，自然永远不能得出可被复制的方法论。就像正统的修士无法在热烈的信仰驱使下查检出男人并不比女人少一根肋骨，学会创新的基础恰恰是“祛魅”的前提，即不相信创新比其他商业活动更高级、更复杂。 
 
由Curtis Carlson和William Wilmot两人合著的《创新：创造用户所需产品的五种方法》(Innovation: the five disciplines for creating what customers want,2006年8月，Crown Business出版)，虽然有着种种缺憾，如说教感太强、所涉案例并不激动人心，但它至少提出了正确的问题：究竟该如何定义创新？如何有效地持续创新？ 
 
在两位作者看来，虽然爱迪生通常被喻为发明家，乔布斯则是富有远见的创业者，但他们所共同具备的才能是将创新体系化：不拘泥于一个发明或一个洞见，而是营造一个系统性解决问题，提供新价值的工作方式。比如，外界大多只记住了爱迪生在数百次实验后发明了灯泡，却忽略了他如何精细构建了一整套商业模式：除了可持续使用的灯泡，他还发明了并联电路、地下导体网络、保险丝、绝缘体、插座、开关，以及改进了发电机——自发的将此体系架构起来，诚然是技术天赋和商业嗅觉的难得结合，但它并非不可被学习。正如爱因斯坦所言：“创新不是由逻辑思维带来的，尽管最后的产物有赖于一个符合逻辑的结构。” 
 
为此，作者特意引述了丰田的制造观念，以昭示自己的雄心：“任何可生产的事物，都应有规则将其生产过程系统化。无论参与生产者是否理解这些规则，系统本身能够决定产品的质量、成本、安全性，以及所有决定成功、失败的关键因素。” 
 
如何将创新体系化？首先，你需要告别偏见，比如长期被无数管理者挂在口头的创造力、团队、企业文化等话语，看似重要，实则不可被量化，因此就无法成为指引创新的指标。 
 
其次，成为一个善于提问者。你并不需要一次又一次地提出与众不同的问题，但需要就一些基础问题反复拷问自己。所谓基础问题是：用户和市场的重要需求（Need）是什么？你满足这一需求的方法是什么（Approach）？借此方法，能获得什么特殊收益（Benefits per costs）？这些收益如何超越竞争对手和其他方法（Competition’s and the alternatives）？ 
 
这种被称作NABC的问题系统，是本书所论述的一系列方法论的基础，也是多数试图创新而未得者遇到的最大障碍：通常，人们会过分专注于其中某一项元素，忽略了其他需要回答的问题，但如果你不能同时回答4个问题，就丧失了创新成功的可能。 
 
顺着这一将创新流程化的思路，两位作者依次就五类问题——寻找最主要的需求、提出价值创造方案、由善于创新及有激情创新者负责项目、成立创新小组、形成组织——写出了对策，可谓竭尽所能。 
 
如果说这本过度理性的著作还忽视了什么，那很可能是：创新除了需要方法，还需要一种心理状态：你愿意与众不同，无论付出何种成本。