创新者通常具有非同寻常的视角，他们会质疑成功背后的假设，挑战旧传统，可能会发现突变的趋势，擅长重组企业的能力与资产用作他途，或善于识别消费者还未表达出来的需求，从而带来增
创新“四招鲜”
创新不是来自天生杰出的个人，而是来自从新奇的视角观察世界—特殊的视角能够发现未曾看到的东西。在无数创新案例中，我们发现创新者能够通过以下视角得出见解。
第一招：挑战传统
突破性的创新者通常被认为是“唱反调”的人，他们对公司或行业中深信不疑的成功信条提出质疑。宜家家居的员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么不能提供标准化的组件让消费者选择然后自己组装？”嘉信理财的员工会问：“为什么证券交易要通过高佣金的经纪人？为什么不能在线进行？”
不要盲从领袖企业 设想一下，你所在的行业有一个强大的领袖企业。为了冲击它的地位，你会采取什么策略？不要尝试肉搏战。在食品行业，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鲜货快递公司都选择了与全球大型食品企业相反的道路。它们的战略不是“便捷与价值”，而是“营养与可靠”。
识别传统 下面四种方法可以帮助我们思考“什么是传统”，以及如何“挑战传统”。
展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面）。然后思考，为什么会存在这些共同性？如果颠覆这些共同假设和战略会发生什么？消费者将得到什么好处？
发现不合理之处：很多企业都有“不合理”之处—即便是细小的方面，也会显示出创新的机会。例如，为什么在酒店壁橱里安装警报器防止衣架失窃，为什么不可以向拿走衣架的消费者收取费用？这样甚至能将壁橱变成一个利润中心。为什么即使半夜入住，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费？这种思考能够使你认识不合理的地方并寻求解决方案。
走极端：产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊为例。当杰夫·贝索斯开创在线业务时，并没有根据传统书店的存书量确定提供17万~30万种出版物，而是打算提供250万种出版物！这就是走极端。
可以在价格、效率或服务速度方面问自己：如果这些指标得到巨大改进将会怎样？想象你能够10倍、50倍甚至100倍地改进这些参数，如果你做到了，将给消费者带来什么利益？
寻求双赢：消费者通常只能两者选其一而不能兼得。想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒……所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。Zara和H&M都以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。
第二招：利用突变
“突变”不是一种简单的趋势、发明或技术，而是趋势的融合，是一些明显不相关的技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，共同造就了产业剧烈变革的潜力。发现能够改变规则的趋势模型，它们通常是重大创新的导火索。
你能发现更大的故事吗 下面是四个看似不相关的趋势，也许在每个发达国家都非常普遍：
工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间来上网。
如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么进一步追问：社会隔离将带来什么机会？其中一个答案是—基于互联网的社交网络。Craigslist网站成为美国非常成功的服务类网站，提供包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友及在线约会等各种信息。此外，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。从突变的角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。
识别突变 如何根据公开信息得出独特见解？可以通过以下方式：
寻找竞争者不涉足的领域： 你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取对未来趋势的洞察力。唯一的方式是亲自体验。20世纪90年代早期，诺基亚注意到全球青少年文化的出现，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区亲自观察这种趋势。他们去了加利福尼亚的威尼斯海滩、伦敦的国王大道、东京六本木地区的俱乐部，而后带着新的见解回到芬兰，快速将公司推向行业的尖端。
加强弱信号： 你需要关注“弱信号”，询问它们将走向哪里。玩一个发挥想象的游戏—“扩大”，问问自己如果某个趋势变得越来越重要将会发生什么，会造成什么影响，谁将受到这些结果的影响，等等。
了解背景: 当你发现一种趋势，如何判断它重要还是不重要？你需要看看这种趋势产生的背景，并问自己，这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的，还是重大而广泛的变化的一部分？
寻找相互的作用： 现在我们的问题往往是信息超载—有太多信息，却看不到它们的联系。看看下面的趋势：
1. 老员工希望学习新技能和更新知识
2. 对新型医学的兴趣
3. 寻求灵性、平衡或生活质量
4. 信息或知识经济的转变
5. 更低成本或更好的沟通
6. 由于医学进步有能力并愿意保持年轻
7. 低出生率（发达国家的家庭孩子更少）
8. 年长但仍然活跃的人口
9. 储蓄率的降低
在这些信息中，什么是首要的主题—未来的老年人会重塑他们的生活方式，可以表述为“从优雅地老去到干劲十足地老去”。
第三招：
利用组织能力与资产
突破性创新者能将特定的技能和资产从现有业务中分离，将企业作为一组能力和资产的组合，而不是作为特定市场产品/服务的提供者。
很多人将迪斯尼的主题公园看作业务单位，但迪斯尼员工并不这样认为。他们看到，迪斯尼乐园是世界上最大的“三维娱乐”制造商，拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能。将这些核心能力从主题公园中分离出来会怎样？例如，将迪斯尼的核心能力运用于百老汇或伦敦西区，将迪斯尼电影变成舞台剧会如何？基于这样的思路，迪斯尼舞台演出成立于1994年，成为重要的盈利来源。
宝洁公司的佳洁士白牙片，就产生于企业内部各种能力和资产的相互作用—从口腔护理部门（齿科产品）到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。突破性创新者能够将企业的能力和战略资产像搭积木那样联系起来。很多互联网企业就是“重组”的例子。以电子商务网站为例，你会发现网上商家从一家公司购买信贷审批过程，另一家运行其服务器，再一家提供地图服务，还有一家提供搜索网站的软件……来自不同地方的能力经过无缝衔接，向消费者传递特定的价值。这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。
一些重大机遇可能来自企业与其他企业的能力/资产的捆绑。宝洁与很多外部组织和个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，
你应该学会不仅仅看自己的组织，还要看外部的技能、技术、资产、品牌等组合的世界，并思考所有这些要素进行联系的可能。
第四招：
了解未表达的需求
发现未解决的问题、未表达的需求，以及市场效率低下的问题，能带来重大的创新机遇。想知道消费者的需求，必须亲身进入他们的环境，将他们的需求、问题和渴望变成你的。有两种方法可以实现这一点：
直接观察 当发现了一个消费者需求，宝洁为了找到可能的解决方案不厌其烦。先用洗发水洗头发，然后用护发素，最后冲洗？早上没人有那么多时间，所以宝洁花费3年开发了Pert Plus，一种将洗发水和护发素合二为一的瓶装产品。然后宝洁开始思考定型头发的发胶，它会使头发僵硬和黏稠。于是宝洁的科学家开发了一种特殊的定型成分Elastesse，将其加入到潘婷PRO-V营养定型喷发胶。洗完后头发变得柔顺、自然。关键在于：运用观察的能力进行移情思考，站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感，这是对未表达出来的需要获得深入洞察的绝佳方式。
客户体验定位 一家美国医院没有通过观察其他医院来改进本院的体验。相反，他们观察了其他行业的企业如何提升消费者体验。他们说，“让我们到迪斯尼乐园玩一天”，或者“让我们乘英国航空头等舱到伦敦”，或“让我们在四季酒店呆几个晚上”。他们决定找出那些真正积极的体验并捕捉所见与所感。有时只是一些小事情：“酒店的每个人能呼出我的名字，并且发音正确”，或“英国航空送给我很好的睡衣”，等等。
然后他们回到自己的医院，作为“病人”在医院里呆了数天。他们使用医院的便盆，穿上后面开口的住院服装，被安排在放射室外面半裸地坐几个小时……一旦有消极的感受就记下来。最后，他们在墙上贴出了所有照片、卡片及故事并问自己：“如何去利用我们学到的、关于制造良好客户体验的知识，使医院的客户体验发生改变？”
如何用好“四招鲜”
大多数企业缺乏对创新理论的了解，他们还不懂得上述四种类型的洞察是突破性创新的基础，因此通常没有系统性的、产生洞察的方法论。如果没有这些洞察，即便进行大量的头脑风暴也可能收获甚少，更不用说产生重要的见解了。因为虽然有大量的行业资料、客户数据、市场调研报告、技术路线图及趋势调查，员工还是会从旧的视角来处理战略问题。
当然，只有“关注视角”还不够，企业还要选出关键的一组人作为公司代表，他们必须和组织中其他人相处融洽，体现出思维的多样性。这组人可分成四个团队分别负责以上四个视角。
为了帮助企业评估潜在见解的质量并作出最终选择，以下的标准经常被使用：
洞察是否使你看到新机会并描述了打破或改变竞争规则的战略含义？
是否每种洞察都呈现了一个文献（数据、观测、访问、见解调查）支持的独特观点？
这种洞察是挑战传统还是仅仅重申现有的观点？
是否每个洞察都表述明确，没有歧义？
你的团队是否有一个洞察组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的可能是未来能力的见解？“消费者洞察”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察？
在发现的最后阶段，可能已经从上百个潜在洞察中作出了最终选择，你的四个团队应该能够呈现一些有效的战略洞察。这些重要的洞察会扩展组织的视野—应该融入组织范围的关于创新和战略的对话，以激发大量的增长机会。