马蔚华谢幕 招行“二次转型”

1999年，当马蔚华正式接手招行出任行长时，他刚刚以央行官员的身份解决了海南发展银行的破产清理工作。从央行“下海”到一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，马蔚华从此远离仕途，成为国内银行业最早一批“职业经理人”。当时的招行，是由招商局下属的蛇口工业区结算中心发展而来的区域性银行，资产只有1000多亿元，网点不过100余个，努力在国有银行象群腿下寻找发展空间。

14年之后，伴随中国金融业剥离不良资产、引入战略投资者等金融改革浪潮的推进和经济快速发展的宏观大环境变革，招行已成为资产总额突破3.4万亿元、机构网点超过960家的全国性商业银行。这个过程中，行长马蔚华所起到的作用居功至伟。他的战略布局思想和风险控制理念已深深烙印在招行，也奠定了招行的“马蔚华时代”。

但如今，英雄迟暮。

5月8日，银监会副主席蔡鄂生在招行深圳总部宣布了对招行党委书记的任免：现任党委书记马蔚华辞任，继任者田惠宇，曾任中国建设银行零售业务总监、北京分行行长；5月9日，招行公告称，按马蔚华本人意愿，不再参加招商银行第九届董事会执行董事的选举。这也就意味着，马蔚华将彻底告别招商银行。

“马行长65岁了，年纪到了，现在卸任也很正常。”招行一位副行长称。尽管如此，另一位招行高层仍然表达了对于突然下发的任免提案的意外：“没有想到这么突然，不然行内高层也不会连续开会讨论部署。”而那些不在深圳本地的分行行长和业务部门高层，也均因为在5月7日收到的临时通知而不得不改变行程，赶赴深圳参与5月8日举行的“重大事宜宣布”大会。

一个多月前，招行董事会通过的3名新一届执行董事候选人名单中，马蔚华赫然在列。当时马蔚华在接受媒体采访时也表示：“我是一个职业经理人，只要股东和董事会愿意，我会一直干下去。”这些曾被看作是马蔚华将继续连任行长的信号。如今在马蔚华卸下帅印尘埃落定之时回头再看，马的一席话颇值得玩味。

零售业务打天下

“马蔚华所打造的招行，最大的特色应该是零售业务和IT业务，包括网银以及各种IT创新出现后马上跟进的互联网金融服务。”一位招行零售业务部人士表示，“虽然现在各家银行在这两方面正迎头赶上，竞争激烈，但是招行赢在起步早。”

在马蔚华来招行之前，招行已在前任行长王世桢的带领下于1995年推出“一卡通”，成为业内首家对存在已久的“存折”体系进行革命的银行。继而又围绕“一卡通”建立了全行统一的电子化平台，对储蓄、转账、汇款业务进行信息化整合，中国零售银行的雏形初步形成。

马蔚华出任行长之后，除了继续在一卡通上发力之外，还在全国率先打通企业银行、个人银行、网上证券、网上商城和网上支付的业务壁垒，推出“一网通”网络银行服务系统。作为科技变革时代的尝鲜者，在马蔚华的带领下，招行得以把握科技创新的先机，也从一定程度上弥补了当时招行物理网点少的发展瓶颈。而一卡通和一网通，也成为当时招商银行早期大力发展零售业务的两大利器。

“现在看起来再普通不过的产品设计，当时是很超前的变革。”上述招行人士称。

2004年开始，马蔚华正式力推零售业务作为转型路径，这也是招行正式将发展零售业务提升到战略层面。那时虽然各大银行已开始布局零售，但最主要还是在进行“垒大户”的竞争，银行业务以对公批发业务为主，以利差为利润主要来源。“不抓批发业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃。”2004年马蔚华在南昌的一次会议上讲道。在他看来，零售业务仅仅以一张银行卡为媒介就能提供各项金融服务，也许开始业务量很小，但不久就会成几何级增长，也将成为银行重要的增长点。

马蔚华在其所著《感悟华尔街》中这样解读战略的意义：“所谓战略，就是比别人早看三五年，积极适应经营环境变化，比别人‘早一点、快一点、好一点’。”正是因为这样的“早一点”，招行在零售业务方面几乎一直处于领先地位。

当其他银行开始普及一卡通时，马蔚华已经试图改变银行零售业务对储蓄存款的过度依赖。马认为，金融脱媒的加剧和利率市场化的趋势，将会使得“存款”指标失去实际意义，相反要做“中国最好的零售银行”，需要关注的是客户们金融资产规模以及银行提供财富管理的能力。

在马蔚华的带动下，招行率先关注零售业务中的高端细分市场，推出“金葵花”中高端理财品牌，并且最终搭建起一卡通客户、普通金卡客户、金葵花客户、钻石客户、私人银行逐层递增的大零售链条。如今，从整体大零售版图上看，两小业务（中小企业和小微企业）、财富管理、消费金融已成为撬动招行零售业务发展的三大引擎。

2007年马蔚华曾为招行在纽约设立分行的审批拜会过美国前国务卿基辛格。在临别前的电梯口，基辛格对马蔚华说了一句让他颇受启发和鼓舞的话：“伟大的事业需要有伟大的想象力。”在零售业务的发展布局上，马蔚华和招行一直发挥着想象力，践行着“为您而变”的口号。

“招行强势的零售品牌是由众多至下而上的微创新所累积而成的。虽然鲜少惊天动地的大变革，但是马蔚华在零售业务上的远见和局观判断是很正确的。”一位在某国有银行任职的业内人士表示，“零售业务这个领域，对股份制银行来说太难了。高昂的业务成本，再加上没有大行的规模优势，足以让每一家股份制银行或小银行却步，但是目前招行的零售盈利竟能占到总盈利的1/3，从比例上看甚至略超大行，招行也成为沿海大行零售业务的标杆。股份制银行中，招行零售业务是为数不多靠品牌和口碑而非‘价格’吃饭的。” 

互联网金融尝鲜者

在金融界，马蔚华被看作是最具创新意识的银行家之一。“如果传统银行不做出改变，将会成为一群走向灭绝的恐龙”，深受比尔·盖茨这句话刺激的马蔚华，在IT互联网金融方面一直不遗余力。

1999年，马蔚华在招行走马上任不久，就为招行定义了“业务网络化、资本市场化、发展国际化”的三步走发展方向。网络化被马蔚华看作是招行首先要实现的目标。

在马蔚华的布局下，招行是率先推出“网络银行”服务的银行。这也是招行早期在营业网点数量明显不足时得以突围的重要方法。2011年，马蔚华又率先提出“消灭信用卡”的口号，企图通过银行互联网化进行自我革命，寻求新的出路。近些年来，在移动支付方面，招行也体现出了比其他银行更“早”的特色。

“在我看来，银行就是IT企业，IT的发展会对银行业产生重大影响。在历史上，特别是近代有了IT以后，通讯技术的每次变革，都对传统的银行产生了非常革命性的影响。重大的科技变革，会给人们的生活方式、生产方式带来强烈的冲击，进而产生新的需求，这种需求也包括对金融的需求。”在一次论坛上，马蔚华这样阐述他对互联网金融的见解。

事实上，马蔚华多次在公开场合描述互联网大潮中移动支付、近场支付等互联网金融服务的机会以及对传统银行业的冲击。招行也身体力行在移动支付方面屡有建树：2012年时与手机终端设备商推出具有“手机钱包”功能的智能手机，成为各大商业银行中首先推出符合移动支付产业标准的支付产品；除此之外，与中国移动的“移动支付方案”、与苹果公司的“延伸手机成为支付工具”方案，信用卡业务与微信共同推出的智能服务平台等，招商银行在移动支付领域迅速布局，电子化渠道也为其大零售体系助力不少。

但是在互联网金融方面布局的“早一点”也惹来争议。

“早一步是领先，但是太超前就没有意义了。”在时点判断上，许多业内人士持有不同意见，“互联网金融有其重要性，但是目前更多程度上只是制造粘性打造客户基础。即便改变了人们的支付方式，对招行的企业运营和利润贡献没有好处。”

但对一直被贴着“创新”和“实干”标签的马蔚华来说，这样的质疑恐怕不会带来太多困扰。在《感悟华尔街》中，马蔚华提到他曾在2008年登上哥伦布塔，在眺望地中海的碧波时想象哥伦布当年的目光是怎样穿越地中海，坚定而锐利。“哥伦布发现了一片新大陆，于是被载入历史。但他其实并不在意自己已经找到的究竟是什么所在。那一刻我恍然，这也许就是‘求索’的本义：在乎脚下，更在乎前方。”

新挑战

在最后这五年任期，马蔚华本人开始面对更多争议。

没有什么创新是可以一劳永逸的，特别是在竞争激烈的行业。招行的零售业务模式所带来的增长红利在2009年戛然而止。当年招行实现净利润182亿元，同比下降13.5%，为上市以来首次负增长。

马蔚华还要承受的争议包括他在执行发展国际化战略时对香港永隆银行的高价并购。2008年5月，招行以193亿港元收购永隆银行53.1%的股份，创下了自2001年新加坡星展银行收购道亨银行以来香港银行业最昂贵的一次收购。超过3倍PB的收购价格让质疑声四起：这次海外并购究竟值不值得，是否价格被错估？

马蔚华站在十字路口，需要谨慎选择招行下一个发展方向。

2009年，马蔚华提出了“二次转型”，核心目标就是降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

二次转型之后，作为招行大零售的一个重要组成部分，小微企业业务开始成为招行发力重点。“一家银行不能奢求面面俱到。”在此前接受媒体采访时，马蔚华表示，招行要得到一个长远而稳定的成长只需要做好两件事，一是维持原有的优势，把零售业务“做深做透”；二是再造第二个优势，主攻中小企业和小微企业的“两小”战略。

发力小微，招行选择走一条与领头者民生银行商圈模式小微不一样的路，而选择“零售小微”模式，也就是依托其一直所长的零售业务，通过“挖潜”存量零售客户模式来进行规划。但希冀两小战略真正为招行带来大幅业绩增长还有待时日。

2012年招行的业绩显示，招行的资产规模和净利润增速放缓，表现弱于兴业和民生两大股份制银行。除此之外，2012年招行的不良资产双升，不良贷款拨备覆盖率也从400%下降到352%，贷款拨备率从2.26%下降到2.14%，净利差从2.94%下降到2.87%，且核心资本充足率为8.49%，为未来的发展带来较大压力。

一位接近招商银行的人士对此解释说，马蔚华是真正见过风险的人，这直接导致他对稳健发展有很高诉求。在招行发展途径的选择上，马蔚华相对偏保守、去激进，也因此被认为进取心不足。而上述人士所说的“见过风险”，除了马蔚华早年主持对海南发展银行的破产工作之外，还包括其在招行上任第一周之内所经历的沈阳分行挤兑事件和离岸业务被监管叫停，这让马蔚华在管理商业银行时有了如履薄冰之感。

总体上看，招行二次转型尚在进行，成效并不如预想那么显著。马蔚华壮志未酬，也只得“事了拂衣去，深藏身与名”，给继任者原建行零售业务总监、北京分行行长田惠宇留下了更多不确定因素。

出身建行的田惠宇，也被认为是一位个人风格很鲜明的领导者，被调往北京分行之前，曾经任建行上海分行副行长、深圳分行行长。

“田惠宇是一个非常勤奋的领导。在深圳分行时期，我们业内同仁都知道那时建行是‘夜总会’风格—晚上开会对他们来说是家常便饭。”一位深圳银行界人士称。据其介绍，尽管田后来主管零售业务，但是他在对公业务发展方面的作为也非常强劲。在任建行深圳分行负责人期间，建行深圳分行对公业务勇夺当地各大行对公业务榜首，以至于后来田惠宇调任到北京分行时，深圳其他三大国有银行总算松了一口气。

那么，空降而来的田惠宇，是否会对马蔚华精心打造的招行模式带来冲击？

记者采访的多位人士认为，田惠宇在建行主管零售业务，与招行零售银行定位契合，应该能使招行在零售业务的优势进一步保持。除此之外，田也极有可能在对公业务上发挥他的强项，为马蔚华时代的零售风格添翼。

从资本市场上看，似乎大多数投资者对马蔚华的卸任都保持着较为冷静的态度，对田惠宇的上任也表现出一定期许。在高管更替消息传出的前两天，招商银行的股价一直较为稳定。

不过与此同时，也有一些招行一线员工开始登录招聘网站，为自己寻求新的出路。