聪明反被聪明误的裴熙亮现在终将解甲归田了，却把摩根士丹利留在了混业经营的十字街头
美林VS.摩根士丹利之“八年暗战”
投资银行之间的胜负大多被归结为行业风水问题，但近期两件业内新闻似乎有望更改这一惯性思维：5月，美林在投行业务上收入超过摩根士丹利，6月，执掌大摩8年之久的裴熙亮宣布退休——原来，对投资银行来说，不同的公司政治也能导致截然相反的战略和业绩，这一切与风水无关
曼哈顿中心，摩根士丹利(Morgan Stanley)的摩天大楼内，有一个专门为退休投资银行家们设置的楼层，俗称“侏罗纪公园”。在这里，你可能遇到那些一度站在华尔街之颠的金融家，比如帕克尔·吉尔伯特（S. Parker Gilbert），他的继父迪克·菲斯（Dick Fisher）在1935年与人联合创立了这家全球闻名的金融机构——再比如，裴熙亮(Philip J. Purcell)。
2005年6月底，61岁的裴熙亮同意辞去他担任了八年的摩根士丹利首席执行官职务，解甲归田。摩根士丹利董事会8名前公司人士长舒了一口气——他们自3月起发起的这场充满敌意的人事战以胜利告终。消息传开，其股价一度飙升4%，至50.88美元。
一剑之仇
最希望听到这个消息的恐怕非约翰·马克（John Mack）莫属。他与迪克·菲斯在1997年决定了摩根士丹利与裴熙亮的零售经纪公司添惠(Dean Witter Discover)的合并。添惠主要为普通大众提供信用卡和证券经纪业务，曾是零售巨头西尔斯(Sears Roebuck & Co)的子公司，合并的本意是建立起一个金融服务的大型超市，摩根士丹利的承销与投行业务可以与添惠大量的经纪人和Discover信用卡构成一种协同效应——既可使金融产品从机构进入散户零售领域，又能利用零售领域的行销能力来调度资产。合并后最初几年的业绩也的确令人欣喜不已：盈余从1997年时的26亿美元上升到2000年时的55亿美元，股票价格上涨了近400%。
始料未及的是，合并最终把这家名声如雷贯耳的投资银行拖入一场八年内耗。身高1.98米、办公桌需要特制的裴熙亮正是这场内耗的主谋。
有着多元化职业生涯的裴熙亮精明强干，常常作出冲破常规思维的决策。1970年代末期，裴熙亮从麦肯锡跳到西尔斯做咨询师。他发现随着婴儿潮一代逐渐变老，新家庭的成员数量将会减少，于是便向公司建议应将业务多元化。在裴的领导下，西尔斯的金融服务部门在1980年代不断发展壮大，以致于有人批评西尔斯忽视了传统的零售业务。1990年代初期，西尔斯将添惠剥离出来，裴熙亮随之走上平步青云之路。
在与迪克·菲斯和约翰·马克谈合并条件的时候，裴熙亮便显露出他对权术的迷恋与精通。由于添惠在规模上比摩根略大，他提出自己担任CEO、而不是联席CEO的要求，为了尽快达成交易，以大局为重的菲斯和马克答应下来：裴熙亮担任董事长和首席执行官，马克担任新公司的首席运营官。后者在新闻发布会上显得颇为大度：“我宁愿做胜者的巡道员，而不愿做败者的四分卫。”
上任后，裴熙亮将日常运作交给马克和其他摩根士丹利公司人员掌管。“巡道员”马克在华尔街几乎无人不晓：他1972年加入摩根士丹利，用29年时间从债券销售员一直做到总裁的位置，以削减成本的做法把大摩打造成华尔街上响当当的投行，人称“刀锋马克”。在他治下，合并四年后，摩根士丹利-添惠的市值增长了四倍。
其间，裴熙亮把精力都放在了董事会重组上下，并且颇见实效。菲斯及其他摩根士丹利成员全部被替换，新的董事会对裴熙亮倍加支持，而马克担任CEO的要求则遭到董事会一次又一次断然拒绝。后者发现自己在公司的孤独处境后，在2001年初选择离开。在董事会上宣布辞职消息时，马克获得了长达三分钟的掌声，他泪流满面。有人揶揄说，裴的“智慧”挫败了华尔街最聪明的产权交易专家。
这几年，裴几乎换掉了摩根士丹利的全部高层，直到今年6月，把自己也换掉了，马克算是报了一箭之仇。
摩根成了高盛
合并之初遇到的牛市恰巧掩盖了摩根士丹利内部的不和。随后，市场转淡，皆大欢喜的表面文章被戳破：原来，两家公司在业务与文化上并没有做到真正融合。在大多数毕业于“常春藤联盟”大学的大摩员工眼中，裴熙亮带来的那群“添惠派”不过是“暴发户”罢了；而最让他们“不齿”的是，从管理顾问起家的裴熙亮，他的金融经验仅限于信用卡和个人投资方面，对于投资银行业务，则完全是个门外汉。
一般情况下，善于以权术巩固自我地位的裴熙亮掌握着公司的主动权，大摩员的高傲作派仅仅是聊以自慰而已。但这并没有给裴熙亮带来真正的荣耀：他一直鼓吹的金融混业可以带来的协同效应，多年来毫无起色。
确切说，大摩希望借助添惠打入零售经纪和信用卡业务的目的没有实现。时至今日，经纪业务只占大摩全部利润的6%,而投资银行业务占据60%。另一方面，与2000年9月高峰时的每股101.28美元相比，摩根股价已经蒸发了二分之一。
批评人士认为摩根士丹利是一个畸形的混血儿，有着顶级的投行与交易业务，却苦苦肩负着一个无法达成一致的零售经纪网络。添惠公司网络下属的顾问人数几乎与美林公司相当，但收入却只有美林的1/5；而在资产管理业务方面，也向来不敌其他同行；另外，Discover信用卡占据的市场份额仅为可怜的5%。这种局面，如同硕大的脑袋扣上了一顶迷你帽子，比例无法协调。
如此一来，摩根士丹利便处于一种尴尬的局面中：相对于高盛这种动作敏捷、专注于投行业务的证券投行公司，大摩的规模显得没有回旋余地，赢利能力也不如对方；而花旗、汇丰这样的大型金融集团又可以依靠本身巨大的借贷能力延揽投行客户，大摩也无法做到这一点。加之市场滑坡后，摩根士丹利的经纪业务收入从2001年到2003年间减少了14%左右，整个利润水平比2000年时的高点下滑了30%。而那时联邦储蓄也开始下调利率，公司因此更倾向于贷款，也为投行业务带来新一轮打击。站在十字路口上的摩根，变成了一个重负在身的高盛。
当危机来临时，并无强硬风险防范举措的摩根开始措手不及。股票承销业务从顶峰时的每年580亿美元下降到2003年的400亿美元。在其他市场相关业务方面，2002年摩根士丹利的盈利骤减30亿美元。相反，多元化程度远高于摩根的花旗集团，盈余从2000年的135亿美元飙升至2002年的150亿美元。
2004年7月，纳斯达克因为摩根士丹利第1800次迟交所需文件而罚款22万美元，并在5天内禁止摩根的股票经纪人注册；9月，摩根士丹利由于没有为客户提供内容说明书，以妨碍监督的罪名遭到纽约证券交易所190万美元罚款。
不过，当Fortune问裴熙亮本人摩根士丹利的业务模式是否可行的时候，裴还是会告诉记者，这种模式让摩根很顺利地渡过了一个非常艰难的时期。
光复大摩
2004年三、四季度业务的糟糕表现，使得董事会成员不可能继续掩耳盗铃。前任总裁罗伯特·斯科特(Robert Scott)怀念昔日摩根的时候神色黯然：“摩根曾经是一流的投资运作公司，现在却沦为平庸了。” 摩根士丹利曾经为Google和德国邮政银行（Deutsche Post Bank）做了公开上市发行，并在中国建设银行的IPO中起到了领导性作用。原有的投行业务似乎是摩根唯一保持水准的业务，而其他业务却节节败退：资产保险的交易中利润逐年下降，证券与兼并业务也在2002年缩水了一半。 今年3月3日，八位前高层组成“八人团”联名致信大摩董事会，包括71岁的前董事会主席帕克尔·吉尔伯特和斯科特。这八位前高层现在共持有1100万股摩根股，虽然只占到摩根股份的1%，但是他们的力量并不只有这么一点。
“八人团”列举了大摩目前面临的三大“糟糕局面”：未能在证券市场取得高回报；盈利增长劣于竞争对手；零售和投资管理业务在过去五年表现糟糕。他们以“领导无方”为由，要求董事会撤换掉裴熙亮，并希望让斯科特重新出山执掌摩根士丹利。
裴熙亮当然不会坐以待毙，他与几个副手赶往波士顿，拜访了几位理财经理，来巩固自己的业绩并为接下来的管理层大换血辩护。接着，3月28日，裴熙亮任命董事总经理兼债券、期货商品及外汇业务全球主管佐伊·克鲁兹(Zoe Cruz)和斯蒂芬·克劳福德(Stephen Crawford)——这位执行副总裁兼首席财务官是裴的忠实跟班，为公司新的联席总裁，取代国际主席柳浩思(Stephan Newhouse)。
这一举动，使得 “八人团”在3月底展开了更加凌厉的攻势，他们开始向机构投资者游说，希望他们向董事会施加压力。而斯科特和吉尔伯特甚至在3月30日出现在CNBC的电视节目上，呼吁公众支持他们“驱逐裴熙亮，光复大摩”的举动。《华尔街日报》上甚至也刊登了大幅广告，内容不是宣传摩根士丹利的某一金融产品，而是出人意表地公开指责裴逼迫不愿效忠自己的高级管理人员辞职“是无法容忍的行为”。
在裴熙亮不动声色的布局下，另外两名不同派系的接班候选人，即机构证券及投资银行部总裁兼首席营运官维克拉·潘伟迪和董事总经理兼全球机构股票部主管约翰·海文斯，很识相地离开了摩根士丹利。 4月，其美国股票现货业务负责人与另外7位管理人员一起集体跳槽至德意志银行旗下的德银证券。原固定收入业务部门董事经理托马斯·朱托博也宣布退休。短短三周，从摩根士丹利离职的高管数量已经超过了12名。
公司股价不断下跌，离职热潮持续上涨。6月，摩根士丹利旗下证券衍生业务部门的9名产品专业人士和交易员集体辞职，加盟Wachovia Corp.。董事会受到的压力与日俱增。
至此，裴熙亮把权术游戏玩到了聪明反被聪明误的田地，腹背受敌的状况不得不让他主动放弃这个盘踞了八年的位置。他认为公司目前由于董事会对他个人的攻击而受到了前所未有的负面关注，而对公司所成就的杰出事业未给予应有的关注。
接下来的摩根士丹利会面临什么样的一个前景，还没有人知道。负责寻找下任大摩CEO的薪酬委员会主席查尔斯·耐特（Charles Knight）透露，大摩对CEO继任者人选的考虑将不包括此前离职的5名大摩执委会成员，也不包括今年3月挑起事端的8名公司前高管。此外，原大摩总裁约翰·马克也被排除在外。这家金融巨头的动向引得众多专家与投资者纷纷关注，他们表示，确定继任者所耗费的时间越长，公司股东就会越发对新董事会感到不安。
裴熙亮的游戏已经谢幕，他倡导的金融超市没能成为现实。问题在于，如果没有裴，摩根士丹利的金融混业经营是否可行？大摩要想真正踏上光复之路，首先必须对这道假设题作出解答。
曼哈顿中心，摩根士丹利(Morgan Stanley)的摩天大楼内，有一个专门为退休投资银行家们设置的楼层，俗称“侏罗纪公园”。在这里，你可能遇到那些一度站在华尔街之颠的金融家，比如帕克尔·吉尔伯特（S. Parker Gilbert），他的继父迪克·菲斯（Dick Fisher）在1935年与人联合创立了这家全球闻名的金融机构——再比如，裴熙亮(Philip J. Purcell)。
2005年6月底，61岁的裴熙亮同意辞去他担任了八年的摩根士丹利首席执行官职务，解甲归田。摩根士丹利董事会8名前公司人士长舒了一口气——他们自3月起发起的这场充满敌意的人事战以胜利告终。消息传开，其股价一度飙升4%，至50.88美元。
一剑之仇
最希望听到这个消息的恐怕非约翰·马克（John Mack）莫属。他与迪克·菲斯在1997年决定了摩根士丹利与裴熙亮的零售经纪公司添惠(Dean Witter Discover)的合并。添惠主要为普通大众提供信用卡和证券经纪业务，曾是零售巨头西尔斯(Sears Roebuck & Co)的子公司，合并的本意是建立起一个金融服务的大型超市，摩根士丹利的承销与投行业务可以与添惠大量的经纪人和Discover信用卡构成一种协同效应——既可使金融产品从机构进入散户零售领域，又能利用零售领域的行销能力来调度资产。合并后最初几年的业绩也的确令人欣喜不已：盈余从1997年时的26亿美元上升到2000年时的55亿美元，股票价格上涨了近400%。
始料未及的是，合并最终把这家名声如雷贯耳的投资银行拖入一场八年内耗。身高1.98米、办公桌需要特制的裴熙亮正是这场内耗的主谋。
有着多元化职业生涯的裴熙亮精明强干，常常作出冲破常规思维的决策。1970年代末期，裴熙亮从麦肯锡跳到西尔斯做咨询师。他发现随着婴儿潮一代逐渐变老，新家庭的成员数量将会减少，于是便向公司建议应将业务多元化。在裴的领导下，西尔斯的金融服务部门在1980年代不断发展壮大，以致于有人批评西尔斯忽视了传统的零售业务。1990年代初期，西尔斯将添惠剥离出来，裴熙亮随之走上平步青云之路。
在与迪克·菲斯和约翰·马克谈合并条件的时候，裴熙亮便显露出他对权术的迷恋与精通。由于添惠在规模上比摩根略大，他提出自己担任CEO、而不是联席CEO的要求，为了尽快达成交易，以大局为重的菲斯和马克答应下来：裴熙亮担任董事长和首席执行官，马克担任新公司的首席运营官。后者在新闻发布会上显得颇为大度：“我宁愿做胜者的巡道员，而不愿做败者的四分卫。”
上任后，裴熙亮将日常运作交给马克和其他摩根士丹利公司人员掌管。“巡道员”马克在华尔街几乎无人不晓：他1972年加入摩根士丹利，用29年时间从债券销售员一直做到总裁的位置，以削减成本的做法把大摩打造成华尔街上响当当的投行，人称“刀锋马克”。在他治下，合并四年后，摩根士丹利-添惠的市值增长了四倍。
其间，裴熙亮把精力都放在了董事会重组上下，并且颇见实效。菲斯及其他摩根士丹利成员全部被替换，新的董事会对裴熙亮倍加支持，而马克担任CEO的要求则遭到董事会一次又一次断然拒绝。后者发现自己在公司的孤独处境后，在2001年初选择离开。在董事会上宣布辞职消息时，马克获得了长达三分钟的掌声，他泪流满面。有人揶揄说，裴的“智慧”挫败了华尔街最聪明的产权交易专家。
这几年，裴几乎换掉了摩根士丹利的全部高层，直到今年6月，把自己也换掉了，马克算是报了一箭之仇。
摩根成了高盛
合并之初遇到的牛市恰巧掩盖了摩根士丹利内部的不和。随后，市场转淡，皆大欢喜的表面文章被戳破：原来，两家公司在业务与文化上并没有做到真正融合。在大多数毕业于“常春藤联盟”大学的大摩员工眼中，裴熙亮带来的那群“添惠派”不过是“暴发户”罢了；而最让他们“不齿”的是，从管理顾问起家的裴熙亮，他的金融经验仅限于信用卡和个人投资方面，对于投资银行业务，则完全是个门外汉。
一般情况下，善于以权术巩固自我地位的裴熙亮掌握着公司的主动权，大摩员的高傲作派仅仅是聊以自慰而已。但这并没有给裴熙亮带来真正的荣耀：他一直鼓吹的金融混业可以带来的协同效应，多年来毫无起色。
确切说，大摩希望借助添惠打入零售经纪和信用卡业务的目的没有实现。时至今日，经纪业务只占大摩全部利润的6%,而投资银行业务占据60%。另一方面，与2000年9月高峰时的每股101.28美元相比，摩根股价已经蒸发了二分之一。
批评人士认为摩根士丹利是一个畸形的混血儿，有着顶级的投行与交易业务，却苦苦肩负着一个无法达成一致的零售经纪网络。添惠公司网络下属的顾问人数几乎与美林公司相当，但收入却只有美林的1/5；而在资产管理业务方面，也向来不敌其他同行；另外，Discover信用卡占据的市场份额仅为可怜的5%。这种局面，如同硕大的脑袋扣上了一顶迷你帽子，比例无法协调。
如此一来，摩根士丹利便处于一种尴尬的局面中：相对于高盛这种动作敏捷、专注于投行业务的证券投行公司，大摩的规模显得没有回旋余地，赢利能力也不如对方；而花旗、汇丰这样的大型金融集团又可以依靠本身巨大的借贷能力延揽投行客户，大摩也无法做到这一点。加之市场滑坡后，摩根士丹利的经纪业务收入从2001年到2003年间减少了14%左右，整个利润水平比2000年时的高点下滑了30%。而那时联邦储蓄也开始下调利率，公司因此更倾向于贷款，也为投行业务带来新一轮打击。站在十字路口上的摩根，变成了一个重负在身的高盛。
当危机来临时，并无强硬风险防范举措的摩根开始措手不及。股票承销业务从顶峰时的每年580亿美元下降到2003年的400亿美元。在其他市场相关业务方面，2002年摩根士丹利的盈利骤减30亿美元。相反，多元化程度远高于摩根的花旗集团，盈余从2000年的135亿美元飙升至2002年的150亿美元。
2004年7月，纳斯达克因为摩根士丹利第1800次迟交所需文件而罚款22万美元，并在5天内禁止摩根的股票经纪人注册；9月，摩根士丹利由于没有为客户提供内容说明书，以妨碍监督的罪名遭到纽约证券交易所190万美元罚款。
不过，当Fortune问裴熙亮本人摩根士丹利的业务模式是否可行的时候，裴还是会告诉记者，这种模式让摩根很顺利地渡过了一个非常艰难的时期。
光复大摩
2004年三、四季度业务的糟糕表现，使得董事会成员不可能继续掩耳盗铃。前任总裁罗伯特·斯科特(Robert Scott)怀念昔日摩根的时候神色黯然：“摩根曾经是一流的投资运作公司，现在却沦为平庸了。” 摩根士丹利曾经为Google和德国邮政银行（Deutsche Post Bank）做了公开上市发行，并在中国建设银行的IPO中起到了领导性作用。原有的投行业务似乎是摩根唯一保持水准的业务，而其他业务却节节败退：资产保险的交易中利润逐年下降，证券与兼并业务也在2002年缩水了一半。 今年3月3日，八位前高层组成“八人团”联名致信大摩董事会，包括71岁的前董事会主席帕克尔·吉尔伯特和斯科特。这八位前高层现在共持有1100万股摩根股，虽然只占到摩根股份的1%，但是他们的力量并不只有这么一点。
“八人团”列举了大摩目前面临的三大“糟糕局面”：未能在证券市场取得高回报；盈利增长劣于竞争对手；零售和投资管理业务在过去五年表现糟糕。他们以“领导无方”为由，要求董事会撤换掉裴熙亮，并希望让斯科特重新出山执掌摩根士丹利。
裴熙亮当然不会坐以待毙，他与几个副手赶往波士顿，拜访了几位理财经理，来巩固自己的业绩并为接下来的管理层大换血辩护。接着，3月28日，裴熙亮任命董事总经理兼债券、期货商品及外汇业务全球主管佐伊·克鲁兹(Zoe Cruz)和斯蒂芬·克劳福德(Stephen Crawford)——这位执行副总裁兼首席财务官是裴的忠实跟班，为公司新的联席总裁，取代国际主席柳浩思(Stephan Newhouse)。
这一举动，使得 “八人团”在3月底展开了更加凌厉的攻势，他们开始向机构投资者游说，希望他们向董事会施加压力。而斯科特和吉尔伯特甚至在3月30日出现在CNBC的电视节目上，呼吁公众支持他们“驱逐裴熙亮，光复大摩”的举动。《华尔街日报》上甚至也刊登了大幅广告，内容不是宣传摩根士丹利的某一金融产品，而是出人意表地公开指责裴逼迫不愿效忠自己的高级管理人员辞职“是无法容忍的行为”。
在裴熙亮不动声色的布局下，另外两名不同派系的接班候选人，即机构证券及投资银行部总裁兼首席营运官维克拉·潘伟迪和董事总经理兼全球机构股票部主管约翰·海文斯，很识相地离开了摩根士丹利。 4月，其美国股票现货业务负责人与另外7位管理人员一起集体跳槽至德意志银行旗下的德银证券。原固定收入业务部门董事经理托马斯·朱托博也宣布退休。短短三周，从摩根士丹利离职的高管数量已经超过了12名。
公司股价不断下跌，离职热潮持续上涨。6月，摩根士丹利旗下证券衍生业务部门的9名产品专业人士和交易员集体辞职，加盟Wachovia Corp.。董事会受到的压力与日俱增。
至此，裴熙亮把权术游戏玩到了聪明反被聪明误的田地，腹背受敌的状况不得不让他主动放弃这个盘踞了八年的位置。他认为公司目前由于董事会对他个人的攻击而受到了前所未有的负面关注，而对公司所成就的杰出事业未给予应有的关注。
接下来的摩根士丹利会面临什么样的一个前景，还没有人知道。负责寻找下任大摩CEO的薪酬委员会主席查尔斯·耐特（Charles Knight）透露，大摩对CEO继任者人选的考虑将不包括此前离职的5名大摩执委会成员，也不包括今年3月挑起事端的8名公司前高管。此外，原大摩总裁约翰·马克也被排除在外。这家金融巨头的动向引得众多专家与投资者纷纷关注，他们表示，确定继任者所耗费的时间越长，公司股东就会越发对新董事会感到不安。
裴熙亮的游戏已经谢幕，他倡导的金融超市没能成为现实。问题在于，如果没有裴，摩根士丹利的金融混业经营是否可行？大摩要想真正踏上光复之路，首先必须对这道假设题作出解答。