注意巴克莱

作为经济危机中英国唯二不依靠政府资助生存下来的大型金融机构之一，韦骏贤所领导的巴克莱在过去一年中动作频频。先是在去年9月买下了前美国第四大投资银行雷曼兄弟（Lehman Brothers）的美国业务，随后是在今年6月将旗下的资产管理部门巴克莱全球投资者（Barclays Global Investors，简称BGI）业务出售给了贝莱德(BlackRock)。甚至，如今的巴克莱已经成为华尔街上最阔绰的雇主——在高盛、摩根士丹利以及美国银行等竞争对手纷纷停止招聘活动时，巴克莱依然在忙于寻找顶级银行家。

必须承认，抄底是一件知易行难之事：当所有人都陷入恐慌，同时有资金和勇气展开作为的人总是少数。毕竟，没有人准确知道这场70年来最严重的金融危机是否已经结束。而在此之前，即便是最富想象力的学者也很难想象在过去一年中发生的一切：美国最大的全能银行花旗银行、美国银行危在旦夕，市值逾千亿美元的保险巨头AIG宛如亏损无底洞，而以创新、敏捷著称的贝尔斯登与雷曼兄弟相继破产⋯⋯

如此环境下，巴克莱却是全球少数几个经历了最严重的市场动荡仍保持盈利的银行之一。2008年，尽管进行了81亿英镑的资产减值，但在投资银行业务的强劲增长推动下，巴克莱的盈利达到61亿英镑。

与历史上任何一次重新洗牌一样，在金融行业的旧有格局被打破后，顶级俱乐部里迅速出现了新的上位者。仅一年前，当人们提及bulge bracket（大型银行），所有人想到的都是高盛、摩根士丹利等华尔街豪门，但现在，新的bulge bracket名单几乎已经改写——它变成了一个国际化阵容——摩根大通为首，巴克莱、瑞信、德意志银行分列其中。

“现在，巴克莱自然的本能就是与世界一流的公司开展竞争。”在接受《环球企业家》专访时，韦骏贤表示。

当然，如今还远未到开香槟的时刻：在危机爆发后所形成的现有金融体系中，“大到不能倒、彼此相关到不能倒”的巨无霸们开始成为更严格监管的目标；表现黯淡的全球经济依旧是银行业全面复苏的阴影；而对于巴克莱而言，则急需在高盛、摩根士丹利等传统投行尚未全面卷土重来之时让雷曼兄弟原有的资产体现出更大价值。对此，韦骏贤的解决之道是通过多元化资产和进入更广阔的市场，以打造一个更“全球化”的巴克莱。

听起来似乎有些熟悉，没错，1990年代的花旗集团正是这种模式的代表者，在其与旅行者保险集团完成合并之后，金融业进入了一个全新的时代：公司规模更大、业务复杂性更高、金融机构之间的关联度以及市场自身的全球化程度则更深。在借助金融危机实现扩张计划后，巴克莱能成为全球性银行的新代言人么？

塞翁失马

毫无疑问，自从去年贝尔斯登和雷曼兄弟相继倒下后，华尔街真正成为了大冒险家们的乐园：谁能在废墟中迅速建立起新秩序，谁就有可能成为未来市场的主宰者。

几乎在第一时间，巴克莱就表达出这种愿望，去年9月初，在雷曼兄弟开始寻找买家时，巴克莱旗下的投资银行部门巴克莱资本便表示了极大的兴趣。而这家华尔街第四大投行破产后，巴克莱迅速以17.5亿美元的低价买入了雷曼兄弟在美国的业务，其中包括：位于纽约曼哈顿的总部大楼，两个位于新泽西的数据中心以及部分交易资产。这笔买卖使巴克莱迅速成为华尔街上新的大玩家——在收购完成后，巴克莱在美国的并购业务排名便挤进了前五位。

这次能够成功抄底，说来多少有些运气成分：巴克莱几乎与死神的黑翼擦肩而过。

自1980年代进入证券领域以来，这家成立于1690年的英国老牌银行在长达十数年的时间里并没有取得太大作为，直到1996年巴克莱现任总裁罗伯特·戴蒙德（Robert E. Diamond Jr.)的加入。随后不久，曾经为摩根士丹利创建了欧洲债券部门的戴蒙德开始对巴克莱的投资银行部门进行大刀阔斧的改革：远离证券和并购市场，转而利用巴克莱良好的资产负债表去赢得债务交易。

1997年，巴克莱将所有的股票相关业务——并购咨询、股票承销和研发等出售给当时的瑞士信贷第一波士顿银行，开始专注于债券业务。当时，正是互联网刚刚兴起之时，主要的投资银行都忙于争夺新股承销这一利润最丰厚的业务，几乎没有人将注意力放在债券交易上，很快，巴克莱便在欧洲市场成为固定收益领域中的佼佼者。

但对于2004年接手CEO职位的韦骏贤，他面临的仍然是个非此即彼的选择：或者做大，成为与花旗、高盛等世界前几大金融机构抗衡的选手，或者维持原状，最终成为不断相互整合的其它银行的收购目标。

在这样一种悬而未决的命运之下，韦骏贤酝酿了一番大动作。2007年3月，整个资本市场仍处在次贷危机爆发之前最后的歌舞升平之中，巴克莱提出收购荷兰银行。

当年4月，双方几乎已经达成君子协定，但随后，苏格兰皇家银行（RBS）搅乱了这一交易，时任其CEO的弗雷德·古德温素有“并购大师”之名，自2000年以来他曾率领RBS展开约1400亿美元的各种交易。当时他亦希望借荷兰银行而跃上大舞台。

双方竞价六个月后，巴克莱提出了其报价的极限：620亿欧元。而古德温却更为果敢，足足比对手高出了100亿欧元。

没有人意料到，一时失手后却塞翁失马。愈演愈烈的次贷危机让荷兰银行的交易宛如大灾难：2008年，它亏损高达241亿英镑（合362亿美元），为英国公司史之最。这迫使英国政府注资获得其70.3%的股份，古德温亦饮恨下台。

而就在这一年之后，雷曼兄弟的倒塌为巴克莱提供了真正成为顶级银行的独一无二的机会。

显而易见，无论一家零售银行规模如何，投资银行的规模和品牌仍是难以比拟的。这正是欧洲银行们普遍的一个障碍：此前的很多年里，它们没有办法自己培养出可以匹敌高盛们的投行业务，而收购的机会又集中于小型公司，难成气候。

而雷曼兄弟则是一个千载难逢的战利品。如果不是经济危机风云突变，它在并购和股票销售、交易及研究领域都曾有出色表现，而这正是巴克莱亟待补充的。

过去的几个月中，戴蒙德和其他五名巴克莱资本的高管一直忙于四处招聘新人，在研究、证券以及并购咨询部门，巴克莱从高盛和摩根士丹利等竞争对手处找来了450多人，到今年底，巴克莱还打算再招聘300人，其中不乏行业内的顶尖银行家。今年4月，美国银行一支由六名投资银行家组成的精英团队集体转向巴克莱，其领导人詹姆斯·查普曼（James Chapman）是前雷曼员工，在巴克莱，他被聘请为常务董事兼亚太地区电力投资银行部门的负责人。根据一家伦敦金融业猎头的估计，在今年前半年，瑞银和美林各自失去了约25%的顶级人才，而巴克莱则是其中主要的挖角者之一。

“我们的目标是成为世界一流投行，这是巴克莱的长期投资。”在6月份举行的一次投资者会议上，戴蒙德对外界表示，巴克莱在接下来的目标是超过高盛、摩根士丹利等老牌金融机构。不过巴克莱并没有购买雷曼的欧洲业务，在戴蒙德的计划中，这部分业务可以由自己来建设完成。

同样，巴克莱在亚洲的投资银行业务也在过去几个月中迅速扩张，在日本市场，巴克莱将原雷曼日本分支机构的全部员工招致麾下，直接进入了股票承销、研究和二级市场。到目前为止，日本市场的几宗大型IPO项目中都出现了巴克莱的名字。

当然，拥有了一流的团队并不意味着巴克莱就能够立即变为最出色的投资银行，在欧洲和亚洲市场，巴克莱还需要能够建立起相应的股票业务以便于同其在美国市场的收购行为相呼应。即便在美国市场，巴克莱要想获得更大的市场份额仍然有很长的路要走。根据调查机构Dealogic的最新数据，包括雷曼的相关业务在内，巴克莱资本在美国的证券业务市场仍然只排在第七位。

全能银行

如果仅仅从2009年的业绩来看，巴克莱的表现确实颇有可圈可点之处。在全球新股发行市场尚未回暖之际，巴克莱在并购和债券市场的收入均令人刮目相看。

今年的几桩大宗并购案中，都可以找到巴克莱的身影，其中包括辉瑞以640亿美元收购惠氏药厂的大型并购案、美国最大的移动运营商Verizon公司以52.5亿美元把地方电话线路卖给Frontier 通信公司的交易。而债券市场的繁荣更让巴克莱获得了不少收入，从去年10月开始，各国政府纷纷推出了银行纾困计划，其中包括为银行债务提供担保、以帮助其在资本市场融资的条款。巴克莱(Barclays)、劳埃德等英国银行率先向投资者兜售由政府担保的银行债券，随后欧洲和美国的银行也开始销售此类债券。根据调查机构的数字，包括巴克莱在内的全球最大的几家银行在短短几个月的时间内，便赚取了超过9亿美元的费用收入。

这些都给巴克莱的财务报表增色不少，在第一季度的财务报表中，巴克莱银行的税前利润为13.7亿英镑，比去年同期增加15%，其主要推动力便是来自投资银行业务的收入增长。

然而在韦骏贤为巴克莱设计的上升路径中，零售银行、商业银行以及财富管理等其它传统银行业务应该具备与投资银行一样的竞争力，而这些业务最终则应该构成投资银行的增长基础。“投行在巴克莱集团具有战略意义，它受益于基础广泛的业务提供的协同力量。”韦骏贤说。

在经历了金融市场如此严重的浩劫之后，这种想法不难理解：相对于经营风险更高的专业投资银行，全能银行的模式显然更具生存能力——即便是在最艰难的时刻，储蓄存款依然使其能够保有良好的流动性。在经济回暖时，全能银行的复原能力也似乎远远好于专业银行，今年第一季度，美国的花旗、富国等传统全能银行率先结束了亏损，而韦骏贤更是毫不掩饰地指出，巴克莱并没有出现亏损。

这部分得益于韦骏贤上任后对巴克莱进行的大规模业务调整和文化变革。今年53岁的韦骏贤是一位典型的巴克莱“内部人士”，这位牛津大学毕业的律师在过去二十多年里一直服务于这家银行，在巴克莱香港、欧洲等多个分支机构都有过工作经验，并娶了该行创始家族的一个后裔为妻。在外界为数不多的评价中，韦骏贤是一个可靠，且厌恶风险的管理者，他的穿着以及在公共场合的演讲都颇具传统风格，五年前将其任命为巴克莱CEO的理由之一便是其正统英国人的形象更易于在好斗的管理层和董事会中赢得声誉。

然而在韦骏贤上任后，却迅速开始对这家老牌英国银行动起手术。与英国最大的银行汇丰银行不同，在过去的数十年间巴克莱的收入来源始终更集中于英国市场，韦骏贤则更试图进一步拓展海外业务。在接过CEO权杖时，韦骏贤就曾明确向其董事会表示，如果不给他并购的自由，那么巴克莱则会被困在英国市场，董事们同意了他的要求。随后的几年中，巴克莱在南非、欧洲并购了一些小型当地银行，并开始在更多国家开设分支机构。在十年前，巴克莱大约85%的利润是来自英国，而到了去年，其50%的利润都来自英国之外。

多年以来，巴克莱始终坚持从牛津大学和剑桥大学雇佣人才，并乐于从内部提拔高级管理者，但是韦骏贤却从华盛顿互惠银行(Washington Mutual)和花旗集团等美国银行引进了数位雄心勃勃的高管，来经营其英国零售银行和信用卡业务。

事实上，被巴克莱视为最稳定的零售银行业务在2006年时的表现并不理想，巴克莱的客户很少向其朋友推荐其银行服务，为了修复这块业务，韦骏贤从华盛顿互惠银行挖来了其零售业务负责人Deanna Oppenheimer，随后，巴克莱通过大规模的技术升级迅速削减零售业务的成本，并雇佣了更多销售人员以便同客户沟通。在计算机系统被改善后，新客户的开户时间从之前的50分钟被缩短为20分钟，而销售人员则更容易在电脑的帮助下识别客户到底是需要抵押贷款还是保险产品。

除此而外，韦骏贤将财富管理业务视为另一个增长点。在2006年以前，巴克莱便是英国最大的财富管理公司，但与汇丰、苏格兰皇家银行不同，巴克莱的财富管理业务主要服务于本土市场。为改变这种状况，韦骏贤从巴克莱投行业务部门调来汤姆·卡拉里斯(Tom Kalaris)作为巴克莱财富的首席执行官，在其推动下，巴克莱加大了对人力和基础设施的投资，并很快重新推出了巴克莱财富(Barclays Wealth)品牌以开拓全球业务。

受益于广泛的业务基础，巴克莱除了在本土市场拥有强大的客户基础外，在西班牙和法国也有相当不错的影响力，其遍布全球的1400万零售客户为巴克莱财富提供了持续不断的新业务。不过在金融危机的冲击下，这部分业务在去年的盈利水平大幅减少。

资产负债表

如今，尽管巴克莱在内部已经宣称完成了对雷曼的整合，但在多数投资者和观察人士看来，巴克莱的转型还远未完成。受到监管机构对资本充足率更严格的限制以及扩展新业务的成本影响，巴克莱需要筹集更多资金以彻底消化雷曼。

对于韦骏贤来说，这显然需要其展示出更高明的资本运作技巧。在去年秋天，为了避免让巴克莱与竞争对手英国莱斯银行集团和苏格兰皇家银行一样落入英国政府之手，韦骏贤不惜从卡塔尔和阿布扎比的投资者那里筹集了70亿英镑。当然，代价不菲—这些投资者获得了股息率为14%的类似于优先股的证券，这引发了巴克莱原有股东的大大不满，因为他们没有获得同等待遇。

然而在接受《环球企业家》专访时，韦骏贤依旧强调，“这是个很明白的决定，私营企业应该自力更生，如果纳税人的钱被注入公司，我们的国际化战略就要改变。”事实上，为了完成其雄心勃勃的全球化目标，巴克莱不得不卖出该集团旗下最具盈利性的业务部门巴克莱全球投资者业务（BGI）。

6月，资产管理公司贝莱德宣布，以约130亿美元的价格收购BGI，在新公司里，巴克莱保有20%的股份。虽然从价格上看，这是笔对巴克莱相当有利的交易，但作为巴克莱集团旗下的资产管理子公司，出售BGI会让巴克莱在未来损失不小。

目前，BGI的业务覆盖15个国家，同时也是欧洲最大的对冲基金管理公司，在过去的数年中一直是这家银行最重要的利润机器。其交易所交易基金（ETF）iShares被誉为巴克莱集团“皇冠上的明珠”，因为即便是在经济形势不好的时候，iShares依然能够赚钱，在2008年iShares为巴克莱贡献了10%至20%的税前利润（不包括收购雷曼兄弟美国业务所获利得等一次性项目）。在过去的数年中，巴克莱的管理层一直在对外宣称iShares表现异常成功，是其核心业务之一，而如今却不得不将优质资产出售。

“可以看到，独立的资产管理公司在过去十年中所管理的资产规模，其增长速度两倍于银行旗下的资产管理公司。”韦骏贤表示，在如今的经济环境下，BGI最好的主人翁已经不应该再是一家银行，如果交易顺利完成，贝莱德将成为全球最大的资产管理公司，所管理资产将达到大约2.8万亿美元。同时，出售BGI也将使巴克莱在股票市场上轻装前进，按照美国现行的监管规定，同一家银行旗下的资产管理公司与投行在进行交易时会受到限制。

从长远看，转向利润更高的证券投资领域无疑是件好事，但是巴克莱眼前要应对的问题似乎更紧迫。很简单的一个计算方式便是，转向证券领域的新投资银行业务能否抵消失去BGI后带来的潜在损失。

虽然交易收入在不断增长，很多竞争对手已经离开了竞技场，但巴克莱仍然需要尽快取得新成果。在亚洲市场，巴克莱计划进一步增加证券业务的相关人手，过去一年中，其投资银行的前线业务人员数增加了20%，并建立了专门的并购团队，期望在资源、科技、媒体等领域有所突破。据巴克莱投资银行中国和香港事务总监许勇预计，整个平台的搭建工作将在2009年底或2010年初完成。

在完胜竞争对手之前，韦骏贤必须保证巴克莱的账面上有充裕的资金。去年底，巴克莱的核心第一级资本比率为6.7%，高于监管部门规定的4%的最低标准，比苏格兰皇家银行和莱斯银行的情况要好，但后两者接受了政府的资金，使巴克莱看上去更像是个“独行侠”。糟糕的是，巴克莱银行的坏账依然在增长，在最近公布的财务数字中，其坏账总额为23.09亿英镑，高于去年同期。由于糟糕的经济环境和之前的错误投资，接下来会有更多的损失和减记。其中可能会为其带来大麻烦的一部分是其商业地产的风险敞口。巴克莱在商业地产上的贷款高达110亿英镑，同时商业地产背景的抵押证券还有7.34亿英镑，而这些风险资产有57%是在美国市场。

尚未成功

即便是能够解决资本问题，巴克莱仍然需要应付更多严峻问题。大型全能银行在金融危机中表现出色，但最近一段时间来，对其监管的争议也越来越大。一个被经常诟病的例子便是花旗银行，经过数年的苦心经营，其前CEO桑迪·威尔将花旗变成了集投资银行、商业银行等多种金融业务为一体的庞然大物，但最终导致了管理失效，如今，这家曾是世界上最大的银行的市值已经缩水了90%。

在各国目前探讨的监管体系改革中，一个核心问题便是“大而不倒”的银行应该如何进行风险管理。通常情况下，这些银行提供面向大众的传统消费者银行业务：吸收存款并提供贷款，从中赚取手续费和利差；另一方面，它们也从事风险更高的交易业务，为公司进行股票承销、并购咨询，并进行各种金融衍生产品的设计与销售。

看上去，这种结构似乎更稳定，也更多样化，但对于监管者和投资者来说，要认清其中的风险就更困难。而且，这种结构也使得各个业务部门之间充满着利益冲突，毕竟追求高回报的投资银行文化更具冒险精神，而以稳定为主的零售银行崇尚周密谨慎。如今，希望对金融体系进行彻底整顿的人士甚至认为，欧美银行体系应该再次回到《格拉斯-斯蒂格尔》法的年代——重新实行分业监管。

“我个人认为不太可能引入禁止混业经营的立法。”韦骏贤认为，在过去的两年时间里，没有任何证据表明投行和零售银行业务放在一起会导致或加剧危机，对于混业经营的大型全能银行来说，重要的是能够让“零售银行的存款户感到非常安全。”

实际上，巴克莱的商业银行业务在过去五年中也一直忙于走出英国本土市场，其中尤其吸引韦骏贤的是蓬勃发展的新兴市场。2005年，巴克莱在非洲购买了一家银行，去年则在俄罗斯和印度尼西亚各购买了一家银行，此外，巴克莱在印度和中国的业务也在不断扩张。

这种多元化策略也被韦骏贤看做是减少风险的重要手段之一，“要仔细选择竞争者的地盘，成为专门领域的竞争对手。”从某种程度上，这一观点可以在巴克莱商业银行业务的海外拓展上有所体现。在非洲，巴克莱已经开展了一百多年的业务；在印度，巴克莱也因多年积累具有不错的品牌知名度，去年，巴克莱开始尝试在当地经营银行卡业务；而在美国，韦骏贤选择的是信用卡和投资银行业务。

此外，其传统银行的保守风格也对投资银行业务的风险管理机制有所影响。在巴克莱资本内部，中后台的风险管理、合规等部门被高层管理者赋予极大的权力，一旦某种产品达到风险临界点，后台部门就会强制交易人员平仓。一位曾经在多家投资银行工作过的内部人士指出，在推崇明星银行家和交易员的投资银行中，如此强势的内部监督文化实际上并不多见。而这些都在CDO等次贷相关产品的处置上帮了巴克莱的大忙。

不过在如今的经济环境下，巴克莱首先必须征服的是严峻的经济，“实体经济最严重的问题还没有发生，这次的萧条是深刻而长期的。”韦骏贤对《环球企业家》说。