当北美汽车厂商拼命剥离非核心业务，以获得生存的同时，亚洲的第一大汽车厂商却在种植甘薯、制造活动房屋
7月，丰田汽车副董事长木下光男的专机飞抵北京。这位白发苍苍的老人此行的目的地是沙化严重的河北丰宁。从2001年起，丰田每年都会在这里进行绿化活动。事实上，不仅在中国，澳大利亚、印度尼西亚的土地上也有插着丰田高层亲手种植的小树苗。
小树苗长大的愿望非常强烈：2007年之前，这项工程将获得2500万元人民币的投入，丰田还专门设立了生物绿色事业部，旗下拥有员工超过300人。
这样的部门，对其他汽车公司来说是个新鲜玩意。但在这家世界上最成功的汽车公司里，它还不是最古怪的部门。在东京西边Kasugai的丰田工厂中，工人们在熟练地装配着活动房屋。是的，当通用汽车等竞争对手拼命剥离非汽车业务以求生存的时候，丰田手中却掌控着大把的非汽车生意。除了3座活动房屋工厂，丰田还拥有Delphys广告公司、Toyota Amenity酒店餐饮服务咨询公司、研究甘薯的Toyota Bio Indonesia、医疗器械支持服务公司Good Life Design以及制造销售屋顶花园的Toyota Roof Garden。
这些看似杂乱无章的非核心业务，在上一财年的贡献，只占丰田1800亿美元年销售额的6%。既然收益不高，丰田为何还坚持与时下流行的收缩非核心业务的举动唱反调呢？
首先还要从生物绿色事业部谈起。随着石油危机的再次出现以及各个国家对环保要求的提高，丰田敏锐地觉察到良好的环境对汽车销量的正面推动力。而随着混合动力车普瑞斯在全球的成功，丰田希望树立环境亲善大使的形象，由此催生出生物绿化事业部这样的部门。而此后，“由于积累的技术越来越多，我们就希望能够让相关技术应用得更加广泛。” 木下光男告诉《环球企业家》。
可以说，这些看起来微不足道的子公司，并非盲目的多元化，而是围绕汽车这一核心业务展开的战略性业务。
这些业务多和能源接洽。在印度尼西亚，Toyota Bio Indonesia的技术人员正在研制可降解的植物塑料。丰田一直在努力寻找使用植物替代石油来制造塑料零配件的新方法。甘薯正是解决这个问题的答案。不仅如此，丰田还计划从甘薯中提炼出氢制作燃料电池。看起来，丰田在着力摆脱能源业对汽车业的天然钳制力。
此外，非核心业务的组成还因相当程度的历史原因所致。作为一家典型的日本公司，丰田自从1986年开始自己的多元化之路，曾在工业自动化、电子、生物科技等5个方向寻找机会。这家当今最伟大的汽车公司最初只是一家制造纺织机械的工厂，创始人丰田喜一郎看到了欧洲棉花产业的衰落才下定决心进军汽车领域。
长期探寻商业世界的可能性尽管乐趣无限，却也使丰田的管理层有种隐约的事业危机感。在丰田看来，商业环境的变更无法预见，每个小业务都有成为盈利核心的潜力。这样一想，无论是活动房屋还是医疗器械，就毫不奇怪了。“我们开展这些业务主要有两个原因：一个是需要性；一个就是种子。”木下光男解释道。