东风日产涅槃

十堰在群山中。2002年2月22日，当时任日产汽车CEO的卡洛斯·戈恩第一次来到这个偏僻山城时，不禁勾起了他对故乡黎巴嫩的回忆——郁郁青山连绵起伏，一个生机勃勃的汽车之城依山而建。　　

在十堰市中心，有一个小型广场，正面山坡上建有一座社会主义风格、非常气派的建筑物。它不是市政府大楼，而是东风汽车原来的总部大楼。而在蜿蜒相连的山谷中，遍布着东风汽车的工厂。这个因东风汽车的落户而从“人民公社”发展为一座城市的地方，正在进行着一场史无前例的大规模试验。在中国国有企业改造史上，一家著名的国资委直属国有企业将核心业务转移到与外资的合资公司中，并将经营权交给外国人，这种情况是绝无仅有的第一例。　　

这意味着，它更需要业绩的证明。2005年，由日产汽车和东风集团对半出资成立的东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）的表现令所有人大吃一惊。该公司旗下的东风日产乘用车公司全年共实现整车销售157516辆，年销量净增近10万辆，增长幅度高达160%。东风日产不仅重回国内轿车十强行列，同时还创造了2005年业界同比最高增长速度：中国轿车产量同比增长27%，但整车利润同比下降了38.4%；而东风日产以10%的营业利润率名列国内厂商第一，营业利润总额近25亿元人民币。　　

就在一年前，这家合资公司的命运还在经历因糟糕业绩而引发的质疑。2004年，它只卖出了约6万辆日产轿车，同比下降6.6%。其位于广州花都的乘用车生产线甚至一度停产，在乘用车市场的占有率跌出“十强”。而当时新进入中国市场不久的北京现代同时期则以14.4万辆实现了176%的增长。中国整体轿车市场同比增长就达到了15%。　　

日本业内人士和市场分析师由此对这一合资案例提出质疑：“效率低下且落后于时代的国有企业设备，有超过1000多亿日元（10亿美元）的价值吗？”东风有限总裁中村克己如此反驳：通过详细比较合资的风险与商机，日产最终做出的结论是，即便是出资1000多亿日元，也是机会更大。　　

【改造东风】　　

2003年11月，东风有限成立4个月后，中村克己向全世界宣布了2的3次方中期事业计划。在该计划中，东风有限承诺在2007年实现销售62万辆轿车和卡车，获得800亿人民币销售收入。同时达到10%的营业利润即80亿人民币。实现该目标意味着以2003年为基准，东风有限2007年将会达到2倍的销售量、销售额和利润。这对于拥有商用车、乘用车业务、零配件业务的东风有限来说，无疑是一个非常具有挑战性的计划，为此，东风有限将投入150亿元人民币。　　

中村克己的目标管理模式具有非常强烈的戈恩色彩：重视战略目标制定，重视工作过程的管理。这个以戈恩为偶像的日本人，得到了“成本杀手”的言传身教。1999年，当戈恩第一次代表雷诺到日产谈判时，时任日产经营企划室主管的中村克己作为成员参加了谈判。当一位日产副社长向戈恩提到要采取措施降成本，降低一兆亿日元的时候，戈恩便深入追问了相关细节，却发现当时的日产对这个成本削减计划根本没有具体执行的方案。戈恩一边拍着黑板一边说：“这个计划如果不和实施统一起来有什么意义？”戈恩这种与当时日产高管完全不同的做法，给中村克己留下了非常深刻的印象。这也成为如今中村克己十分强调执行力的原因之一。　　

自从2的3次方计划宣布之日起，中村克己所做的事情本质上只有一件：基础管理改善。所谓基础管理改善，就是中村克己要导入先进企业的目标管理模式，全面持续展开QCD（Quality Cost Delivery）改善活动，建立KPI（Key Performance Indicator）业绩评估体系等措施。　　

这由原东风汽车而转入东风有限的7万多名中方员工已经按照原有的方式工作了几十年，这种惯性在商用车公司表现得淋漓尽致。中村克己在车间库房里，发现大多数堆放的零件没有明确的品名、数量和规格标识，摆放不合乎标准，很容易造成磕碰成为安全隐患。有些货架上的东西都蒙上了灰尘，利用率低而又占用了库存。　　

这一切都阻碍了中村克己实现高营业利润的目标，他要做的就是改变原有的缺乏标准化的管理方式。他任命QCD专家三野丰为QCD总部总部长，将日产的生产方式导入到东风有限——这是一项宏大的工程：他要改变这7万人的工作习惯。实际上，以前东风也导入过许多国外的先进管理经验如全面质量管理等，但每一次的引进都像是一次运动，推行一段时间后就趋于形式化了，这种痼疾为现在推行的QCD改善制造了障碍。一方面员工并没有真正地掌握方法，但另一方面却认为这些东西自己都学习过而不去认真领会。　　

QCD改善、KPI等管理方法其实并不是日产的特别发明，其实几乎每个跨国制造企业都在做类似的事情。但同许多合资企业不同，中村克己并不打算把一些日产生产模式直接复制过来。　　

日产派驻的员工近100人，有近一半人员都在QCD总部工作。这些不会说汉语的日方技术专家，每天都下到厂里面和工人一起干活，一点一滴地纠正工人们的错误习惯。中村克己告诉员工们：QCD就像中药，要坚持服用才会有效。　　

积极在方法和细节上改变员工的同时，中村克己也将QCD改善纳入到公司的体制中来，把QCD改善工作分解成很具体的KPI指标来完成，直接联系到员工的经济效益。摩擦难免，中方高管和员工则尽量努力适应日方的管理方法。当原有观念与新的工作方式有分歧的时候，总是先按照日产专家的方法去做，在实践的过程中掌握新方法。　　

改变明显发生：目前东风有限的重型卡车年生产能力由过去的2万辆提升到现在的11万辆；原来40分钟生产一台车，现在缩短到6分钟一台，生产线由过去只能生产2个品种拓展到160多个品种；而单台平均销售收入从6、7万元提升到21万元。在2005年中，通过实施QCD而改善工作流程的商用车车架厂完成了东风有限对它下达的14项指标，制造费用成本下降13.3%、物流成本直降12.94%，共降低企业成本2800万元。2005年上半年，东风有限商用车公司通过管理改善降低成本2.66亿元。　　

中村克己目前走过的工厂甚至超过了中方高管，是董事会成员中最多的。在十堰，他一有空就会去东风有限下属的50多个部门和工厂，每次都要听取厂长的汇报。最初厂长们的汇报往往长篇大论而大而不当，在中村的要求下，现在厂长们只用关键数据做满4张演示文档，一个小时内就能够结束汇报。听完厂长的汇报，中村就下到车间的生产线，向工人了解具体细节，最后回到办公室与厂长们讨论下一步的改善方法。　　

戈恩最初在雷诺的成功使他得到了“成本杀手”的绰号。而在日产复兴计划中，关闭工厂、要求供货商降价等强硬措施是戈恩进一步执行自己计划的基础。但不论是在雷诺还是日产，戈恩都拥有绝对的权利来贯彻自己的想法。　　

中村克己面临的情形完全不同，虽然他深得戈恩的管理精髓，但他目前掌控的是一家权力对等的中外合资公司。合资谈判时，中方坚持“人随资产走，先合资再分流”的原则，以此来保证大多数东风老员工的利益。在东京谈判时，日方甚至曾经要求中方迅速提交进入合资公司的东风下属公司人员名单，担心在漫长的合资谈判期间，东风会向合资公司塞入更多的员工。最终，时任东风汽车总裁的苗圩与戈恩达成一致：合资公司在册人员可以按照5%的增减进行调整，超过部分通过分流到非合资部门的方式进行安排。

为了帮助中村克己在管理7万名员工的前提下实现利润目标，戈恩派来了3名能干的高管。负责采购的长野繁树、负责乘用车的吉田卫以及主管财务的小松笃司。这四名东风有限日方高管与中方委派的徐平、李绍烛、童东城和欧阳洁组成了最初的东风有限经营管理委员会，每个月，他们会召开两次委员会会议来制定合资公司的重大决策。后来，长野的职位由日产北美副总裁大谷俊明接替。在这个力量对等的董事会里，以前开会经常可以看到吵成一团的现象，而现在的高层经营人员管理会议上，大家已经养成了不管尊卑位序，按事情的重要程度发言的习惯。　　

在当初合资谈判时，在东风有限里保持党组织是中方谈判的底线，这引发了戈恩的担心。但事实上，党组织的存在有力地支持了公司管理层的工作。中村克己承认：“现在东风有限的党组织从来不会对公司制定的方针多说什 么，对经营层制定的计划是非常尊重的，也是非常支持的。”尤其是在商用车和零部件业务出现在困难的时候， 员工的稳定还是依靠党员的模范带头作用和政治思想工作来完成的。　　

在十堰工作了近3年时间，中村克己也有了一些变化。早期为名片印错就会当众大发雷霆的他已经学会保持微笑，身边的人已经极少能够听到他的咆哮。　　

在十堰，中村克己每天工作几乎就是由若干个会议组成，晚上加班是他最正常的工作状态，如果哪天他发现自己突然没什么会议要参加，马上就找他的翻译刘国亮：“我们现在还有哪个市场没有跑过？马上安排出发吧。” 　　

【艰难磨合】　　

但严格遵守规则和周密计划的管理风格，则让成立之初的东风有限动作有些僵硬迟缓。“直到2的3次方中期计划出台，预算做出来，才感觉大船开始出航。”东风有限经营规划总部本部长中山太郎说。　　

东风有限成立后，高层疲于制定合理的目标、QCD改善等工作规则，循序渐进的工作方式在特定的时期并不适合多变的中国汽车市场。2004年，丰田花冠、标致307、三菱欧兰德、福特蒙迪欧等新车型纷纷上市，但由于受制于长时间的合资谈判以及制定发展目标，日产轿车产品线上只有阳光和蓝鸟两款旧车型苦苦支撑。销量得不到新车型的带动，自然表现不佳。天籁高档轿车按计划在2004年10月份才上市，量产时其零部件本地采购率居然达到了约55%。东风有限副总裁任勇向《环球企业家》承认，中方重视的是速度，日方重视的是品质，如何达到两者的平衡需要一个过程。　　

与地处十堰的商用车公司不同，乘用车公司在“风神时代”就曾经取得过辉煌的销售成绩，2002年前10个月，风神汽车就获利17亿元人民币。这帮助中方员工建立了相当强的自信。当日产专家希望按照他们理解的方向进行业务改造时，并没有得到老员工的充分认同：他们认为日产工作人员加入后，整个公司的组织效率降低，对市场的反应速度变慢，并认为日产派驻人员并不是从合资公司的角度考虑问题。　　

而日方员工则指责中方员工总是不用数据说话，做事都要看领导脸色，不敢坚持自己的意见。　　

矛盾终于在2004年下半年销售一落千丈的时候激化到了顶点。当年10月，中村克己亲自到乘用车公司了解情况，同时兼任东风日产乘用车公司副总经理的任勇承认公司内部的确出了问题，中村克己要求任勇必须了解清楚中日双方的矛盾具体在哪些方面。11月，公司向包括高层管理人员在内的全体员工发放了调查问卷，由中方对中方、日方对日方了解最真实的员工看法。2005年1月，中日双方的高管召开了2天的封闭会议，大家把真实的矛盾和问题拿出来讨论。结果发现，正是工作方式的不同造成了冲突，于是决定共同商讨一份双方认可的“游戏规则”，这就是后来被广为宣传的《行动纲领》。　　

欧美和中国人都非常具有逻辑性、个人主义和独立自主的能力，“而日本人则信赖规则，我个人认为日本人真是个例外。”中村克己对《环球企业家》说。同时这也正是日产目标管理严格按照计划执行、遵循规则的工作方式与中国员工灵活多变的工作方式产生了摩擦。工作方式的不同正是初期合资公司内部有不和谐声音的主要原因。　　

管理方式方面的摩擦也促使中村克己意识到，应更重视发挥中方管理人员的作用，任勇和黄刚就是这方面的代表性人物。毕业于清华汽车工程系的黄刚今年38岁，去年10月份刚刚担任商用车公司党委书记兼副总经理，是东风有限最年轻的高管。而任勇对中国市场的了解、对销售渠道和策略的灵活实施，都令中村十分欣赏。在乘用车业务中，正是吉田卫和任勇两个人的默契配合，成就了2005年爆发式的增长。中村是决策者，任勇是坚定的执行者，但是产品、市场、渠道以及中国布局，则是双方共同合作的结果。　　

任勇亲历了风神汽车项目从几千万起家到当年成立、当年盈利的辉煌。而实现合资之后，他用18个月以18亿元建 造了18万辆产能的新工厂。同时任勇还运作了东风日产发动机工厂和东风有限乘用车研发中心落地花都。2005年，任勇在保留原职的情况下，升任东风有限的副总裁，同时进入最高8人组成的经营管理委员会。　

中村克己希望通过“领航计划”的实施，帮助自己的管理团队变得更加灵活，“领航计划”实际上就是部署SAP的ERP系统。这项计划正式启动于2004年4月，截至2006年1月9日，计划中的实施项目已全部完成。由此，东风有限搭建起一张内部信息平台。之前每个月需要约10天才能够做出的公司报表，现在中村能够在5天之内得到财务报表。这使得在经营管理委员会会议上可以根据最新的数据讨论、调整公司的战略并且快速执行。另一方面，以整个信息系统为基础的公司运营，则统一了中日双方的工作、思维方式，从而大大减少了内耗，提高了工作效率。　　

但还有一些问题并非轻易能够“解套”。日产全球12万员工每年的产量高达320万辆，但东风有限全盘接收了有7万名中方员工的庞大队伍，产量仅仅只有40万辆，和日产全球的效率差距达到5倍。在东风日产乘用车工厂，全员一共4000多人，但仅仅人事部一个部门，就有10多人，而日产全球类似规模的工厂中，人事科员只有东风日产的一半。庞大的冗员迫于中国的国情无法进行有效优化，这也是让中村克己颇感头疼的地方。 　　

【从低谷出击】　　

在汽车行业制胜的关键当然是好的车型，没有好的产品合资双方融合的再好也没有用。乘用车公司在2004年的噩梦主要是缺乏全新的车型，而当年10月份上市的天籁则成为其惟一的稻草。在东风有限成立之前，东风一些市场人员和商品企划的工作人员就已经到日产参与了开发过程。把一些中国人的审美观点和功能需求揉入到天籁的设计中去。　　

尽管一切都在按照计划进行，中国市场的突然下滑还是令中村克己措手不及。阳光、蓝鸟销售低迷，但他却不能立即拿出缓解压力的车型。为了保证产品的质量和利润率，天籁生产线上的工人必须完成充分的培训，同时天籁的国产化率还要继续按照原计划进行。　　

在这种情况下，中村克己不得不痛苦地做出了停产的决定，因为日产重视的是利润而不是销量。他要求乘用车公司的高管做好稳定人员和新车准备工作两件事情，因为当时颐达已经准备在花都基地生产。压力之下，中村克己曾经考虑过是否采用降价的方式来保证销量，但他认为当时高档车型天籁即将上市，需要在市场上保持日产的高端品牌形象，“我们决定不采用这种只为了扩大产品的销量、或者只为了保持工厂生产而降价促销的简单做法”。在这个艰难的2004年，这位不论在火车、汽车还是飞机上都能倒头就睡的日本人，“确实是有难以入睡的夜晚”。　　

在停产观望市场的同时，中村克己还从日产总部急调近100名熟练工人加紧培训中国员工，一个日产员工手把手地带几个中国徒弟。最终，天籁提前了2个月于2004年10月上市。

心有余悸的中村克己在骐达、颐达上市热销后，继续保持着推出新品的节奏。今年秋天，东风日产将会推出一款名为轩逸（Bluebird Sylphy）的中型车。轩逸已经在日本市场上市半年时间，目前的销售状况已经超出计划。凭借轩逸的上市，东风日产希望能够完成今年20万辆的销售目标。　　

在严峻的大环境下中村克己并没有缩手缩脚，投资3.3亿人民币、占地20万平方米的东风日产乘用车技术中心已经在广州花都启用。同时，东风日产发动机工厂也宣告竣工。乘用车技术中心将和日产在日本的技术中心等合作，对今后在中国投入的乘用车车型进行共同开发。同时, 该技术中心通过和当地供应商合作，将有效地推进零部件国产化和降低成本。最新车型轩逸就会采用发动机工厂国产化的发动机。　　

轩逸的上市是其中一个筹码，但这还不足以保证在2007年完成2的3次方计划，中村克己今年的另外一张王牌就是商用车公司即将在5月18日推出的重卡产品D310。这款重型卡车是商用车公司与国际合作伙伴共同开发的新产品。　　

中村克己对D310相当重视，甚至连产品照片都严格保密以防止竞争对手获得相关信息。他坚持在产品上市前，要为几名大客户提供更长时间的试用，得到真实的反馈后再继续改进产品，甚至因此不惜推迟上市时间。不过中村在今年只为D310定下了约1.5万辆的不高的销售目标，他希望这款重卡的强劲马力能够推动东风有限在2007年完成冲刺。　　

2004年日产乘用车令人失望的销售像浓雾一样遮住了外界的眼睛，许多人并没有注意到东风有限的变化。是年，商用车产销突破20万辆，超额完成18.72万辆的必达和挑战目标，同比增长18.6%。其中中重型卡车突破10万辆，同比增长36.4%。商用车支撑了东风有限2004年整体的销售额和销量，而其则是原来东风集团的主要资产。　　

2004年商用车公司的成功一方面得益于中村克己对生产管理的精心改造，另一方面则缘于当年中国商用车整体市场销量历史性地到达最高销量，实现同比增长25%。但2004年原材料价格也同比增长了20%，大大降低了市场参与者的营业利润率。而同时北汽欧曼、重汽斯太尔等竞争产品的销量迅速增长，成为东风有限商业车产品强劲的新对手。　　

上一年的购买透支造成了2005年行业整体下滑和低迷。最初中村克己得到的预测数据显示，中重型卡车的行业需求可能与2004年持平，保持在55万辆，但实际情况是，整体市场全年销量只有43万辆。由于国家经济宏观调控等多方面原因，国内各大重卡企业的销量普遍下滑。2005年重卡市场出现了8年以来的首次负增长，下滑幅度达到40%。市场低迷，中村克己坚持的基础管理改善显示了作用。东风有限商用车总销量为26万辆，其中轻卡突破10万辆，中重卡车达到16万辆。　　中村克己为今年商用车制定的销售目标是25万辆，只有在完成今年销售目标的情况下，2007年的中期事业计划中的30万辆目标才有可能实现。　　

面对如此重要的2006年，他并没有坐等市场情况的改变。东风有限希望通过在委托改装和消费信贷等方面的突破来完成销售目标。市场以往的情况都是主机厂把汽车底盘卖给经销商后，经销商根据用户的要求把底盘送至改装厂，客户直接在改装厂购买车辆。这种方式不仅使改装质量得不到保障，也给售后服务带来了很多问题。而东风有限则将经销商、改装厂和售后服务三网合一，车辆改装完成后由东风有限的网络进行销售，从而使东风有限能够掌握终端产品质量。　　

同时，东风有限还为他们提供消费信贷服务。通过消费信贷方式，今年1月份东风有限就实现500辆的销售，去年全年的销量则达到1800多辆。　　

今年3月18日，东风有限还与建行湖北省分行、日本瑞穗实业银行上海分行在武汉共同签署了35亿元承诺性银团贷款合同。显然，日产在中国的计划，并非仅仅是卖出汽车而已。而另一方面，35亿，意味着东风有限从长远战略考虑，一旦需要大笔资金，可以随时随地获得 贷款。从而避免资金链断裂的风险。　　

中村克己在日产汽车的内部民意测验中，被视为戈恩的第一接班人，得票数甚至高于现任COO志贺俊之。毫无疑问，拥有管理如此复杂的一家合资公司的经验，是其他候选人所不具备的优势。但他并没有为此沾沾自喜：“如果是你，你会愿意成为戈恩的后任吗？我在日产做得好是应该的。一旦做得不好，别人会认为还是戈恩厉害。”说这句话的时候，这位53岁的发动机工程师出身的日本人露出难得的笑容。