东风日产：意外的超车者

在北京一家中型医院工作的刘龙将在半年后成为一名父亲。在21世纪的中国城市，三口之家是一种现实而美满的家庭形态，而一辆汽车是当下最合时宜的家庭财富。今年3月，35岁的刘龙决定购买一辆私家轿车。

和中国大多数购车者一样，他和几位亲戚共同到位于北京西三环丰益桥西的一家东风日产专营店，挑选一辆理想座驾。

展厅里熙熙攘攘，每一位销售同时接待数位顾客。一款与本田飞度造型和价位类似的日产骊威轿车吸引了刘龙。1.6升发动机在当时中国汽车政策推动下风头甚劲，车内空间和燃油经济性能都颇具吸引力，而新推出的劲锐版换上了时尚、运动的诱人外观。绕着一辆橙色骊威展车看了几圈后，他坐进了驾驶员座位，轻轻关上车门，认真感受内饰、座椅的细节，并将手放在方向盘和档把上感觉了一下操控姿势。

下车后，展厅里安静了一些，刘龙打算再体验一下旁边的黑色颐达两厢轿车，却发现车门已经被锁死。

一位销售人员赶忙过来告诉他说，就在刚才，包括这辆颐达在内的几辆展车已被买走，而他心仪的那款劲锐版骊威订车后，至少1个月才能拿到现车。吃惊之余，这位急切的购车者决定去其他专营店看一看，他还是喜欢那种在几辆现车中挑选的感觉。

然而，如果他对2009年东风日产的销售概况稍有了解，或许会意识到，换一家店可不是个有效的解决办法。与大多数汽车制造商依靠一两款畅销车型带动销量不同，到了5月底，该公司投放在中国市场的八款车型全部脱销，实现了行业中传说的“零库存”。根据市场调研公司J. D. Power Asia的数据，今年前6个月东风日产销量同比增长41%，达到22.5万辆，其增幅在所有合资公司中名列第二，仅次于北京现代惊人的56%增长率。

对于这家迟滞2003年才成立的合资公司来说，今年上半年全线产品销量的突飞猛进意义非凡。作为日产在中国唯一的乘用车公司，东风日产在中国市场的耕耘时间是跨国汽车巨头中最短的。一直以来，东风日产在销量及品牌知名度方面深受这种天然的被动局面所牵制。更重要的是，日产在中国的品牌形象已遭到误读。

过去3年中，这家汽车制造商每年约有3/5的销量来自于小型轿车骐达颐达和微型轿车骊威，日产因此几乎被贴上了“小型车制造商”的标签， 今年年初，东风日产一度被视为1.6升排量以下乘用车购置税优惠政策的大赢家——这种看法为日产塑造了一个非常异类的中国形象。犹如一种意味深长的复调，在美国，日产在全尺寸SUV、皮卡及豪华车市场的猛攻使它完全迥异于豪赌小型车的丰田与本田，而在中国市场，这两家宿敌的品牌形象却与凯美瑞和雅阁这样的中高级轿车紧密相连。小型车制造商？这几乎是对“技术的日产”这一品牌预期的一种侮辱。

当然，对于一位迟到者而言，无论拥有何种品牌形象，总好过消费者毫无认知。但作为一家拥有明星CEO、跌宕命运、仍自强不息的汽车制造商来说（参见2008年7月5日《环球企业家》封面文章《等待戈恩》），树立符合自我战略的品牌形象比单纯的销量业绩更为重要。现在，随着期待已久的高速增长期的到来，东风日产开始着手修缮被误读的公司形象。

因此，如何解读上半年销售业绩，之于东风日产来说更像个战略问题。

具体来说，今年上半年，东风日产已完成2009年销量目标38.8万辆中的58%。其中，颐达骐达和骊威总销量增长27%，保持既有优势，但值得注意的是，其中高级轿车天籁月均销量超过9000辆，成为凯美瑞和雅阁真正的对手，同时，增长率高达37%的跨界车逍客在最畅销的SUV中名列第七。更令人鼓舞的是，紧凑型轿车轩逸在4月推出改款车型，根据东风日产的数据，其6月销量同比增长70%，订单超过1万辆，有望成为下半年增长新引擎。

而相比之下，北京现代出色的成绩几乎全部自于伊兰特悦动。这款造型时尚、性价比颇高的紧凑型轿车受益于1.6升排量以下优惠政策，在上半年售出11.5万辆，增幅高达208%。但其中高级轿车领翔月均销量却不足千辆——这意味着，东风日产有充足的理由，来改变大众对“小型汽车制造商”的普遍误解。“如果没有相关优惠带来的额外销量，东风日产仍然是一个稳健的成长。”东风日产乘用车公司副总经理任勇对《环球企业家》说。

的确，根据该公司的统计，2008年整体销量中1.6升排量车型比例达到66%，而在今年相关优惠政策颁布后，这一比例却下降至63%。但在此基础上，东风日产需要一些更具说服力的事实来解释这次“意外的超车”：即使在经济低迷时期，重塑品牌也并非遥不可及的目标。

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迟来的动力

事实上，去年6月上市的新一代天籁才是带动东风日产过去12个月强势增长的重要因素，今年上半年这款中高级轿车的销量同比增长高达158%。在这个竞争最激烈的高利润市场，月均销量都过万辆的本田雅阁和丰田凯美瑞是当之无愧的强者，福特蒙迪欧致胜、北京现代领翔等新进入者均无力将其地位撼动。况且，东风日产上一代天籁轿车表现平平，新款天籁如何成为与凯美瑞、雅阁比肩的对手？

一切要从老一代天籁2004年9月上市不久后的情形说起。当时，东风日产派出一个团队到日产总部的研发部门参与新一代天籁产品概念阶段的开发，要求在外观造型、驾乘舒适性等方面符合中国消费者的使用偏好。2006年，市场部部长叶磊开始在中国试驾新一代天籁。为了调教底盘以适应中国路况，新一代天籁在中国总共行驶了55万公里的测试里程。而且，新车型不仅用无级变速箱替换了之前备受批评的4速变速箱，连座椅的形状都根据现代仿生学，更多考虑中国人的体型，在一些重点部位做了柔软滑的处理。当然，V6发动机和CVT无级变速箱的动力组合所提供的操控体验也相当出色。

除了针对中国市场需求所做的产品细节打磨，自从今年年初开始，以天籁为主题的市场活动就从未中断。东风日产不仅使用新天籁冠名赞助了莎拉・布莱曼中国巡回演唱会，还在经销网络开展新天籁升级四重奏、及购车抽取在鸟巢举办的意大利超级杯足球赛门票等活动。在这段消费低迷期，频密的市场活动极大提升了经销网络的到店人数和购车成交率。

由于新一代天籁的营销成功，东风日产在今年6月获得了2008年度全球日产社长奖。这是日产公司每年对全球体系中某一出色业务的最高奖励。2006年，东风日产也曾获得该项奖励，但那是得益于出色的生产质量和效率，而去年，获奖原因变成了出色的营销。这个过程中，东风日产悄然进行着中国战略重点的转移：从对产品质量的关注转到了通过对消费需求的巧妙引导来修缮品牌形象。

“新一代天籁上市可以说决定了东风日产未来的格局。正是这种出色的表现，带动了整个东风日产的品牌、销量等各方面进展。”东风日产市场销售总部副总部长陈斌波告诉《环球企业家》。的确，要推翻那个小排量汽车制造商的定义，没有什么比一款大排量轿车的成功更具说服力。

不过，在中国这么一个纷繁复杂、群雄逐鹿的汽车市场，要在长达一年的时间里提升整体销量，绝非单纯的产品优势或营销手段可以做到，而是一个综合战略能力的考验。

这就不能不提及东风日产独特、高效的经销网络。与上海通用这类有能力追逐市场份额的跨国公司相比，东风日产的经销网络并无规模优势，真正增加竞争力的是其网络的渗透能力。在北京这个重要的一线市场，一汽丰田的经销商有23家，东风日产只有13家，但全国范围内，两家公司的经销商数量却几乎相同。这暗示着，东风日产有更多的经销商进入了更深层次的二、三级市场。

实际上，早在2005年，东风日产便开始规划经销商数量向二、三级城市倾斜，并鼓励他们向下建立自己的直销网点，从而深耕当地市场。在很多区域市场，东风日产是第一家进驻其中的汽车厂商。目前，东风日产表面上有364家经销商，但这个数字并不包括这些经销商自建的200多家直营网点。

此举颠覆了自中国汽车市场井喷以来的主流网络布局模式。数年来，尽管对经销商相当依赖，但通常情况下，多数汽车制造商不允许同一家经销商在同一个地区开办多家专营店。与这种传统方式相反，东风日产鼓励经销商集团式纵深发展。

众所周知，中国区域广博，层级越深入的地方市场，其地域特点就愈发明显。在三、四级城市开展的经销活动可能与一线大城市完全不同。因此，单纯的规模效应并不能切实提振销量，经销网络的战术，取决于公司如何理解中国市场的层次感。

与常规的市场分类不同，东风日产打破了那种以实际经济状况划分市场的做法。该公司将中国市场分为5类：把全国销量排名前10位的市场作为一类市场对待，11位到40位的区域定位为二类市场，排名100位之前的则是三线城市，以此类推。目前，二、三类城市对东风日产整体销量的贡献已超过了55%。更重要的是，这些城市的销量结构并非以小排量车为主，而是与一类城市类似，中高级与经济型轿车销量齐头并进。

广东韶关一位以出售药品起家的经销商并不刊登报纸广告或买下户外广告牌，而是借鉴了原来卖药的经验，在各个村镇拉起数百条横幅，并把所有员工派到大街小巷向路人散发传单。对这种近乎原始的销售方法，陈斌波当初颇不以为然。但结果却是这家经销商帮助东风日产成为韶关销量最大的汽车厂商。

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恐惧与保守

即便开创了崭新的经销模式，但长期以来，东风日产都被外界视为一家保守的汽车公司。关键原因在于，同样作为日系汽车制造商，相当长一段时间内，东风日产都很难拿出一款像凯美瑞、卡罗拉、雅阁那种几乎成为公司标识的明星车型。之所以如此，是由于东风日产长期以来奉行“多车型、不赌博”的中庸战略。

尽管看起来较为笨拙，但今年全线飘红的销售数据却证明，从紧凑型轿车到中高级商务轿车，从MPV到SUV，东风日产的产品线日益饱满，与那些高调的战略相比，东风日产的多车型更容易完成预期。

丰田就表现了另一种思路，该公司曾誓言2010年夺得中国10%市场份额，即销售约100万辆汽车。相形之下，东风日产的战略宣言也显得小心翼翼 。去年6月，东风日产母公司东风汽车有限公司宣布的一项五年中期计事业计划中，东风日产的目标是进入中国乘用车制造商第一阵营这样一个虚化目标。整体计划中也包含100万辆销量，但那是东风日产、东风商用车等几家兄弟公司2012年的共同销量目标。

丰田式思路在2007年中国市场实现22%的高速增长之后，成为合资汽车公司的集体性选择。一汽丰田最初将2008年销售目标为定为40万辆，增长高达43%，北京现代更是为2008年制定了增长65%的销售目标，而东风日产同期34万辆、同比增长25%的计划则被外界批评为过于保守。

然而，经济萧条来袭，那些雄心勃勃的扩张计划几乎被瞬间冷却，一汽丰田和北京现代均未实现既定目标。根据中国汽车工业协会统计数据，82%的国内汽车企业没有完成年初目标计划，40%的国内汽车企业未完成目标计划的70%。而东风日产则是极少数既没有调低既定销量目标又完成销售任务的公司。

平心而论，东风日产过去18个月销量的销量攀升是多重原因的综合作用：近150万辆保有量带来的品牌知名度提升、新天籁轿车的畅销、下沉的经销网络、丰富的产品线、节奏紧凑的市场活动，而所有这一切，都与6年来稳健经营形成的重经营质量而非规模的企业性格，密切相关。很大程度上，在公司性格与高层领导人的行事风格之间，有着潜在的关联。

2009年7月，在五层的办公室里，刚从东京返回广州的任勇接受了《环球企业家》专访，他主动谈及自己的时间管理。作为东风日产负责营销的副总经理，任勇至少制定好2个月的工作时间表，而时间段细化到1个小时。

“我在规定的时间要去做什么样的事情，你不能因为太忙了而疏漏什么。就好象我们时常警惕没看书，会很恐惧，怕自己跟不上。实际上你在运转一个企业的时候，也时常有这种恐惧心态。”任勇对《环球企业家》说，“一段时间你没有跟基层沟通，没有跟市场上最前线的人沟通，你会感到很紧张。你会担心对市场脉搏的把握不准，做出来的决策有偏差。”

事业一帆风顺的任勇看起来没有理由成为市场恐惧论者。时年46岁的任笑容爽朗，举止随和，却不乏自信。作为东风汽车的子弟，任勇23岁时就成为东风汽车某制造厂的财务科科长。37岁时，他参与创建风神汽车公司并担任总经理，该公司当年盈利5000万元，创下中国汽车业的一个奇迹。任勇的职业生涯还包括，亲历了东风汽车与日产迄今为止的全部合资过程。

但正是在这种蒸蒸日上的履历中，一种微妙的“恐惧心理”在他内心潜伏起来。

1993年，30岁的任勇离开东风汽车所在的十堰，前往广东惠州市担任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师。作为1990年代中国最热门的经济活跃区，惠州为任勇展现了市场经济的力量。短短一年多一点的时间里，大亚湾地区聚集了上千家中外公司，投入资金几百亿元，流动资金可达上千亿。

然而，1993年的宏观调控挤爆了惠州的经济泡沫。此前以奢华排场宴请过任勇的一位民营企业家，1993年之后甚至没有钱给自己的奔驰车加油。这种逆转让任勇体会到真实商业的残酷本性。在他未来的商业实践中，那种过于依赖机会的短期策略被彻底排除。

1997年任勇成为深圳东风置业总经理。当时，东风汽车在广东的几个合资项目均未成交，东风汽车南方事业部又急需生存。任勇的办法是，以新颖的“连锁”投资使公司运转起来。例如，凭借东风汽车大型国企的信誉，通过银行开具“远期信用证”，然后用这笔资金购买化工原料，将化工原料委托加工为轮胎材料，再通过轮胎厂委托加工制成轮胎。东风置业将轮胎运回十堰总部，换回汽车，最终通过销售汽车偿还银行资金并赚取利润。

在东风置业的运营中，任勇学会了如何利用自己的知识、经验找到机会，根据不同的商业利益关系，把可能的资源整合为一个能创造最大价值的业务。但对于任勇来说，东风置业不够稳固的投资业务模式并非他的理想所在。在稳健经营思路和对公司持续增长追求的驱动下，任勇决心组建风神汽车。尽管缺少资金、工厂、产品和技术的情况下，任勇仍利用整合资源的能力，得到了这一切并创造了“风神奇迹”。2003年东风日产乘用车公司在风神汽车的基础上成立。

即便自己管理的公司今天已成为销量名列第七的乘用车制造商，任勇也不忘提醒自己有些东西必须坚持。“之前整合资源是你一对一的沟通，如今你要去赢得广大顾客的喜爱，在他们心里建立对你的信赖，这要更难。”任勇告诉《环球企业家》，“你想当弄潮儿，就必须得有恐惧。你要时刻保持敏感。”

正是凭借这种源于恐惧的市场洞察力，在去年4月时，任勇已经通过到店人数、订单比率、成交率预感到市场下滑的趋势。东风日产就此进入了应急状态，重新调整新车发布、市场活动的计划。结果是，2008年全年，东风日产发布了3款全新车型，而大多数竞争对手全年仅有一款车型投放。在环境残酷的2008年，东风日产实现了22%的销量增幅，是行业平均水平的3倍。

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技术，技术

基于上述稳健的经营战略，东风日产6年来的主要精力集中于完成相对全方位的产品布局，随着去年投放市场4款新车型，这个首要任务宣告完成。不过，任何策略都会兼有利弊。以往，东风日产的公司形象之所以被认为保守，和这一经营思路前期偏重产品线搭建、相对难以建立明细的品牌形象，有很大关系。

数年前，任勇到北京市场考察，一位经销商特意驾驶一辆天籁去接他。上车后任勇抱怨道，“我在北京就看不到天籁车，偶尔看到一辆，还是赶过来送我的人。”

不可否认，老天籁销量不温不火的重要原因之一便是品牌号召力不足。但任勇清楚知道，以东风日产的迟到，当时大张旗鼓的建设品牌并不现实。而从今年开始，这项工作被提到首位， “这个时候，我们明确意识到品牌的拉动力，是未来成长的动力所在。”任勇说。

实际上，去年11月，东风日产便在广州车展上首次发布了“技术日产、人车生活”的品牌定位。在公司内部，“技术日产”之于东风日产的熟悉程度，正如“有路必有丰田车”之于丰田一样。但中国的普通消费者却很可能感到费解。

长期以来，以大众为代表的欧系品牌通过强调发动机动力、车辆操控性能、被动安全，从而树立起技术领先性的品牌认知，而以丰田、日产等品牌为代表的日系车型则获得了省油、方便可靠、驾乘舒适的口碑。

对此，东风日产内部经过了近似争执的反复讨论。一种意见认为应当顺应既有的品牌认识，或继续突出日产车型外观设计出色、气质典雅的特征，或强调对时代潮流的前瞻性把握，是个非常酷的品牌。另一种观点则认为，品牌重点应着重顾客满意度、售后服务等方面。

“我们不可能把所有的特点都包括进来，只能挑选一个方向作为重点。最后就挑选了技术⋯⋯我们真正相信这一点。”东风日产总经理大谷俊明告诉《环球企业家》，“我认为通过人性化先进技术让顾客享受驾乘乐趣是我们的卖点，也是我们特别强势的地方。”

这或许也是种不得已的选择。很明显，在中国市场，日产品牌与丰田、本田品牌的竞争日趋激烈，因此，消费者能否明确区分日系品牌变得至关重要。总之，东风日产需要差异化的品牌形象。“我们从各个方面，比如技术的支撑体系，客户的亲切感，来逐渐建立我们的品牌使它有别于其他品牌的内涵。这种内涵要是我们的产品能够支撑的。”陈斌波对本刊说。

另一方面，做出这种品牌定位也基于东风日产对中国汽车市场发展程度的判断。对于一个刚崛起的汽车市场，首次购车的人群占大多数，他们普遍的消费需求是价格与配置的性价比，而缺乏对技术本身的理解。即便在西方市场，完成这一观念转变都需很长时间。但东风日产相信，鉴于中国汽车市场的成长速度，演变会历时更短。这意味着，在品牌建设上不能短视，在适度超前的前提下，为日趋成熟的中国汽车消费者做好准备。

同时，所谓的品牌主张并非一个口号，它需要产品的切实支撑，。东风日产的计划是，在越来越多的车型中装配CVT无级变速箱来突出其技术特性，目前，只有轩逸和天籁轿车这两款车型提供CVT配置。

拥有V6发动机与无级变速箱动力组合的天籁被东风日产视为技术标杆，这与一汽大众推出TSI发动机与DSG双离合自动变速箱的迈腾性质类似。但即便是一汽大众这样一家以技术性为品牌特点的公司，仍受困于如何让消费者认同其技术领先性。今年2月，该公司在海南组织了一场颇具规模的体验活动，组织了大批潜在客户、经销商和媒体记者试驾迈腾轿车，耗资巨大。东风日产同样采用体验方式来启蒙消费意识，但它的具体做法，是每一家专营店提供针对性的试驾体验。

为了让每一位试驾者感受到天籁的高技术性，东风日产专门设计了一套细致的试驾流程。销售带领顾客走到车前，首先用智能钥匙开门，上车后关闭车门，提醒顾客感受车内的安静效果。随后，销售人员会将车窗玻璃放下，停一段时间再完全关闭，通过对比让顾客认识到天籁的隔音效果。上路驾驶过程中，会特意通过减速坎之类的路面障碍让顾客体会减震效果。在不同路况下，让顾变换加速方式，以便感受发动机的动力和无级变速箱的顺滑。

不仅如此，东风日产还将在今年年底，在其经销网络中销售进口的GT-R跑车。这款被称为“保时捷杀手”的车型被视为日产技术能力的象征。这是一款由研发人员主导的、忽视市场调查、按极致技术条件开发的一款“疯狂”跑车：拥有40年品牌历史的GT-R跑车0至100公里/小时的加速时间仅为3.5秒。

“GT-R肯定在中国不是一款热卖的车型。集技术于大成的它可以成为技术日产的象征，这是从品牌方面考虑的。”东风日产市场部部长叶磊告诉《环球企业家》，“这是一款有故事有技术有关注的跑车，它承载了日产的历史，在日本被称为神车。”

2011年，东风日产更会在中国投放目前全球最炙手可热的新能源电动汽车。根据日产已与中国工业和信息化部及武汉市政府达成的合作协议，日产帮助武汉政府修建电动汽车项目的试点，包括电池充电网络建立和维护、促进电动汽车大规模使用的综合规划。据东风日产内部人士透露，相关电动车的生产制造和营销网络都已经按照国产化方向展开工作。不难想像，对东风日产来说，这些高技术含量的资产都将成为品牌倍增器，而这个过程，也是对中国消费者汽车观念的某种启蒙。