40岁以下商业精英——徐骏

施耐德电气中国高级副总裁徐骏依然记得2011年10月起他在北京昌平度过的100天，那时，他在刚刚被施耐德电气并购的利德华福担任总经理。

在将这家民营企业融入施耐德电气的100天中，他记下了每天计划要做和实际做了的事情。100天后，A4大小厚达200页的记事本被他写满了四本。然而，在昌平工作五个月后，徐骏正打算把在上海念二年级的儿子转学到北京时，突然收到任命，回到上海担任施耐德电气中国高级副总裁，负责工业事业部。

徐找到儿子本来准备就读的小学副校长沟通时，对方充满困惑。“他当时觉得我们肯定在骗他，发生了一些我们不愿意告诉他的故事，因为太突然了。”徐骏告诉《环球企业家》。

施耐德电气中国有限公司高级副总裁 37岁

施耐德电气这样做是有理由的。在转型定位为能效管理专家之后，工业节能是其非常重要的一块业务。在中国工业节能领域中，施耐德电气也是不可忽视的重量级玩家。改弦更张时刻，年轻人显然被期望发挥更大作用。

徐骏也不辱使命。接手后的工业事业部，2013年实现了两位数增长，超出预期。更重要的是，从产品供应商转型为能源管理解决方案供应商后，工业事业部的业绩能更好体现出转型效果，2013年其解决方案和服务业务实现了非常快的增长。

Change

徐骏1995年考入上海交通大学自动化专业，当时计划本硕博连读。三年读完本科拿到学士学位之后，徐骏却毅然中断了继续念书的计划提早进入职场。这一改变源于他大二暑假的实习经历。

在大二暑期时，徐骏到中国国航做机票销售实习生，目标是跟企业签订长期合作协议。当时国航没有给徐骏任何客户的联系方式，只是给他划了一个销售片区。

不得不独自突破的徐骏开始“扫街”式的写字楼拜访，多的时候一天拜访十几家企业，少的时候三四家。徐骏经历了无数拒绝，甚至在进写字楼时就被保安拦下。一个月后，最终一张订单也没有签成，徐骏沮丧无比。

暑假剩下的另一个月，徐骏到全日空航空公司做机票销售。与国航不同的是，全日空安排了两天培训，让徐骏跟着成熟销售跑了两天客户。同时，全日空给了徐骏一份客户名单。暑假结束的时候，徐骏签下三份合同，赚到当时人生中数目最大的一桶金—1800元。

这两段机票销售经历完全改变了徐骏的人生轨迹，“我是学工科的，那段经历让我觉得商业太刺激了，太令人感兴趣了。”徐骏说。同时他也想找到成败背后的原因，为何付出同样努力，第一次失败而第二次成功了。

“象牙塔我待不下去了，得出去看看。”徐骏在第三年念完本科后就给施耐德电气投了简历。当时应聘的岗位是销售，安排给他的是到后台做物流管理，岗位调配时徐骏又进入到苏州变频器工厂。四年多后，徐骏申请调配到工业事业部市场部，三年半的市场部工作结束时，徐骏成为工业事业部OEM业务部门的销售负责人。徐骏觉得，在市场部的那段任职经历，是他从后台走向前台的重要节点，让他更深刻地理解了销售业务。

2005年，徐骏以市场部人员的身份与销售同事去拜访大客户时，参加了一个持续一个半小时的会议。整整一个小时，客户都在抱怨施耐德电气产品的质量给他造成的困扰。接下来15分钟，客户希望明年商业合作计划中可以再讨论下价格。最后15分钟，才是施耐德电气销售团队来介绍新产品和规划。

一个星期后，当徐骏追踪这个客户拜访的后续时，销售同事告诉他，客户真正关心的不是质量问题，而是希望能得到更优惠的价格。最终施耐德电气与客户达成的协议是，在下年的商业合作上达成一个更优惠的价格，客户将引入施耐德电气新的业务线。这些信息和意图是徐骏在一个半小时的会议上没有领会到的。

这件事情对徐骏触动很大，让他重新思考商业社会的待人接物，“客户说的话，和他想要真正表达的、想要达到的目的是不一样的。”走到商业前线的徐骏，开始意识到商业的复杂性，这也有助于他思考和推进在市场部的角色上对工业事业部进行的改变。

徐骏人生中的一个关键词是Change，结束本硕博的学习计划转投商业是徐骏的第一个Change。第二个Change发生在市场部的三年半时间，徐骏改变了施耐德电气工业产品在中国的战略规划图。徐骏认为，市场部相当于总设计师，整个商业模式、价格体系、商业计划都需要市场部搭建起来。

徐骏在2008年感受到中国市场环境在变化—规模不断扩大且不同于西方市场，施耐德电气的模式必须随之发生变化。过去施耐德电气在中国只能覆盖最高端的客户，因为都是法国总部定义、设计的产品拿到中国来销售，这些产品针对的是中国金字塔最塔尖的客户。

徐骏和市场部的同事提出了一个战略—中国原创战略，希望能够让施耐德电气中国工业事业部有定义、设计针对中国市场产品的能力，也就是工业自动化的全系列产品，包括变频器、伺服和可编程控制器等。这可以让其在中国覆盖的面积从金字塔塔尖扩大到大众客户。这个计划实现并不容易。概念从提出到商业计划制订完成花费了半年时间，计划书呈递到施耐德电气总部并最终落实又花了一年的时间。

中国原创战略推行过程中，最难的部分是让施耐德电气总部理解并认可需要针对中国市场开发产品。施耐德电气在全球有清晰明确的产品路线图，总部不能理解的是为什么要特别针对中国市场进行产品开发。徐骏曾经看过奥迪中国总裁写的一篇文章，介绍了奥迪中国如何向奥迪总部游说针对中国市场开发出A6L来。徐骏感叹他当时面临的情况是一样的。

徐骏游说的理由是，中国市场足够大且情况复杂，中国工业环境和西方工业环境差异太大，中国客户和西方客户的需求是不同的。徐骏和市场部同事采取的方法就是让总部的人一次次来中国切身感受中国的工业环境。

以施耐德电气的产品在考虑电磁兼容性EMC（Electro Magnetic Compatibility）时举例，施耐德电气全球设计的产品中，针对电磁干扰做了一个背板安装到产品上。而在中国，这个背板20%客户需要，80%客户是不需要的。徐骏带着施耐德电气总部的人到一个客户工厂，发现这个客户直接把背板拆下来，堆了一集装箱，打算当废品卖掉。

施耐德电气总部的人还被带到一个陶瓷生产机械设备的生产工厂。这家工厂用的是施耐德电气的变频器。原本施耐德电气产品的保质期是18个月，正常寿命是5年，但在这家陶瓷器厂中施耐德电气的变频器基本上半年到九个月就报废。原因在于这家工厂恶劣的生产环境，生产陶瓷过程中粉尘太多，变频器的电路板上沾满了粉尘，使得寿命大大缩短。这些都是中国工业环境中的特殊情况，不到达生产现场，施耐德电气总部的人完全想象不到会有这样的环境，也不会在产品设计时考虑到。

为完成这个战略，徐骏甚至还制定了一个影响计划，市场部团队明确分工，每个人分别影响从施耐德电气全球工业事业部负责人，到各个工业产品设计负责人。最终耗时一年的时间，中国原创战略从商业计划真正落地为一个部门，现在加上研发团队，已经有100多人。

换位

市场部的表现让徐骏成为OEM业务部门的销售负责人，但这些职位都不是徐骏职业经历中最大的挑战，其最大挑战来自担任利德华福总经理期间。

利德华福是国内高压变频器的龙头民营企业，在2011年被施耐德电气收购。徐骏是利德华福被施耐德电气并购之后的第一任总经理，而且管理层只有徐骏一人过去，他的任务是将利德华福融入到施耐德电气体系中。徐骏每天在利德华福所在地的北京昌平工作到晚上八点，那是他职业生涯压力最大的一段时间。

对徐骏冲击最大的是文化差异，利德华福是典型的中国民营企业，管理层没有群策群议的概念。利德华福生产、研发、销售、质量等六个核心负责人每周向徐骏汇报工作时，都倾向于一对一的汇报。“他们觉得没有必要有一起决策的管理会，过去的利德华福总经理是一张网的唯一的中心。”徐骏说。

徐骏改变了周会方式，他让六个管理人员一起参会讨论。起初大家都不习惯，彼此之间甚至没有眼神交流，都是单向朝着徐骏沟通。徐骏花了很长时间让他们彼此互动，向他们传递出希望一起决策的信息。几个星期之后，情况慢慢开始变化。

在利德华福任职期间，改变虽然是徐骏的工作，但让徐骏收获最大的却是保留。徐骏认为，很多跨国企业并购中国民营企业之后，看到不同的地方第一反应是要改。事实上，由于中国民营企业特殊的发展历程，能够生存下来背后一定有成功的基因。“我们要提升和改进就像倒澡盆子里的水，但不能把孩子一块给倒了。”徐骏说。例如，利德华福快速响应客户需求的机制一直被保留了下来。

到现在，徐骏入驻利德华福时的核心管理层，没有一个离开。

在接手利德华福5个月后，徐骏被调回上海，担任施耐德电气中国工业事业部的负责人。在工业事业部，徐骏面临的一个巨大挑战是，要实现业务转型，从传统产品设备供应商转型为能效管理解决方案提供商。

2012年，徐骏接手的第一年，工业事业部的增长没有达到预期目标。让他意外的是，2013年施耐德电气中国工业事业部有着两位数的增长，远超目标，原因在于2012年打下的基础开始发挥作用。

2012年，施耐德电气给某高耗能行业龙头企业的一间工厂搭建了工业节能检测体系，让客户了解这个工厂的能源使用情况。这是施耐德电气给这家企业做的第一个项目。随后，施耐德电气针对节能检测体系的数据，给这家工厂提出节能改造规划书，包括要做哪些硬件改造等。于是这家企业又让施耐德电气做了第二个项目。

2013年时，这家企业和施耐德电气一次性签订了在全国十几个工厂的节能改造合同。徐骏认为，业务量如此快速攀升的原因在于施耐德电气将节能方案模块化，有很强的可复制性，尤其在单个大客户的需求挖掘上有非常大的空间。“工业的节能方案，越来越多的是老客户找我们来做更多项目。”徐骏对《环球企业家》说。

历经施耐德电气物流、生产、市场、销售等多个部门，让徐骏学到最多的两点是眼界和换位思考。徐骏认为，一个商务决策的对与错，往往不是取决于信息是否缺失，而是看待问题是否全面，站位是否足够高。徐骏过往的职业经历，也让他能够从不同角度审视同样的业务，可以让他有更高的眼界和换位思考的能力，帮助商务决策。