40岁以下商业精英——许世坛

2013年，世茂集团董事局副主席兼执行董事许世坛被他的高管们降级为B+。前年，他的评级是A。自2004年，从他父亲世茂集团（以下简称“世茂”）创始人许荣茂手中正式接过权杖之后，他得B+的评级次数并不多。

事实上，拥有两家上市公司的世茂在2013年继续保持了高速增长，并已成为今年冲击千亿俱乐部的大热门。在过去的一年，世茂地产完成了670亿元的销售额，实现了46%的增长。2012年，其增长率为51%。

许世坛被降级的原因是在运营节奏的把握上有欠妥当。在上一年的第四季度，世茂推出了大量供应，但恰逢年底市场资金紧缺，许多客户因此不能顺利签约，即便签约也没有足够付款的资金。这让许下了决心在今年要更进一步。“2014年我们的一个改革是，上半年要求所有的团队要供出70%的房子。”他对《环球企业家》说。

37岁的许世坛，至今入行已17年。他的故事可以被搬到银屏上—企业二代接班人的励志片，从最基层的职员做起，一直到把控全局的顶层。用不了多久，一个真正拥有许世坛个人印记的世茂就会在地产界脱颖而出。或许，这才是大家对他的期望所在。

全员考评

两三年前，世茂遭遇增长瓶颈。在2010年和2011年，世茂年销售额始终在300多亿元徘徊，两年均未能实现既定目标。形成鲜明对比的是，同样在调控背景下的2010年，万科却第一次登顶千亿元俱乐部。

那几年世茂内部并不平静。市场传言，2004年许荣茂全面授权许世坛接管世茂房地产业务，后者风格颇为激进。在2008年金融风暴期间，世茂资金链一度出现危情，后来生子后的许薇薇（许世坛姐姐）再度出山，这也一度让人对许世坛的风控能力产生质疑。据知情人士透露，这些变化让世茂内部员工“站队”困难。不过，这一传言并未得到世茂的证实。

世茂集团董事局副主席兼执行董事 37岁

秦华是许世坛十多年的老部下，现任世茂集团副总裁。他对过去的事情并不愿过多表态。他告诉《环球企业家》：“企业在市场动荡的时候就看领导人如何去做。有的收缩，有的反而认为是机会，当然结果也会不一样。”不过，尘埃落定之后，外界最终看到的还是许世坛在其中运筹帷幄。

走过调整期后，压力之下的改革已是必然。首先是一轮换血。2012年，原龙湖集团营销中心总监蔡雪梅空降世茂，担任助理总裁兼集团营销中心总经理。与此同时，也有一批人选择了离开，其中不乏一些老臣。这可以看作是一次正常的新陈代谢，至少许世坛是这样认为。

人才战略被放到格外关键的地位。许想做的是创造一种带有新价值观的人事任用和考核环境。在他的支持下，一年一次的人力资源总结考评会改为半年一次。原因是一年周期过长，半年总结的得失可以让下个半年做得更好。在这轮每天长达10小时的会议上，世茂每一名员工的业绩都会被展示评价一番，并赋予最终的评级。

考评会的激烈程度超乎想象。一个被考评对象可以得到营销部门的大加赞赏，但可能得不到设计部门的认同。原因或许是他在执行中排斥了原有的建筑构思。在最近的一次考评会上，争到酣处，有人甚至拍案而起。他们希望对公司每一个人都有一个公允的评级。“在世茂，不会有因为你不喜欢一个人就否定一个人的现象，你得有证据说服大家他真的不行才可以。” 世茂房地产品牌总监孙静对《环球企业家》说。

许世坛也把自己放在考核对象里面。去年底，在一番自我评价之后，许同样也接受了其他高管对他的评议。让员工有理有据地当面评价老板的得失，后者通常需要面对的是可能受挫的尊严和保持涵养的难度，以及由它们带来的对领袖威信的挑战。许看起来似乎想直接跳过去，让一切都变得简单。“这不是接受不接受的问题，应该马上想的是怎样扭转不好的局面。我今年在这方面做得不好，如果不改正，那明年还做不好。”他说。

实际上，在过去的两年中，在许的主导下，世茂一直在做各种管理上的变革—融合体系，户型开始多样化；看重现金流和质量的考核，不达标要扣分和罚钱，排名最高则有很多奖励；加速开发周期，以前世茂从拿地到销售要一年，现在最快是4个月；重视销售，也注重成本控制。“很多人觉得世茂的成功就是把大户型改成小户型，要这么简单谁都可以做，其实这是一个大工程。”许世坛说。

最大的举动是缩小管理半径。在2011年以前，世茂的集团销售公司和开发公司还是两个单独的体系，在上海设有华东、华北和华南三大区，却负责全国三十多个城市的项目。这样布局易于把控，但导致管理半径偏大。许不能容忍这些了，改变随之而来。他将三个片区扩充到八个管理区域。

这些看上去似乎不算什么，世茂大部分时候不过是在重复其他房企用过的经验而已，但精准的执行成就了世茂。2012年，世茂业绩突然逆势上涨，实现了461亿元的合约销售额，同比增长51.2%。这样的好势头一直延续到了2013年。不过，这一刻来得似乎稍晚了些。如今国内房地产的黄金十年已经翻篇，下半场的方向是放在各家房产商案头的共同问题。

毋庸置疑，几乎所有的房企都在使出浑身解数拓展未来的方向。他们选择了走出去，多元化，做某一领域的专业地产商，世茂籍出的对策是做生活方式的服务商—以互联网的思维和技术整合全球资源，未来成为生活方式的集成商、设计商和提供商。许希望看到的是，将来业主的健康、教育、文化、艺术、旅游和商务需求都由世茂来提供服务。

变革之火还要烧下去，下一个是商业地产。实际上，世茂从2003年开始便涉足商业地产，其时大有赶超万达和华润的势头，但如今并未如愿发展。接下来，小而美的业态将会占据世茂商业板块主流，一万多平方米的Mini Mall和三四千万元投资级别的迷你酒店会大量出现。许的逻辑很务实，“以前我们做10万平方米的大型商业要投入10个亿，现在我们做Mini Mall，一个投资可能不到一亿元，这样的话可以做十几个项目，很快就可以在全国做四五十个Mini Mall的概念，包括酒店也是一样。”

接地气

1998年，刚大学毕业的许世坛急于想改变自己内向的性格，主动选择了在香港一家不同于世茂的房地产代理公司做销售。与内地不同的是，在香港销售房子有时需要挨家挨户上门推销，经常要面对冷脸和做数不清的无用功。那时许天天挤公车按点上下班，这都不算什么难适应的事，最大的压力来自这份工作需要能说会道的沟通能力，而这却是许最大的软肋。有时许一天打一两百个电话都遭到拒绝，有时通过很多办法带客户去看过一二十套房了，可临到签约客户却变卦了。许决心让自己脸皮变厚点，内心强大些，拿拒绝和挫败不当回事儿，回头就琢磨怎么说话办事能少出错。整整一年的时间，许觉得自己的性格变得外向了很多。“舒服的环境对人的成长是很慢的，恶劣的环境可以锻炼人。” 许回忆说，

一年以后，许加入世茂。他把自己扔在最基层的销售助理的岗位上，每天参与各种进度会议，和其他员工一起乘坐公司配给部门的桑塔纳，工作靠实力竞争。许还同时学习房地产研究生课程，他认为理论和实际的互动互补才能让成长更扎实。

秦华刚进世茂做销售时，许世坛已来三年，是他的直属上级。他眼见到那时的许一天工作十几个小时，常会通宵达旦而不知疲倦。现在每一轮人力资源总结考评期，许至少参与20个会议，每个会议都在10小时左右。最近，许又翻新了一个新玩法—2014年将亲自挂帅两个项目，从拿地到交房一路负责到底，其他高管也是同样。许专门挑选最难的两个项目，每一季度进行分项评比考核。“他（许）就是这样，正是年富力强的时候，老板都这样拼，底下人想做好哪有不拼的。”孙静说。即便在轻松的场合，许的言谈对热门新闻和八卦都挨不上边，话题永远围绕着世茂。

也有让许犯怵的时候。许从小生长在香港，在澳大利亚接受中等和高等教育。在多年以前，世茂调整战略向北京拓展，许那时还不能说一口流利的国语，更不理解当时做事靠喝酒的风俗，但这又是一道必须要过的槛。许逼着自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的风格，让自己去接地气。

新老两代交接通常会带来企业风格的转变，许世坛现在提出的口号是，要让世茂变得卓越。实际上，从世茂这两年的业绩看，外界普遍认为许思维独立，具备把控一个企业的基本素质。早在上海世茂滨江项目上，许第一个提出全球销售的概念，并且独立负责台湾地区业务。当时中国台湾法律禁止大陆房产商来卖房子，但许到那里专门开了新闻发布会，充分利用新闻营销扩大了影响力。其时，港台地区正热映影片《花样年华》，老上海故事勾起了很多人的怀旧情结。于是，许将代言人一下锁定了梁朝伟，亲自上门和他谈合作。在两种营销力量的作用下，上海滨江项目在中国台湾大卖。但最后的代价是，许上了中国台湾民进党5年禁止入境的黑名单。

许决定的方向一般不会轻易动摇。从2012年开始，随着国内移民潮的涌动，国内房企陆续出海，先后有万科、绿地、碧桂园等公司纷纷在海外开发大盘。在这一轮大潮中，世茂始终按兵不动。许看到在1997年以前的香港，大批居民移民海外，但几年后又大批返回。实际上大部分中国人并不适应国外的生活和生存方式，开发商也面临着不确定的市场和法律环境。“国内市场那么大，没有必要把很多资源放在国外，我会集中百分之百的资源在国内。”许说。