40岁以下商业精英——邓明潇

百威英博亚太区总裁邓明潇（Michel Doukeris）是一位来自巴西的全球高层，他是一位破局者。破局的秘诀是热衷于在中国“走店”—通常的流程是每到一座城市将车开到一条人流量较大的街道，然后把街上的餐厅、超市甚至是杂货店都“走”一遍，这样每次大约都能“走”三四十家店。

尤其在走夜场的时候，透过包厢的玻璃看消费者在里面喝什么酒、喝什么饮料，以及用什么样的方式喝酒。为此，邓明潇得出一个结论：“原来中国和巴西很像，不仅渠道类似，两个国家市场都非常地区化，南北差异很大，导致了截然不同的饮酒文化。”

“走店”，不仅只是“走”，更要走出效率。对于邓明潇这样一位巴西人而言，排完年度的日程表，他又开始安排每个月的计划，具体到每一天、每个时间做什么都会详细地列出来。其喜欢事先把一切都安排好，而不喜欢自己做事情很混乱，也不喜欢他的下属做事情很混乱，他希望一切都像一个机器一样有序地运作。

百威英博亚太区总裁 40岁

细密的行事风格的原因是，销售出身的他，十分清楚每卖出一瓶啤酒的艰辛。因此，其扎实及细致的风格令百威的啤酒卖遍全中国大地。

从1996年加入公司至今，邓明潇在百威英博已工作18年，其中有12年都从事销售相关的工作。这与其父亲的影响密不可分。邓明潇出生在巴西中部的山区城市Langes，童年的夏天总是与做销售的父亲穿越在山间，推销哈瓦那牌的人字拖。从小耳濡目染使得邓明潇对于销售这份工作有了自己的独特心得。“对销售来说，你会接受很多‘No’，‘No’比‘Yes’更重要。你要学会如何去处理这些‘No’。‘No’是暂时的，10个‘No’最后会变成‘Yes’。”邓明潇说。

邓明潇说：“我父亲是希腊人，希腊刚好是在巴西和中国的中间，所以我觉得这让我比较容易去理解这两个国家。”

观察

三个月前，百威英博的亚太区人事副总裁钱红孙收到了一本来自邓明潇的特殊笔记本。这本笔记本是三四年前，钱为初来中国的邓准备的员工记录名册，如今满满记录了最近几年邓明潇走访中国各区域与当地员工交流后的评价。

比如去东北市场，邓明潇见到了当地的销售人员，他就会一一记录与其交谈后自己的直观感受，他用这种最原始的方式去了解中国人以及当地的文化。

雷打不动地出差都会做几件事情：去看看公司在当地的酿酒厂，拜访当地的经销商、零售商，去看看当地的超市、餐馆以及KTV，当然最重要的是要和不同的员工、经销商和消费者聊天。在他看来，这些都是了解当地消费习惯以及销售状况的最佳渠道。“只有去当地用自己的眼睛看一看，才能了解真实的市场，这是坐在办公室无法了解到的。”邓明潇告诉《环球企业家》。比如，他去了成都之后发现当地人吃晚餐竟然要吃三顿，这让他意识到成都市场存在更多的机会。

邓明潇常常说的一句话是“Everything starts with consumers.”（一切始于消费者）。他认为如果能够了解消费者的想法，真正知道他们的需求，才能更好地调整公司的组织架构，为消费者的需求服务。

邓明潇非常喜欢走访各地市场，北到哈尔滨、南到昆明、西到兰州，其都深入渠道走访。2010年，他被任命为百威英博中国区总裁，从自己的故乡巴西移师中国。此时的他，对中国了解甚少，不过他却通过频繁地出差，迅速对中国有了自己的认识。

百威英博华南事业部总裁周臻与邓明潇近距离地工作时间长达一年半，出差时几乎每天都在一起。在总部的销售团队中，周臻为那时不会讲中文的邓明潇担任翻译和助理工作。

有些市场对于百威英博特别重要，于是邓明潇几乎每个月都会去。比如2010年的下半年到2011年的上半年，他会经常去黑龙江。因为百威英博集团旗下还包含了中国的本土品牌哈尔滨啤酒，而黑龙江是哈尔滨品牌的大本营，所以对哈尔滨品牌来说，黑龙江是一个非常重要的省份。同时，黑龙江是百威英博一个非常重要的市场，其销量排名全国前三。

亲自走访当地观察到的消费习惯还能为产品创新提供方向。在邓明潇考察南方市场后，获得灵感后推出了一款新包装—百威迷你装。他洞察到中国南方人与北方人在啤酒的消费习惯上完全不同。比如在东北，人们在吃饭的时候常常会搭配啤酒，而广东人则很少在吃饭的时候喝啤酒，因此在广东，百威的啤酒很少通过餐饮渠道销售，而KTV则是一个很重要的销售场所。尤其是广东地区的夜场，主要的消费便是啤酒。

中国人有很浓的“干杯”情结，大家习惯玩筛盅，输了就要喝一杯，在这个基础上百威推出了针对“干杯”设计的迷你装。

破局

百威金尊系列则是在邓明潇的主导之下完成的另一款产品。随着中国消费水平升级，他认为高端啤酒还存在很大的市场机会，通过高档定位的百威金尊提高其在中餐渠道的竞争力，这正是针对中国市场量身定制的产品。

邓明潇每到一座新城市除了视察销售点之外，甚至亲自去拜访经销商。“很少有一位品牌的亚太区总裁会亲自拜访经销商，”百威英博华南事业部总裁周臻对《环球企业家》说，“然而，销售点和经销商二者结合起来才最能反映市场机会在哪里，以及百威的挑战和问题在哪里。”他跟经销商聊天，比如最近的生意怎么样，有什么困难和问题，认为百威英博还有哪些地方可以改进。

后来甚至有一些经销商主动打电话给周臻，想和邓明潇做一些沟通，反映市场情况。通过走市场，邓明潇不仅和经销商、销售团队混得更熟了，也借此机会建立了一个沟通的平台，使得经销商对品牌的忠诚度提升了。

2010年，邓明潇接手中国区的业务。此时公司的架构非常复杂，尤其是销售还没有实现标准化。

此前，英博在中国收购了很多中小型的企业，与百威合并之后，形成一个由很多公司组成的复杂架构，而这些不同的公司在当地的销售流程都不一样。在此的状况下，邓明潇提出了一个“销售标准化”项目（英文名即Geographic）。

“他喜欢标准化、喜欢计划性，希望可以在有序的状况下进行管理。”百威英博亚太区人事副总裁钱红孙对《环球企业家》说。该项目主要目的是将整个销售规范化，包括消费区的划分，销售架构的标准化，销售部事业部流程标准化，KPI（绩效指标）的标准化以及KPI管理的标准化。

Geographic项目执行了一年多，通过总部的销售概念将整个中国的销售管理进行了规范，效率得到了提升。

自邓明潇调任中国的2010年起，百威英博在中国每年的市场份额以及销量都保持了稳定的增长。销量从2010年的500万吨升至2012年的574万吨，2013年则有望突破600万吨，而从2011年，百威英博的市场地位也从原来的中国第四升至第三，超越了燕京，仅列雪花、青岛啤酒之后。

面对无比繁忙的工作，邓明潇的解决方案是排好日程并列出优先次序，让工作有序地完成。他平均每周都会出差至少一次，而平均一个月有10天在中国的各地出差，每个月还要出国出差一次。

细节

“他是一个非常有计划性的人，”钱红孙说，“2013年11月他就已经开始做2014年的Agenda了。每个月的每一天做什么都列得非常细致，人事循环里面有几个重要的环节，他都会放到自己的日程表里。”打开邓明潇的日程表，非常有条理。每个月与总部的电话会议、每个季度要去参加的总部会议，全部都已经排到了他的日程表里面。

重视优先次序的工作方法也体现在邓明潇指定的品牌策略上。他认为和规划工作一样，品牌策略也要有优先顺序。百威英博旗下经营的品牌超过两百个，在中国市场主打哪些品牌变得尤为重要。代表国际品牌的百威和中国当地品牌的哈尔滨啤酒被列在了首要的发展地位。

这个40岁的巴西人依然保持了充沛的精力，无论是大事还是小事，邓明潇都会当成很重要的事情去认真做。每年做业务计划的时候，他每个月都会做月度回复，事无巨细地看策略和计划。“他会和你讨论每个细节，然后再跟你每个月做沟通。我相信很少会有这样的老板。老板通常要么看大的，要么看小的，他是大小都要看。”钱红孙告诉《环球企业家》。

邓明潇对于自己的人生要求很高，总是“贪心”地希望有一个万全之计。有人总是纠结于人生的选择题，比如是要好的工作还是幸福的家庭，是要选择富有还是理想的生活状态。他认为只要好好规划，做好优先次序，就能平衡两者，然后同时拥有。“我想要努力工作的同时，又有时间与孩子们去打网球、去海边玩耍，公司业务发展良好的同时，自己的生活与爱好也能兼顾。”邓明潇说，“我不要做选择，我想要两者都拥有。不想为了一件事情而舍弃另一件。”

正因为如此，他对于中国的文化十分喜爱。《孙子兵法》是他最喜欢的一本中国书籍，其中的“五行”与“阴阳平衡”观点对他影响颇深。他甚至还要求整个销售团队去读这本书，并分享读后感。他说这是自己了解中国文化以及中国人的另一种途径。