穿越道德雷区

如果给你一个机会重新审视生命中的某个抉择，你会扪心自问：这个抉择是合法的吗？这个选择是正确的吗？假如答案是前者，那么你是一个遵循“游戏规则”的经理人。然而没有“违规”的选择一定正确吗？

当经理人作出合法却非道德的抉择时，企业便成了替罪的羔羊。也正因为如此，非道德经理人就如一颗定时炸弹，随时有可能对企业造成永久性损害。更进一步，企业领导者一些看似与企业无关的行为或决定也可能随时引发连锁反应，影响企业的声誉和绩效。而领导者的光环给予他们多于常人的权力及优越，诱发他们做出不道德甚至是违法的错误选择。

毋容置疑的是，越来越多的企业开始寻觅拥有道德领导力（Ethical Leadership）的经理人，然而供不应求。在商业伦理（Business Ethics）逐步成为美国商学院核心课程的同时，道德领导力的培养也成为热点话题。现代的中国企业缺乏清晰的商业伦理指导战略决策，也缺乏能够将道德领导力发挥到淋漓尽致的道德经理人。在中国企业，更多的是创造奇迹的英雄式经理人。

“道德决策树”

如何改变这一现状？如果说建议企业将道德领导力纳入企业章程，或强制企业建立道德经理人的选拔制度，未免太过天真。道德准则并没有一个放之四海皆准的评判标准，股东、经理人、企业员工都在各自的经验内对黑白是非进行评判。不过，可以运用决策树的判断，借助彼此的智慧进行决策，这种决策方式能够帮助更多的企业安全穿越道德雷区（见图1）。

在决策树上，法律规范是决策的第一道关卡。但实际上法律规范也有许多模糊语句，而遵照大陆法系的中国又严重依赖成文法典，以公法文化为核心，司法与行政未能全面分开，与英美（包括香港）开放的判例法不同，后者以民法为主、以私法文化为核心，讲究司法对行政权力的制衡。如何理解这些模糊地带、如何处理司法与行政的关系，成为对中国经理人最大的挑战。一个解决之道就是在处理这些官商关系时保持“臂距原则”，理解政治意图，敢于舍得与放弃。

决策树的第二个决策点是如何使股东利益最大化。最难的是如何处理股东价值与社会责任的相互关系。经理人应突破短期利益的狭隘视野，将股东的利益放在一个更长阔高深的星空下进行决策。

建设内部伦理

每个经理人都有着自己的历练与道德评判，如何对这种“不确定性”进行管理？引入道德领导力模型(表1)，可以对经理人进行选拔或者培训，提高整个管理团队的道德伦理意识。

道德领导力模型与中国传统文化中仁义礼智信这“五常”有着惊人的相似。道德领导力的七个层面不但阐释了道德领导人与他人以及下属的关系，也将经理人作为社会人的道德责任纳入了议题。

有章可依，能够减少经理人博弈过程中与各个利益体的摩擦与碰撞。大部分的美国企业机构都有相应的伦理决策指引与程序(ethical conduct)，一般都开放给社会大众检视，有非常高的透明度。建议企业根据国情将现有的西方伦理决策指引与程序引入公司章程之中，为经理人道德决策提供支持。

“道德雷区”检查表 “道德雷区”检查表涉及的利益相关体包括但不限于企业内部的员工、外部的供应商、客户，还包括提供资金的银行、投资以及社会环境。表2提供了一个检查表模板供企业及经理人参考。

内部权力制衡体系绝对的权力往往滋生绝对的腐败，尤其是在组织内部缺乏对权力的制衡与监督的时候，这是高居上位者往往行事鲁莽的原因。他们能爬上高位，当然有天赋的优势，然而这也往往使他们刚愎自用、冒别人不敢冒之险，因此他们对风险有不同的评估方式—可以想象卡恩在享用酒店的总统套间时一定自命不凡地认为，普通的规则并不适用于自己。而他们的周围也有很多“跟班”帮助掩盖不端行为；一些媒体更把这些自大的领导人捧到天上，使得雷区的炸弹更易引爆。

《心理科学》即将刊登的一项研究发现：经理人（包括女性）在组织层级中的位置越高，越有可能犯罪。进化生物学家对此解释，权力与名声可能会削弱自我约束的机制，侵蚀人们在成长过程中所培养的社会教养。要克服这些失轨行为，最重要的是在成功面前学会谦卑，对头顶星空的道德力量学会尊重，而组织内部也有相应的制衡力量让他们学会如何仰望星空。建议企业成立道德决策委员会（表3），对经理人进行监控与制衡。对中国企业而言，这个机构可能与传统的党委职责有互相重叠的地方，但今天的企业生存环境更复杂、利益相关者也更多元化，道德决策委员会与传统的党政工作不同，应该从企业的利益相关者角度出发，强调企业的社会责任，提高经理人的职业道德标准，加强自律和自我约束能力。