美国花旗银行前CEO、董事会主席桑迪•韦尔，以善于操作以小吞大的并购交易著称于世。尽管成名甚久，这些经典并购案背后的商业逻辑仍值得深入剖析。尤其在全球金融危机逐渐褪去后
桑迪•韦尔的十条训诫
在埃米·斯通(Amey Stone)和迈克·布鲁斯特(Mike Brewster)2002年撰写的传记《资本之王：桑迪·韦尔与花旗集团的缔造》(King of Capital: Sandy Weill and the Making of Citigroup) 中，两位作者苦心孤诣地将韦尔并购成功的秘诀，总结成十条铁律。大凡成功定理总是简单至极，知易行难。
桑迪·韦尔没有显赫的身世背景，也无大量家族资本支持。他白手起家，用二十多年时间打造了希尔森，让它跻身美国最大的证券公司行列。五十岁以后再次从零开始，催生了花旗集团，将它建设成为全世界盈利能力最强的金融机构之一。
桑迪·韦尔的惊人成就，得益于他对并购交易的非凡掌控能力。就像沃伦·巴菲特定义了风险投资，比尔·盖茨定义了高科技企业一样。桑迪·韦尔重新诠释了“并购”这个词的含义。
要打造有能力发起并购的公司
1960年，桑迪·韦尔和三个创业伙伴一起，在华尔街创办了一家极小的经纪公司，CBWL。20世纪60年代的股市一片繁荣，CBWL逐渐发展壮大。与其他经纪公司趁牛市一味追求短期利润不同，桑迪关注公司内务管理的高效率、规范化。他的公司虽然规模不大，但资本结构合理，风险控制得当，并汇集了多位像弗兰克·萨博（后来的美国能源部长，纳斯达克董事会主席）这样的管理大师。其管理机制，完全可以承受比公司当时的经营规模多出数倍的业务流量，但CBWL更注重积攒强大的发展后劲和抗风险能力。70年代初期，其他证券公司摇摇欲坠时，桑迪却迎来了以小搏大的良机。
抓住最有利的并购时机
桑迪早就认识到，绝大多数的并购，都发生于经济高度繁荣或极度困难时期，而很少出现在平稳过渡的阶段。20世纪70年代的华尔街，度日维艰。通过灵活多变的经营策略保证了自身良好的发展态势之后，桑迪的第一个重要并购对象，海登斯通公司（Hayden Stone）恰在此时进入他的视野。
如同此后的一系列并购对象一样，海登斯通公司也是一家专业金融机构，规模远大于桑迪的CBWL，经营上却面临严重的困难，市值因而被大大低估。希尔森时代的桑迪·韦尔，几个重要的并购对象都是这类情况：先是海登斯通，然后是勒布-罗德斯公司，最后是希尔森。
在并购之前剔除潜在风险
海登斯通并购案的最成功之处，是桑迪在并购协议达成以前，已对海登斯通有了极为透彻的了解。他会关注一些常人容易忽视的细节，更喜欢在并购之前、而不是之后，了解他需要知道的所有情报。这通常意味着很多个不眠之夜。在谈判并购条款阶段，桑迪不只争取到了最合理的价格，还成功地把高风险业务单独剥离出来，抛给了另外一个买家。
能够把握和顺应行业发展的趋势
桑迪·韦尔对金融业的发展潮流有着清醒认识，这确保新组建的企业总有良好的获利前景。1980年代初，通过与美国运通公司合并，创造了提供一站式全方位个人理财服务的条件；1990年代中期，随着全球化的深入，桑迪·韦尔的吞并对象中，开始出现所罗门兄弟这类专注于海外市场的金融机构。1998年，旅行者公司与花旗银行合并为花旗集团，更是走在了整个美国金融界的前列。
要组建高效、忠实的管理团队
韦尔偏好大家长式的管理方式，强调绝对忠诚，倡导为管理团队和员工提供股权。他的追随者中不乏业内最为顶尖的精英人物。现任摩根大通公司CEO杰米·戴蒙，曾追随韦尔13年之久，甘愿与他一同失业。他们曾被认为情同父子，却也在花旗集团初建阶段分道扬镳。韦尔最难得的过人之处就是，即便失去了左右手式的人物，他也可以在短期内重新发掘出优秀人才作为倚助。
要善于维护和利用自身威望
1981年，希尔森与美国运通公司合并，4年后，失意的韦尔从运通公司辞职，此后失业一年。
直到1986年，他才勉为其难接手了濒于倒闭的商业信贷公司，并着手运作这家公司的股票在纽约上市。其IPO取得巨大成功，这很大程度上得益于韦尔本人在证券界的威望。业界乐于购买韦尔掌管的任何一家公司的股票。这在当时被媒体称为“韦尔溢价”，与他多年积累起来的人脉和威望密不可分。
要在并购之后急速打造盈利能力
在华尔街，桑迪·韦尔以“铁腕”著称。每一宗成功的并购交易之后，都会大规模裁员，消减福利，节省开支，并为员工设定更高的盈利目标。达到目标重奖，达不到则被撤换。桑迪·韦尔不依赖长篇累牍的报告和数字分析，也不热衷于召开冗长的会议。他会无视管理结构，随时直接联系任何员工，询问他们的见解，用看来近乎仓促的方式推进变革。
善于融合多样的企业文化
他不断吞并比原有公司更负盛名的业界翘楚。如果被吞并的品牌更有威信，他决不介意放弃自己原来的公司名称。但在管理方面，所有这些被吞并的巨人，无一例外，都在日后的发展中打上了浓重的“韦尔”烙印。其管理信条简单直接：强调公司的盈利能力；努力消减成本，规避风险；为股东创造最大可能的回报；对员工提出严格的要求，提供合理的回报。简单，冷血，但也公正，有效。
敢于冲破一切前进途中的障碍
韦尔的雄心壮志在华尔街尽人皆知。在花旗集团诞生前夜，韦尔打电话给当时的财政部长鲁本，说自己又要做一笔并购交易。鲁本开玩笑说：“让我猜猜， 你不是要买断美国政府吧？”
韦尔并没有买断美国政府，但是他也不会容许美国政府或国会成为他并购路途上的阻碍。为了完成花旗银行与旅行者之间的合并，韦尔多次拜访格林斯潘，甚至直接打电话给克林顿争取支持。
掌握董事会内部的权谋
在现代企业的并购中，董事会内部的权力斗争在所难免。在运通公司，韦尔输给了吉姆·鲁宾逊。到了花旗银行的时代面对约翰·里德时，他已学会了董事会的权谋：请来了前财政部长鲁本作为董事会内部的盟友。又提前与董事会内外的实权人物套好关系，还在此前清洗了对方在业务部门的势力，以必胜的态势进入了权力对决。