“风潮”式管理

在社会化网络的背景下，消费者、员工互相之间的联系愈来愈紧密，这种联系力量将改变现有商业的游戏格局，因此，企业要去理解这种改变，善用网络，迎合和适应这种力量，而不是抵触。

Ashley在百思买（Best Buy）旗下的一家电子店工作，她在公司内部员工的社区网站写道：“我从未像现在这样喜欢过一份工作和一家企业。我名叫Ashley Hemsath，我的公司是百思买（Best Buy）。”

她是“蓝衫国”（Blue Shirt Nation）的成员—百思买的销售人员上班时都穿着蓝色球衣。蓝衫国是百思买的一个内部员工社区网站，Ashley是蓝衫国的常客。“我可以与他人分享有关公司定位的想法，也可以发帖描述我一天的工作”，Ashley说道，“我还能从他人那里获得支持，并不只局限于自己所在门店的同事。”

在许多公司，员工或许不会觉得自己应该对公司目标负有责任。但如果好好筹划一下公司内部的风潮应用网站，如蓝衫国网站，就能够让员工们感到自己被赋予了权力，他们相互可以交流，对日常工作也更多了一份责任感。 

案例1：百思买

连接分布在各处的销售人员

蓝衫国网站是百思买的两位营销人员—Steve Bendt和Gary Koelling创建的。2006年8月Gary和Steve开始着手创建这个网站，向部分同事开放网站进行测试。当他们向主管市场的高级副总裁Barry Judge展示时，Barry立即拍板给他们提供足够的资金预算来扩建这个网络社区。

“我们开始以为金钱是问题的关键，”Steve说，“但后来发现，从企业拨付过来的资金并不能让网站起飞，它需要的是有机增长。”于是他们积极参与店内的非正式座谈，给员工分发印有蓝衫国字样的T恤衫，组织各店球队打保龄球，倾听社区建设的反馈意见并鼓励员工积极参与。到2007年10月，蓝衫国已经发展得非常庞大，每月登录的员工数达1.4万人之多，其中85%为店内销售人员。

创建蓝衫国网站的初衷是为了聆听员工的建议。但没想到的是，这个网站不仅让管理者受益匪浅，还促使员工相互帮助。例如，蓝衫人曾强烈要求开设电子邮箱，以便能更有效地沟通。但也有人发帖认为不可能，因为开设电子邮箱会花费近百万美元的成本。另有人对IT进行核查后，发现为所有全职员工开设电子邮箱所需费用还不到58000美元。不久，蓝衫人都拥有了公司电子邮箱。

管理者担心的是，建立员工联系有时会引起集体抗议。当百思买想对员工享受折扣的政策进行变革时，就有人发帖，“即便不能阻止变革的发生，也要让公司知道我们对这件事是多么不满。”三天后，面对蓝衫国网上言词慷慨激昂的跟帖狂潮，一位管理人员发帖回应道，“基于所收到的反馈，我们决定不改变现有的员工折扣政策。”从这件事上，百思买公司认识到，折扣政策对于吸引和留住员工是至关重要的，公司最好保持这一政策不变。

蓝衫国网站还解决了一些看似平常却影响深远的问题。一名员工曾发帖反映，新款的单镜头反光相机包过高。不到两小时，原设计者就给出回复，“这款相机包有两种规格，显然你拿的是那种里头有额外脚踢设计的相机包。我将立即关注这一情况，确保各个门店不会弄错这两种相机包。”这种问题在常规机构中，要斗争数周才能解决，而在这里，几天之内就成功解决了。这就是企业内风潮的力量和速度所在。

蓝衫国网站的实践表明，在内部应用网站中，倾听、交谈、激励、支持和采用往往是糅合在一起的。

■ 倾听。创建蓝衫国网站是用来倾听的，但其产生的效用却超出了仅仅收集商品销售反馈意见的初衷。在员工的配合下，倾听很快转入到解决问题。

■ 交谈。让每个人都知晓公司的政策变革，并看他们是否能接受。

■ 激励。对百思买来说，像Ashley Hemsath这样充满激情的员工价值多少？蓝衫国网站不仅给了Ashley一个平台，而且还将她的声音传达到所有公司员工耳中。

■ 支持。百思买成功的一个关键原因就是致力于从公司内部支持和提拔员工。按Ashley的说法就是，“我最大的目标就是让我的团队成员都得到提拔。我记得每一个我所雇用员工的名字，还知道他们如今在哪个门店工作。”

■ 采用。2007年夏天，Ashley被邀参加百思买女性领导论坛。她与旁边名叫Kal的男人交谈了四个小时，话题直奔企业改善。她回忆，“我事后才知道，他就是Kal Patel，百思买的战略执行副总裁。他在蓝衫国上看到了我的帖子，并吩咐他的助理‘我要见见那个女孩！’”这个网络社区就成了发掘创意和卓越人才的渠道。

蓝衫国将所有蓝衫人聚集到一起，共同聆听和解决问题。但有些公司需要的远不止这个，他们需要一种成熟的协作环境，这正是维基所擅长的。 

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案例2：AARF

维基上的协作

“一位同事希望我把自己喜欢的吉他独奏曲贴到网上，他认为很多人会对这个话题感兴趣。由于这是圣诞假期开始前的最后一天，而我整个早晨都没有收到其他的电子邮件，这似乎是找点乐子的天赐良机。我快速、简单地回复：对Cream现场演奏的Crossroads，不得不说，每次聆听都会让我感到惊异和震撼。”

这是世界上最大的互动营销及技术公司之一Avenue A / Razorfish （AARF）的CEO Clark Kokich发表到公司内部网站上的一篇博文。为什么如此忙碌的CEO会花时间去写一篇关于吉他独奏曲的文章？Clark解释说，“这篇博文没有特定的商业目的，只是我们员工连接公司领导的一个良机。通过喝酒，你只能同几个员工交流。以博文联系，将会成为我们定位自己位置的方式之一。”

AARF公司的内部网站是一个维基网站，拥有很多博客和协作空间。由于公司是围绕项目进行组织构建的，公司的运作越来越依靠维基。整个公司1900多名员工的电子邮箱和文件散布在各个服务器上，维基的运行让大家从这种散乱的窘境中解脱出来。如今员工都拥有自己的网页来分享想法和技能，也用博客来写写工作情况或其他东西。更重要的是，工作项目也都有各自的网页，用来描述项目概要、团队成员的角色、会议纪要、团队成员怎样合作的文件以及时间进度表等。

网站技术的应用，让寻找技术架构样本和第三方工具所花费的时间从几个小时甚至几天锐减到了几分钟。员工们很快发现，使用维基比那种自上而下、组织严密的命令式的管理方式要容易得多。现在公司90%的员工都在内部维基网站上注册登录过。

Clark每天都会花15分钟时间来浏览员工的博客、维基和标签文章。“我能够了解员工正在忙什么，关心什么，关注点集中在哪里。对于管理者来说，这相当于在公司实地巡视了一遍。”

2007年5月，微软公司宣布将收购从事网络广告的aQuantive 公司，即AARF的母公司。Clark知道，员工很关心这场收购对自己、对客户将意味着什么。于是Clark写了一篇博客，专门处理员工们所关注的问题，然后对员工提交的评论和问题进行解答。“我本可以通过电子邮件来发布这一公告，”Clark解释，“但博客的方式更有对话性。变革会给员工带来压力，这种对话方式可以给人安慰。”公告发布后，Clark总会定期检查维基和博客，密切关注员工最近关心、抱怨的事情，在现场会议中予以解决。2007年8月收购完成后，员工们就更加确信这场收购对他们有利了。

AARF公司在这件事情上获得成功的关键，是在创建一种协作工具的同时，还创造了一条沟通渠道。Clark使用博客和维基进行交流，带领员工顺利渡过收购难关。这种思考风潮的能力，充分展示了其领导才能。

由于维基在强化协作方面非常有效，因此在许多公司内很流行。2006年秋天，Intel公司的产品支持工程师John G. Miner在公司内部博客上发表了一篇博文，其中问到，“如果在公司内部有一种类似维基百科的东西，是不是很酷呢？”读者对此表示怀疑，诸如“这是永远不可能的”或“这将花费2到3年的时间”之类的评论比比皆是。但Josh Bancroft，Intel专攻社会性媒体的工程师却不以为然，他回复道，“给我一台服务器，我能让这东西在一天之内建立并运转起来。” Josh找了一台服务器，并在上面安装了MediaWiki程序（一种用于运行维基百科的开源维基软件），召集自己的朋友在上面注册并添加内容，Intelpedia由此诞生。

Intelpedia创建两年后，已经拥有两万篇文章，并且每月都能产生700个页面的意见或观点。文章内容范围广泛，既有实用的参考信息，比如怎样在Intel公司的企业网上配置Macs，也有各种搞怪的信息，比如Intel大学附近的皮卡足球赛时间表。Intelpedia的文章并不只是静态的百科全书，相反，它已成为Intel公司员工日常生活的一个重要组成部分。

Forrester公司的一位分析师Oliver Young认为，“信息过时是维基非常严重的一个问题。当你与这些社交工具同呼吸共命运时，它们就变成一种解决商业问题的途径，也成为你工作环境的一部分。”

跨国互动中介Organic公司正面临这样的问题—他们的内部维基几乎没人去用。“原因并不是使用起来很困难，而是因为它要求我们进行差异化工作”，Organic公司执行理事Chad Stoller说道。为了重新激励员工开展合作，高管们为新开办的企业内部网拟订指导原则。他们计划：（1）为员工在其名为Organism的企业内部社会性网络上提供个人空间；（2）支持员工查找专业资料，即便横跨美国和加拿大的六个办公区域；（3）鼓励员工将其工作信息上传到自己的个人空间进行共享。

结果，Organism成了一个融合社会性网络、协作软件以及企业内部网的应用性网站。如今，加入Organic公司的新员工都会获得Organism的一个页面。由于Organism与公司的花名册直接捆绑在一起，任何人在寻找具有诸如创建Widget经验的程序员时，首先想到并利用的都是Organism。这样的设置也鼓励员工去更新自己的个人空间，上传相关的工作业绩—因为他们的下一个项目很可能就源自于这些工作。最后，Organism网站也具有一些社会性网络的特征—员工可以罗列自己的“朋友”名单，让项目负责人能够从中获得团队新成员的非正式提名和推荐。

Intel公司和Organic公司都明白，维基和社会性网络本身并不能解决问题。技术在某些企业得以成功应用，只是因为这些企业把技术培育成了有用的商业工具，比如AARF和百思买公司。

前面讲述的例子，都展示了企业是如何改善沟通和协作的。那创新的情况呢？这正是Bell Canada公司所追求的目标。 

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案例3：Bell Canada

—从基层推动文化变革

2005年初，作为Bell Canada公司协作服务部门的主管，Rex Lee同员工举行了一连串非正式的茶话会。正如许多公司的通病一样，此类茶话会最终变成了批评会。当问及员工该怎样解决所遇到的问题时，他们通常回答，“这不是我的问题。”Rex为此感到很沮丧。当员工想出一些好点子时，往往会问Rex下一步该怎么做。“公司有四万名员工，老实讲，我并不知道怎样将这些点子向前推进，或由谁来负责实施”， Rex已经无计可施了。

Rex需要一种更好的途径来收集点子，于是他转向时下最流行的真人秀电视节目《美国偶像》中寻求灵感。在《美国偶像》中，观众投票选出获胜者。这种做法在Bell Canada行得通吗？为了找到答案，Rex和一些志愿者一起创建了ID-ah!网站，允许任何公司员工在该网站上提交点子，然后由员工对其进行投票。

在ID-ah!网站创建后的一年半里，员工们提交了一千多个点子，分享了三千多条评论。1.5万名员工访问了这个网站，其中六千名员工参与了投票。正是通过这个网站，在2007年的半年时间里，得票总数靠前的27个点子都进入了评审阶段，而且有12个已经付诸实施。

在Bell Canada公司，ID-ah!网站在推动文化变革方面所取得的成功，源于它对所有员工开放的承诺，更重要的是，源于高层管理者对得票靠前的点子进行评审的承诺。有了ID-ah!网站，员工不再感到英雄无用武之地。我们可以从这个故事中得到非常重要的教训，那就是：只有当组织变革可取并可行时，企业才应该在内部采纳社交技术。如果你的公司还没有准备好，千万不要引进协作工具。

培育内部风潮的策略

为了培育员工的风潮能力，有几点需要做到：从上而下推动倾听文化的形成，激励员工参与，在组织内寻求和准许抗议。

只有管理者在倾听时，内部风潮才会发挥作用

内部社会性网站需要极高的信任度，因为员工的参与，很容易让管理者的工作和生计面临危险。而且参与者不能匿名，他们需要知道，管理者将倾听他们提出的意见，而不是惩罚持异议者。只有当企业文化允许这么做时，这种做法才会发挥作用。AARF的Clark Kokich以及Bell Canada的管理者都很清楚自己的角色，在网站建设过程的早期就亲力亲为。当员工看到Clark定期将内部博客和维基上的材料引用到自己的通信文件中时，他们知道自己已经得到了CEO的注意。

没有任何事情可以替代管理者的参与。一位副总裁在日常的业务讨论过程中提及了员工的博文，这样的事实，比任何敦促使用那些技术的命令或劝告更具有说服力和感染力。 

分阶段提高参与度，同时让员工舒心参与

企业文化的到位以及管理团队参与是个好的开端，但还不够。表面看来，只要应用网站能够吸引成千上万的参与者，那些不参与的闲散者很少会妨碍目标的实现。但在现实中，那些闲散者却像是核反应堆上的控制棒，能够挫伤别人参与的积极性，妨碍点子构思氛围的升温。

参与度的临界线，因公司应用网站的不同而有所不同。如果Organic公司只有一半的员工在积极管理他们的个人空间和文件夹，那么Organism就会毫无用处。而蓝衫国却只要有10%的员工参与，就能够创建一个充满活力的、完全自立的网络社区。即使大量员工不露面，百思买也能够生存下去，因为其应用网站主要是用来倾听的，而Organic的目标定位却是协作的氛围，基本上只有所有协作者都在场时，Organism才会发挥作用。

那么，用什么策略来发动员工参与呢？强迫肯定是不管用的。AARF每一个办公室都有一个“维基传道者（Wikivangelist）”负责解释和鼓励员工参与。慢慢地，一个接一个的团队都为了项目而与维基建立连接，并发现它很有帮助，最终成了维基的忠实参与者。早期参与的团队积极改进维基设计，让后来的团队更容易地使用，这种阶段式的做法比强制员工参与更可能获得成功。

鼓励员工参与就要创建一种便利的“上行”通道。一家律师事务所知道，其律师抵制使用RSS，于是在邮件收发软件Outlook中建立RSS文件夹，而不是让他们使用一个独立的RSS采集应用程序。如果参与对每一个人都很重要，那么你必须为他们提供一些方便，否则他们就会成为闲散者。

内部吸引员工参与最为有效的技术，不同于外部的顾客导向型技术。例如，博客是一种有效的讨论工具，但它对团队帮助并不大。相反，团队需要的是一些能够支持和协作的工具，如维基，它能让团队获取最新的项目信息，分享竞争市场上的情报，以及收集和投票表决具有发展希望的点子。

寻求和鼓励抗议

由于风潮思维难以一时具备，因此，寻找像Intel的Josh Bancroft、百思买的Steve Bendt和Gary Goelling这类人就变得很重要。为了做到这一点，企业需要随时准备应付频繁和快速的失败，最重要的是将损失降到最低。当宝洁公司推出内部博客计划时，只用了一个周末的时间就把系统建成，并把服务器藏在某人的桌子下面。Bell Canada的ID-ah!网站则完全是由志愿者建立起来的。

不管你在寻找什么，在内部风潮中，兴旺的秘密武器就是企业文化。这不是技术的实施，而是管理和变革组织运行的方式，需要高管们的批准和积极参与。在组织内自上而下强制使用社交技术几乎是行不通的，你不能强制人们采用风潮思维模式。 

什么是风潮?

人们对联系的渴望、新的交互式技术的出现以及网络经济的形成，这三大趋势创造了一个新的时代。这个时代汇聚了各种快速成长的现象，我们称之为风潮。这是一种社会趋势，人们利用各种技术从同侪而不是从传统组织那里获取自己所需要的东西。风潮趋势包括社会性网络，如Myspace和Facebook等社交网站，以及用户自创内容的网站，如YouTube和Helium。但如果以一种更宽广的视角来看待这一现象，它不仅涵盖了当今的技术，而且也涵盖了正在网络上发生的根本性行为变化。

风潮的根源可以追溯到MySpace出现之前。在eBay上，你可以从其他人而不是商店那里买到东西；Craigslist（分类广告网站）可以让你找到一份工作或一位看护婴儿的保姆，而无需去查看报纸上的征聘广告；Linux操作系统是由众多独立工程师共同努力开发的，而非依赖微软那样的大公司来开发；网站Rotten Tomatoes可以让你根据他人所给出的影评来决定自己想看的电影；下载软件BitTorrent可以让人们相互之间共享音乐，而无需光顾音像制品店。 

风潮为何现在发生？

为什么现在出现了风潮？这是由于人、技术以及经济这三股势力的共同作用。

首先是人。人们总是相互依赖，一直参与各种社会运动来反抗制度权力。由于社会性技术的出现和它的广泛传播与应用，制度的规模经济和制度受众的反抗之间的平衡被打破。

技术是推动风潮发展的第二股势力，就人们的社交行为而言，它改变了一切。现在几乎人人都上网了，通信软件能够让人们处于连接状态。

推动风潮发展的第三股势力就是网络经济：在互联网上，流量就是金钱。到2007年，网络广告收入光在美国就达到了146亿美元，欧洲也达到了将近75亿欧元。广告并不是网络挣钱的唯一途径，随着网络的迅猛发展，任何能够创造巨大流量的投机都能够获得收益。

 本文选自作者新书Groundswell，中文版权由McGraw-Hill教育出版集团（中国）授予