快车道上的“保险”方案

随着经济的快速发展和保险市场的不断成熟，中国保险市场的消费需求将持续快速增长。人均GDP、人均可支配收入和人均财富的持续增长将推动保险需求的增长；教育水平的提高和保险意识的增强将促进人均保险支出比例的提高；保险行业自身也将走向成熟，能够以更合理的价格，通过更成熟的销售渠道，提供更丰富的产品和更全面的服务。

国内的大多数保险企业采取分散式的运营模式。核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源管理等支持性的职能分散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构，因此分支机构在运营和管理上具有较大的自主权。同时，由于分支机构的工作重点和考核重点是以销售业绩为导向，这些支持性部门作为辅助部门常常得不到应有的重视。另外，各地机构往往过分强调地域相关的差异性，往往导致企业或者集团力图推广的制度和流程的规范无法贯彻实行。

业务快速增长的同时，分支机构的网络扩张加快，重复建设的支持性职能部门不仅浪费了大量投资，也阻碍企业运营中规模经济效益的产生，成本曲线难以降低。另外，面临销售业绩的压力，分支机构容易对核保、核赔部门施加影响，违反规章制度，难以有效控制风险。同时，支持性部门的积极性难以得到调动，随着业务量的增加，工作效率和服务质量受到影响。最后，过于分散的运营模式也造成相对稀缺的专业人员得不到合理有效的利用，他们的时间往往被大量技术含量低的重复性工作所占据。

面对上述问题，我们认为，中国保险企业可以通过构建共享服务这一运营模式优化的途径来寻求解决之道。企业运营模式的优化分为三个阶段，即业务单远流程优化、共享服务和水平重点发展阶段、实现组件化后的专业化经营。

运营模式优化的最初阶段，往往是由各业务单元自行进行内部优化开始。业务单元为了提高效率，梳理内部流程，达到内部的精简、优化。但是，从企业或集团角度来看，跨业务条线还存在着大量相同、相似的流程（如客户信息和保单数据录入、保单打印和派发、各类保险文档管理、保费和赔付的收付费等）。它们的流程未达到规范统一，存在于各业务单元内的相同、相似功能也未达到资源共享和工作量的均衡。

到了第二阶段，同一职能下跨业务条线的业务模式优化开始出现。保险企业逐步把相同、相似的流程进行整合，以共享服务的方式提供给各个业务单元。企业还认识到发展核心能力对于运营优化的重要意义，对于整合后的核心业务（如核保、核赔、客户服务等）进行重点发展。

最后，基于内部的优化实践，保险企业通过进一步地将各项运营职能分拆成业务组件，把发展自身核心竞争力与借助于外部合作伙伴相结合，以内外部专业化的方式达到企业级运营模式的整体优化。

共享服务确保企业稳健运营

共享服务是实现支持组件效率最大化的内部专业化模式。共享服务的“候选人”是那些差异化不明显的支持组件。虽然这些支持组件为企业提供较小的战略价值，但它们对于企业的业务运营却至关重要，经过整合、优化后，它们可以提高运营效率，补充、完善业务能力。而这些支持性的业务能力如果能够达到行业内的顶级水平，也可以转换成为企业的差异化竞争优势。简言之，通过建设共享服务，保险企业可以实现可扩性高、风险控制度高的稳健运营体系。

控制风险——加强内控，集中监督。集中完成两核等业务环节，减轻由于销售单位业绩压力引起的与控制风险、规范操作之间的利益冲突。

可扩展性——更加便于低成本地向新领域扩展。一方面搭建易于向新地区、新产品线扩展的平台，一方面也易于在未来支持金融服务集团多元化经营后姐妹公司的业务。

提高效率——通过规模经济降低成本。集中发生“后台”费用，降低单位成本。同时，可以较好地解决业务量浮动带来的工作量、人员数量的不稳定。

降低差错和不一致——标准化的流程、操作规范。通过标准、统一的流程、操作规范、培训和人员素质，减低操作的差错和不一致。

提升能力——集中完成在分支机构内无法完成的工作。核保、理赔等环节对专业知识、科技设备或者系统支持的要求较高，较难在多个分支机构配备。

保险企业运营模式优化的进程

对于大多数正在考虑共享服务以优化运营模式的国内保险企业来说，先进行标准化和集中运营的梳理，不失为一个务实的开端。保险企业往往从借鉴运营流程先进实践开始，着手提高运营效率。这种由流程精简带来的效益的提高，是运营模式优化的起步，其范围通常局限在本地的单一业务单元。

而后，企业或集团意识到跨业务条线和地区实行运营标准化可以得到额外的效益提高。国内许多保险企业正在进行或已经完成的以标准化为核心的业务流程改造正是为了在其业务经营的区域范围内实现进一步的效益提升。如太平人寿引入专业咨询公司，在运营服务领域全面实施六西格玛改进方法，全面提升运营业务品质和服务水平。又如平安保险集团已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法来进行流程改进，并迅速取得成效。

集中运营则是在运营标准化的基础上，把业务操作集中在后台，从而使各分支机构更专注于营销与服务的一种模式。集中运营可以带来显著的规模经济效益和更强的运营管控，但是跨业务条线之间的运营优化仍然不足。

还有很多保险企业在运营模式优化的进程中已走过了流程精简、标准化和集中运营的过程，共享服务成为他们下一个改进的目标之一。共享服务与集中运营的差异主要在于：服务打破了业务条线的界限，对相似的业务操作进行共享，如财产保险公司中对于符合条件的简单核保件在共享服务中心的快速核保通道进行处理，而其他核保件则由水险、车险、工程险等各个业务条线分别处理。

最初考虑共享服务的出发点，还是从获取更大的规模经济效益开始，而后逐步实现其他方面的收益，如加强风险控制、提高服务能力等。对于大型的保险企业或金融服务集团而言，共享服务所涉及的地域范围可以扩展至全国甚至全球，例如汇丰金融集团就在巴西一个小镇上，建有自己的全球后援中心。

最后，在确保能够带来经济效益并能够控制伴随的运营风险时，企业还可以把部分非核心的业务外包给专业的服务提供商。

（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长）

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