迈克尔•戴尔显然希望他能在戴尔奇迹进行中退出历史舞台——对于今年40岁的他，至少还需20年时间——这正是他和CEO凯文•罗林斯（Kevin Rollins）所殚精竭虑的。在接受《
迈克尔·戴尔：“我们并不完美，但可以无限接近”
强硬、直接、不停进攻、永不满足。自1984年辍学创业以来，迈克尔•戴尔（Micheal Dell）按他自己的想法重组了PC业，依靠以销定产的策略和薄利多销的原则，这家长期遭受质疑的公司——它并不进行技术突破性创新——夺得全球个人电脑市场五分之一和美国市场34%的占有率。
但这个旋转过快的车轮近年遇到的问题是：在整个PC产业陷入低迷成长时，戴尔从何处获得更大的市场占有率以维持其收入的稳定增长？虽然戴尔早已公开800亿美元销售额的新目标，虽然戴尔公司正把其赖以成功的“直接模式”复制到服务器、打印机、存储器等非PC领域以及海外市场，但部分投资者担心的波折还是出现了：今年第二季度，戴尔的财报相对于整个行业的表现，并不算漂亮。
会有永不停息的奇迹吗？显然不会。但迈克尔•戴尔显然希望他能在奇迹进行中退出历史舞台——对于今年40岁的他，至少还需20年时间——这正是他和CEO凯文•罗林斯（Kevin Rollins）所殚精竭虑的。在接受《环球企业家》专访时，他们表示出对当前商业模式的极大自信。
GE：众所周知，戴尔在过去21年中赖以成功的法宝是直接模式，但是现在戴尔想要继续实现高速增长，这种模式还是遇到了一些困难，在公司第二季度的财报显示，虽然在海外市场增长较快，但在美国地区，戴尔产品的份额较去年同期只增加了1%，很多人担心，22岁的戴尔遇到了发展上的天花板，你如何看待这种情况？
迈克尔·戴尔：戴尔有一种说法叫做“享受成功，但永远别满足于成功”。对于已经取得的成就，我们认可并为之感到骄傲。然而我们同样要挑战这些成就并试图超越它以走得很远，做得更好。当年收益600亿美元的目标实现的时候，我们设立了800亿美元的新目标。在最受尊敬企业评选中，我们名列美国第一，世界第三，对此评价中赞扬的成分我们固然受宠若惊，但更多地认为是一种责任，我们需要付出不懈的努力，我们实际上还是有增长的空间。在第二季度，我们定价上的策略非常大胆，但是需求并没有因此取得相应的增长，而且在销售执行时也有一些失误，但我们会接下来改进，并做的更好。
能让戴尔继续保持发展的另一个原因在于我们的团队，事实上，已经有三分之二的全球高层在戴尔工作超过了六年，甚至更多。我相信他们是这个领域中最棒的团队。
GE：在网络公司重新崛起、IT行业发生巨大变化的时候，一些有20年历史的“老公司”，可能会被一些新出现的公司威胁，如Google对微软就形成了很大的挑战，你认为如果有公司会威胁到戴尔，那将会是什么样的公司？
迈克尔·戴尔：我们不轻视任何对手，我知道我们必须保持警惕，而且行动要迅速。我们研究很多行业，从很多致力于顾客和执行力的企业那里获得经验和教训，比如通用电气、丰田汽车和沃尔玛都是例证。我们的战略合作伙伴包括微软、英特尔、红帽、甲骨文、SAP等等。当然，其中最为重要的还是倾听顾客的需求，这是公司成功的核心所在。
GE：在和凯文·罗林斯交接班后，这一年来，你是否感到轻松？交接班中，确保公司运转甚至提升的关键是什么？
迈克尔·戴尔：过渡非常自然平稳，这很大程度上是因为凯文和我曾共同运营和领导过公司一段时间，事实上我们现在也是这样，我们把这称为“双重管理”体系。在戴尔内部，这种策略也实施到了各个国家市场，无论是在戴尔中国还是在太平洋地区，都是实行的“双重管理”体系，而现在看来，这也是我们公司日渐强大和保持增长的关键之一。
GE：目前不少IT公司都有类似戴尔这样的创始人和CEO的管理结构，比如微软，而联想也由中国人担任董事长，美国人担任CEO，你觉得这种管理模式对IT公司来说是否是较好的管理方式？
迈克尔·戴尔：我知道什么对于戴尔来说是最好的。无论是在世界其他地方还是中国，那就是找到认可我们商业模式和商业理念的最优秀的人才，赋予他们高期望值，然后给予他们实现的空间。就凯文和我来说，我们每天一起工作，我们拥有相同的价值观、同样的道德观，而且我们对顾客有着共同的义务和责任，彼此之间坦诚相见。
GE：在你看来，一种商业模式的创新，到底能为企业带来多大的好处？在IT行业，也有设计和产品的创新就取得非常好的成绩的例子，比如苹果公司的一些产品，那么产品创新、管理创新相比，你认为哪种创新更重要？
迈克尔·戴尔：事实上两者都非常重要，我们花了非常多的时间和精力在两者身上，是为了给客户创造价值。
GE：12年前，戴尔曾经经历过公司历史上唯一的一次亏损，也耽误了一些机会，但后来戴尔很快就弥补了这次失误，你从此之后让戴尔保持不犯错误的原因在哪里？尤其是在戴尔开始涉足不熟悉的打印机、存储等领域的时候。
迈克尔·戴尔：避免将来犯错的最好方式是从过去的错误中学习，确保不再重蹈覆辙。我们并不完美，然而我们可以无限接近。
但这个旋转过快的车轮近年遇到的问题是：在整个PC产业陷入低迷成长时，戴尔从何处获得更大的市场占有率以维持其收入的稳定增长？虽然戴尔早已公开800亿美元销售额的新目标，虽然戴尔公司正把其赖以成功的“直接模式”复制到服务器、打印机、存储器等非PC领域以及海外市场，但部分投资者担心的波折还是出现了：今年第二季度，戴尔的财报相对于整个行业的表现，并不算漂亮。
会有永不停息的奇迹吗？显然不会。但迈克尔•戴尔显然希望他能在奇迹进行中退出历史舞台——对于今年40岁的他，至少还需20年时间——这正是他和CEO凯文•罗林斯（Kevin Rollins）所殚精竭虑的。在接受《环球企业家》专访时，他们表示出对当前商业模式的极大自信。
GE：众所周知，戴尔在过去21年中赖以成功的法宝是直接模式，但是现在戴尔想要继续实现高速增长，这种模式还是遇到了一些困难，在公司第二季度的财报显示，虽然在海外市场增长较快，但在美国地区，戴尔产品的份额较去年同期只增加了1%，很多人担心，22岁的戴尔遇到了发展上的天花板，你如何看待这种情况？
迈克尔·戴尔：戴尔有一种说法叫做“享受成功，但永远别满足于成功”。对于已经取得的成就，我们认可并为之感到骄傲。然而我们同样要挑战这些成就并试图超越它以走得很远，做得更好。当年收益600亿美元的目标实现的时候，我们设立了800亿美元的新目标。在最受尊敬企业评选中，我们名列美国第一，世界第三，对此评价中赞扬的成分我们固然受宠若惊，但更多地认为是一种责任，我们需要付出不懈的努力，我们实际上还是有增长的空间。在第二季度，我们定价上的策略非常大胆，但是需求并没有因此取得相应的增长，而且在销售执行时也有一些失误，但我们会接下来改进，并做的更好。
能让戴尔继续保持发展的另一个原因在于我们的团队，事实上，已经有三分之二的全球高层在戴尔工作超过了六年，甚至更多。我相信他们是这个领域中最棒的团队。
GE：在网络公司重新崛起、IT行业发生巨大变化的时候，一些有20年历史的“老公司”，可能会被一些新出现的公司威胁，如Google对微软就形成了很大的挑战，你认为如果有公司会威胁到戴尔，那将会是什么样的公司？
迈克尔·戴尔：我们不轻视任何对手，我知道我们必须保持警惕，而且行动要迅速。我们研究很多行业，从很多致力于顾客和执行力的企业那里获得经验和教训，比如通用电气、丰田汽车和沃尔玛都是例证。我们的战略合作伙伴包括微软、英特尔、红帽、甲骨文、SAP等等。当然，其中最为重要的还是倾听顾客的需求，这是公司成功的核心所在。
GE：在和凯文·罗林斯交接班后，这一年来，你是否感到轻松？交接班中，确保公司运转甚至提升的关键是什么？
迈克尔·戴尔：过渡非常自然平稳，这很大程度上是因为凯文和我曾共同运营和领导过公司一段时间，事实上我们现在也是这样，我们把这称为“双重管理”体系。在戴尔内部，这种策略也实施到了各个国家市场，无论是在戴尔中国还是在太平洋地区，都是实行的“双重管理”体系，而现在看来，这也是我们公司日渐强大和保持增长的关键之一。
GE：目前不少IT公司都有类似戴尔这样的创始人和CEO的管理结构，比如微软，而联想也由中国人担任董事长，美国人担任CEO，你觉得这种管理模式对IT公司来说是否是较好的管理方式？
迈克尔·戴尔：我知道什么对于戴尔来说是最好的。无论是在世界其他地方还是中国，那就是找到认可我们商业模式和商业理念的最优秀的人才，赋予他们高期望值，然后给予他们实现的空间。就凯文和我来说，我们每天一起工作，我们拥有相同的价值观、同样的道德观，而且我们对顾客有着共同的义务和责任，彼此之间坦诚相见。
GE：在你看来，一种商业模式的创新，到底能为企业带来多大的好处？在IT行业，也有设计和产品的创新就取得非常好的成绩的例子，比如苹果公司的一些产品，那么产品创新、管理创新相比，你认为哪种创新更重要？
迈克尔·戴尔：事实上两者都非常重要，我们花了非常多的时间和精力在两者身上，是为了给客户创造价值。
GE：12年前，戴尔曾经经历过公司历史上唯一的一次亏损，也耽误了一些机会，但后来戴尔很快就弥补了这次失误，你从此之后让戴尔保持不犯错误的原因在哪里？尤其是在戴尔开始涉足不熟悉的打印机、存储等领域的时候。
迈克尔·戴尔：避免将来犯错的最好方式是从过去的错误中学习，确保不再重蹈覆辙。我们并不完美，然而我们可以无限接近。
