“徽章价值”：激发消费者的忠诚度

消费者始终对那些能提升他们生活品质的产品感兴趣，即使这意味着他们比以前要多花些钱。这种理念为TSG消费投资公司（TSG Consumer Partners）带来了显著的成效，公司的效益主要来自美容用品、食品和饮料三个行业。TSG常务董事亚历克斯·潘诺斯于1998年加盟了这个已有23年历史的公司，他对如何塑造一个品牌谈了自己的看法。

 

TSG成立于1987年，是一家专注于食品、饮料和美容用品行业的投资基金。能告诉我们你们寻求什么样的商业机会以及战略是什么吗？

 

亚历克斯·潘诺斯：市场中似乎存在着这样一个断层。市场中有私募基金，它们大量采用杠杆工具，从事大宗交易——这些基金的数量较少；市场中还有风险投资基金，它们的交易数量很多，但都是股权交易。两种基金都没有自己专注的特定行业。风险投资家是企业的建设者，从事杠杆收购（LBO）的人则主要通过利用杠杆来提升企业的价值。所以，我的合伙人看到了这样一个机会：专注于企业构建，并通过促进企业增长而提升价值。看来这是个不错的机会。所以说，我们的公司实际上是个“混血儿”。我们的投资数量很少，而且在交易过程中，很少负债，甚至根本没有债务。

 

为什么会选择消费产品领域呢？

 

潘诺斯：消费产品领域有很多创新。他们在那些拥有很高品牌忠诚度的产品中，在那些价格依然可承受的高价优质产品中去发现机会。所以，尽管处于经济衰退之中，可人们依然会将这类产品纳入自己的生活。今天，我们会从已进入市场的产品中寻求机会，我们寻找的是某种人们喜爱的正常销售的产品，这种产品能提升人们的生活品质，同时，用我们的话来说，它们是“价格可承受的优质产品的升级”（affordable premium upgrade）。我们投资的一个品牌“维他命水”（Vitaminwater）就是这一理念的例证，比起你以前喝过的饮品来，这种产品对你更有益些，而花费并没有多多少。

 

你们认为，即便是在目前这种低迷的市场环境中，消费者也会继续消费这些产品吗？

 

潘诺斯：人们始终在追求价值，尤其是在目前这样的市场状况下。不过，我们发现，小小的奢侈品市场表现会更好，即便是在低迷的市场中。

 

那么，这场金融危机对你们寻求投资机会、对你们寻求品牌有什么影响呢？

 

潘诺斯：我们在优质美容产品上有些投资。这是些定价很高的美容产品——要高出100到200美元。在目前的市场条件下，这些品牌无疑面临着更为严峻的挑战。可消费者寻求的是价值，所以，尽管这些产品是在家庭购物网络公司（Home Shopping Network，简称HSN）（全世界第一家电视购物公司，同时经营在线零售，顾客遍布全美。年销售额达十几亿美元。——译者注）和QVC公司（美国QVC公司成立于1986年，是全球最大的电视与网络百货零售商，曾数次获得美国商务/电子零售业界最佳成就与顾客服务奖。——译者注）——QVC是指“质量（Quality）、价值（Value）和便捷（Convenience）”——这些渠道销售的，不过，它们的市场表现依然很好，消费者依然想购买这些产品，因为他们知道，自己买的很划算。所以，虽然这些产品是在购物频道销售的，可它们依然是高质量的产品。

 

低迷的市场也能创造出新商机，你们发现因这场经济衰退而出现的新商机了吗？你们是怎么利用这些机会的呢？

 

潘诺斯：这是个很好的问题。是的，对我们来说，过去的一年半确实不同寻常。我们像以往一样忙碌，在过去的12个月里，我们完成了四桩交易。我们发现了一个很特别的机会，那就是在银行退出市场之后留下的为企业提供股权资金的机会。不要忘了我们的战略，那就是我们更喜欢健康的资产负债表，我们不会用举债的方式来促进公司的增长。所以，我们能辨识那些可能有些过度杠杆化的很好的企业。之后，我们便会介入，从而，使它们的资产负债表更加健康。

 

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消费者或许依然会继续消费那些产品——用你们的话来说，也就是那些“小小的奢侈品”，或者会被那些“小小的奢侈品”吸引过来。可在消费者中间，你们投资的公司或者行业是以变化无常著称的。那么，在一个时尚和口味迅速变化的领域，你们是怎么驾驭那些品牌的呢？你们是怎么掌控局面的呢？

 

潘诺斯：我们主要在三个领域投资——食品、饮料和美容用品，后来，也进入了其他品牌消费品领域，比如，宠物护理和汽车护理行业。我先从食品和饮料谈起吧。我们偏爱的是营养型的产品，是“对你有益”的产品，而且在很多情况下，都是些功能性的食品。所以，尽管人们手头拮据，尽管经济形势不容乐观，不过，我想，人们还是想提升自己的生活品质的，还是想吃得更好些的。这样，我们就有了为人们提供替代产品的独特机会。

 

一个很好的例证，也是我最喜欢的例证之一，就是一个叫做Smart Balance的公司。近年来，因为缺乏创新，人造黄油已经成了不健康的食品，但又是人们日常生活的基本食品。Smart Balance公司推出了一种不含反式脂肪的人造黄油，临床研究证明，这种产品能改善人们的胆固醇比例。这种产品的售价较高， Smart Balance公司每磅产品的售价是2.49美元，而Shedds公司或者其他不健康的人造黄油产品的每磅售价则是1美元。但消费者还是会购买这种售价更高的产品，因为这是一个他们多花一点钱就能提升自己生活品质的机会。

 

你们是怎么确定投资机会，是怎么与他人合作建立起一个品牌的吗？

 

潘诺斯：我们始终在关注产品的新种类，在关注什么产品在增长，以及有了什么创新。就这个例子来说，我们的工作过程很简单，那就是查看尼尔森（Nielsen）公司有关人造黄油产品的数据，并寻找一家获得超常增长的公司。通过一个关系，我们找到了Smart Balance公司的首席执行官，那时候他79岁。就如何利用Smart Balance商标将业务拓展到其他产品领域的问题，我们给他提供了一些设想。就像我们的很多投资项目一样，在3年的时间里，我们彼此之间已经非常了解了，最后，完成了一桩对我们所有人都很有好处的交易。当我们投资时，Smart Balance公司的主导产品是一个单品，不过，盈利水平很高，市场扩展速度也很快。

 

3年以后，公司在人造黄油产品上已经扩展为几个单品了，公司在人造黄油市场的占有率也从4%增长到了25%，此外，公司还推出了另外5种产品，每一种产品的市场份额都在5%到10%之间。所以，就我们在食品业的业务来说，“圣杯”就是一个能推出多种产品、最终价值能达到10亿美元的品牌。在Smart Balance公司这个案例中，公司的产品就从人造黄油拓展到了包括蛋黄酱、爆米花和奶油干酪在内的多个产品领域。现在，公司还推出了牛奶产品，以后还会推出更多种类的产品的。

 

在你们管理所投资的公司时，你们关注的是什么呢？

 

潘诺斯：首先，我们会对现有的管理团队提供支持。我们全力寻找的是对其企业充满热情的企业创建者。我更偏爱家族企业，我的很多目标公司是由父子团队、夫妻团队或者母女团队管理的。他们有一种我们很喜欢的态度，那就是企业是他们生活的核心……此外，他们愿意那些能真正延续其品牌的人介入进来。这对我们来说非常有意义。

 

关于品牌建设问题，在过去的数年中，你获得的最重要经验是什么呢？

 

潘诺斯：我们的企业大部分都建立起了“徽章价值”，也就是说，消费者之所以购买公司的产品，不只是因为产品本身，而且还因为公司和品牌与消费者拥有同样的价值观。有时候，你买的东西在很大程度上就能说明你是谁。我们最近投资的品牌Pop Chips就是一个例证。Pop Chips是一种非烘焙薯片，也不是油炸薯片，而是像爆米花那样加工的。一袋薯片只有100大卡的热量，而一般的薯片则有300到400大卡的热量，另外，Pop Chips吃起来味道很棒。这就是这种产品的本质。人们之所以购买这种产品，是因为他们认为，这家公司打碎了旧有的偶像，是因为公司击垮了旧有的模式，它不是类似于菲多利公司（Frito Lay）（美国著名食品生产商，产品包括薯片、风味玉米片等多种小食品。——译者注）的企业。如果你是这种人，那么，Pop Chips就是为你生产的产品。另外，如果你把包装袋翻转过来，你还能看到，这种食品的营养价值很高，受人推崇的公司能向消费者传递出这样的信息，不过，信息必须真实可信。

 

那么，你认为，最近，食品走向更有营养、绿色的趋势是一股风潮呢，还是意味着持久的变化和消费者价值的转变呢？消费者对更健康的生活方式和更健康的环境以及公平贸易（fair trade）产品是真的更感兴趣了呢，还是当再次出现经济衰退时，这股潮流便会戛然而止呢？这些价值取向的真实性到底如何呢？

 

潘诺斯：我认为，这些都是非常重要的趋势，它们会长期存在。此外，消费者还会有更高的标准，会在他们购买的产品中寻求双倍的收获，他们关注的既包括产品的配料，也包括这些产品是在什么地方由谁生产的。他们还会关注：企业的文化是什么？这家公司是个优秀的企业公民（corporate citizen）吗？公司在社区是个富有建设性的成员吗？一个经典的例证就是Newman’s Own，不过不是我们公司投资的公司，这家公司据此取得了巨大的成功。

 

我们都知道，丰田汽车公司（Toyota）正在召回其产品。出现产品缺陷或者产品出了某些问题，是每个企业的梦魇。你们发生过这类的事情吗？如果你们的某个公司出了这样的问题，你们会如何应对呢？

 

潘诺斯：确实如此。我想，这个问题立刻会让我们想到“希波克拉底誓言”（Hippocratic oath）（指新开业医生所立之誓约）。我们绝对不会让我们的任何公司给人们造成任何伤害，这是我们的首要原则。所以，在我们进行任何投资时，都会做大量的工作，以确保我们的安全标准是水平最高的标准。我们还没有经历过类似丰田汽车公司那样的问题，可这类问题是无法预知的。所以，涉及到消费者和安全问题时，我们总是采取最严格的措施。

 

我们再回到品牌建设的问题上。观察一下宝洁公司（Procter & Gamble）的状况就能发现，这次经济衰退也让他们经历了一个艰难时期。起初，他们并没有降低产品售价，并因此而丧失了某些消费者——他们转向了更具价值导向的产品。我想，他们现在正在试图“截留”消费者，他们可能会降低一些售价，或者以在同样规格的包装中增加产品数量的方式来吸引消费者。但是，考虑到我们目前10%以上的失业率，如果用不同的方式计算，我们的失业率甚至会高达20%，所以，对宝洁公司来说，这些举措依然是非常艰难的一步，他们的品牌也因此在经受着巨大的压力。看到宝洁公司的现状，你认为，他们的脑子里在想些什么呢？你从宝洁公司这类企业获得的什么经验，可以应用到你们投资的公司中呢？

 

潘诺斯：我很钦佩宝洁公司，我也很钦佩其他大型公司。但是，他们面临的困境是行动过于缓慢，不过这倒为我们创造了绝好的机会。创新可能来自企业内部，也可能来自企业之外。事实上，TSG在小食品和饮料产品上投入了很多资金。你很难找到哪两个产品领域不是由这些超大企业掌控的。小食品行业有菲多利公司，这是百事公司（Pepsi）旗下的企业；饮料行业有百事可乐和可口可乐。但是，我们却在不断进入这些产品领域，并都取得了显赫的成功。在小食品行业，我们有Terra Chips、Pop Chips、Garden of Eden以及其他产品；在饮料行业，我们有维他命水、Mona Vie、Muscle Milk以及其他即将推出的产品。

 

所以说，你们会在这些利基市场（niche markets）中发现成长的机会。我想，将来的情况可能是，他们并没有坚守利基市场，而是变成了主流产品生产商。

 

潘诺斯：是的，我经常看到这种情形。我想，这是我们要面临的最大挑战。在某个产品成了主流产品时，你怎么才能使其保持对富有影响力的消费者、早期的追随者的吸引力和对产品的忠诚呢？大概最经典的例证就是苹果电脑公司（Apple）了。现在我们还不是维他命水这一品牌的所有者，看起来，他们做得很好。他们是怎么做到的呢？我想，那是因为消费者认为，这是一个与他们拥有相同价值观的品牌。此外，也是一种打碎了旧有偶像的产品。