中国B2C珍珑棋局

“他们经常说自己盈利了。”一名创业同行对此一笑置之。

的确，稍一留心不难发现，过去的几年里，当当的两名创始人俞渝和李国庆对外做出盈利宣言的不知凡几：2002年以来，每年人们都能听到相关的信心保证，但资本市场一轮高潮褪去，当当却仍没有上市。

与其纠缠于“狼来了”故事的可信度，不如留意一个实实在在的变化：如果说过去十年里互联网产业的风光属于门户、SP、网络游戏和搜索引擎，当当所身处的B2C领域实则相当寂寞，可现在它终于要走向舞台中央了。

过去一年半里，B2C公司以一种极富爆发力的方式侵入了商界和网民消费的主流。内在的原因是，随着网络购物习惯逐渐被更大众网民接受，中国几乎在一夜之间蹿红了四家新兴B2C公司：卖衬衫等服饰的PPG和Vancl们号称只用一年时间就取得了当当、卓越们用七八年时间才积累起的销售规模，而此前相当低调的红孩子和京东商城更是各自宣布年收入超过十亿元。听上去，所有人都在享受着一轮水涨船高的增长：翻倍的增长不在话下，这几家公司中规模最大的京东更是有可能从2008年的14亿元收入跃升至40亿。比起叫好不叫座的Web 2.0公司们，这仿佛天文数字。

外来的利好是，卖书起家的亚马逊初具“网络沃尔玛”规模，而它在云计算和电子书阅读器领域的精彩布局，更让它享受着高达50倍的市盈率，俨然苹果、谷歌之后最炙手可热的科技先锋；几乎同时风生水起的是创立于10年前的售鞋网站Zappos，它在2008年收入规模达到10亿美元，且因富有创造性的公司文化成为新的创新偶像。

至少表面看来，无论切实的收入，还是资本市场所需要的概念，一切已经准备就绪。由此也就不难理解，为何几乎国内所有主流风投公司都已入局：今日资本主导了京东两轮3100万美元的融资，成立不足两年的Vancl已经从IDG、赛富、启明、联创策源获得5000万美元，坊间传言，红孩子正在进行第四轮融资，规模可能达到7000万美元。

但无限风光背后，是个吊诡的局面。一方面，在C2C和B2B行业，淘宝和阿里巴巴早已一家独大，而B2C却一切仍在未定之数。“美国B2C和C2C市场份额比例是1∶1，在台湾是3∶2，但中国大陆市场份额完全倒过来了，是1∶12。”风险投资商软银赛富的副总裁唐鹏飞说。

另一方面，过去一年里有越来越多的创业者随风而至，很快发现他们所加入的并非俯拾皆是的淘金行动，而是一次仿佛西西弗斯向山顶推石的煎熬：此行业的成本极高，至少在很长时间里难以盈利。为了实现效益，创业者们必须以融资为基石，但融资特别是对赌又增加了做大规模的压力⋯⋯最终，就像前辈当当一样，无论一时间收入规模冲到多高，宣告盈利还可望不可及。

这终于演变成了一个“珍珑棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投资人把其中一家公司的创始人关在办公室里，急切地询问：你能不能告诉我，这几家公司里有谁能成为中国的亚马逊？被问者相对无言。

即使如此，仍有许多乐观者认为机会还在。“如果现在这些都做对了，那么中国的B2C行业早应该出现上市公司了。”一名创业者说。

这是当下中国创投领域最富吸引力也最残酷的故事。

颠覆者的成本

对于绝大多数网民而言，电子商务的吸引力不外乎两点：价格便宜、买卖方便。

似乎，这两种便利皆源于网络公司的先天属性：没有实体店面，转而借助网络的长尾效应营销，自然应该省去诸多投入。

可惜的是，这只是个想当然的结论。这笔账其实很好算：虽然免去了店面租金，可进货、仓储成本是相通的。真正的差异在于，实体店的好处在于低物流成本，而且每家店面都相当于24小时持续不断的广告推广，而一家B2C网站每天如驱遣蚂蚁雄兵般调动物流快递力量，成本颇高，同样的，在进入品牌强势期之前，营销成本远比外界所能想象的高昂得多。相应的，由于购买时看不到实品，用户购买的退换率也比传统零售更高。

为了维持“低价＋便利”的形象，B2C公司们所能做的只是将成本转嫁在自己身上。

但是，低价几乎是所有B2C网站撕开市场一角的杀手锏。2004年，诞生未久的红孩子一口气将母婴产品原本保持在26%左右的利润率拉到了15%左右，而当竞争对手纷至沓来，它更是不得不再次变相降价：其它公司在北京四环以内购物满200元便免费送货，红孩子则将配送范围扩展到五环，并购物满50元就可省去运费。

同样诞生于2004年的京东商城亦是如此。一家外资数码厂商的员工告诉本刊，京东以出货价从厂商拿到货物之后，一般都以低于出货价的价格卖出，以抢占市场。通常情况下，即便销售量达到一定规模，厂家所给出的返点和奖励很难弥补这种价格上的损失。

另一个不容忽视的成本是营销成本：在传统零售业中，消费者数量决定着每个店面的销售额，这让选址工作显得极为重要。而对B2C网站来说，让客户在看不到实体的情况下形成购买，便有可能需要支付高额的推广成本。业内传言称，2008年Vancl的营销成本高达上亿人民币——在互联网上，Vancl的广告可以用“无孔不入”来形容，而在《南方周末》、《读者》等传统媒体上，也总可见到Vancl的大版广告。而PPG当年的吴彦祖广告、红孩子每期目录的成本也非常高昂。但这些广告和目录，却是这些一夜蹿红的新鲜品牌获得大量订单的先决条件。如果这些广告停掉，它们的销量究竟会受多少影响？

业内传闻，玩具销售网站乐淘曾在暴风影音上做过一天广告，获得了20万人次的访问，但那一天的实际销售为零，即20万次点击的销售转化率为零。

而当下已经具有一定规模的B2C公司乐于指出，用户的回头率相当不错：京东在2007年10月之前没有市场部，也没做过广告，而刘强东称，现在京东新增销售额的82%仍然来自口碑相传过来的客户；而Vancl的陈年在最近一段时间则乐于表示，Vancl有50%的用户是回头客，虽然它今年的商品价格其实比去年还要高些。

不过，即使如此，仍有同行表示出一定的质疑：以Vancl为例，如果它的活跃用户如此之多，它们就犯不上频繁启用快递免运费甚至30天退换货等销售政策——归根到底，大家都还在不进则退的圈地阶段。

无论如何，让利与营销都还是一个可以控制尺度的主动行为。相比之下，物流和支付环节的难以控制更让人沮丧。

“比起十年前，物流是好一些，但是并没有本质上的改善。支付也不够好，大家还是在做货到付款。”前百度高管、正在创建B2C网站趣玩网的周品指出，这是一个恶性循环：因为支付不便，很多销售必须由物流公司代收货款，这就大大提升了B2C网站与物流公司合作时的风险。为承担这种风险，每家公司都必须做出选择，或寻求更高的利润，或自己承担更高的成本。因此，周品的趣玩网便是立足于新颖、有创意的居家饰品，希望与众不同的产品能使其保证一定的利润率。

但在业界，无论是当当、卓越，还是后来者如红孩子、京东、Vancl，大家都“厚道”地以烧钱来自负盈亏，而结果就是一个行业的成本被大幅提升了。

早在2003年，当时还在卓越网任执行副总裁的陈年就曾对《环球企业家》讲过为什么亚马逊的成功在中国难以复制：美国所有城市的物流系统水准统一，当亚马逊在一个局部市场打开局面，一口气延展到所有城市的成本易如反掌。但在中国，至少在当时，除了京沪广等一线城市，深入各地的成本令人望而生畏。

六年时间过去，一切并未显著改善。目前人们所能依仗的并非UPS在美国那样覆盖全国的优质物流公司，而是兴起不久、相对可靠的区域性物流公司。它们的触角已较此前深入许多，但面向很多中小城市时，它也只能将包裹进一步外包。

几乎每一家B2C公司都遭受过物流外包的烦恼。2007年，京东商城因为运营其北京、上海、广州地区的物流公司倒闭，部分货款难以追回，不得不决定自己建立这三个主要城市的物流网络——据说这家物流公司是搜狐创始人张朝阳的弟弟所创办。

这样的好处是，对客户的良好服务得以保证。但也不难想象其中的代价。至今，红孩子在全国有将近二十家分公司，而京东也要在今年完成在全国二十家至三十家分公司的布局。“每个地方都有仓库和物流，这和每个地方开一个店有什么区别呢？”一个业内人士反问道。

更重要的是，没有谁能保证每个二三级城市的订单量能覆盖当地建立仓储物流的成本。这迫使很多物流团队承接第三方的活儿，如Vancl的物流由单独注册的公司负责。

可想而知的是，对于所有好不容易获得客户信息的B2C公司，没有人愿意将这些信息拱手让出。这就意味着，除了先期投资亏损之外，这个物流团队还会陷于长久的亏损之中，直到订单量能够覆盖这个地区的成本。

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进退维谷

某种意义上，可以将当下的B2C产业总结为“规模越大，麻烦越多”：如果你只是以有限营销投入及外包物流业务展开运营，盈亏平衡并不太难，但规模每扩大一次，需要扫清的障碍就更多。易于吸引的用户发掘殆尽后，每进入一个新城市、新产品线、新客户群都需要更大的心力。

既然如此，为什么所有人争相做大规模？

原因有三。其一，规模能够降低部分成本，虽然物流成本不会随此降低，可一旦一家B2C网站的用户规模达到一个可以良性滚动的规模，它的采购成本和营销成本是可以显著降低的。其二，自从谷歌、亚马逊的平台策略令外界大开眼界后，很多创业者意识到，如果构建出一个可供第三方运营的平台，则可以再次分摊运营成本。其三，因为做大规模需要资金支持，很多B2C创业公司在融资时都与投资方签下对赌协议，因为暂时没有利润，对赌的关键点就集中在规模上，也就是说，越是融到钱扩张的公司，反而扩张压力越大。

反过来，也可以说：几乎所有B2C公司都意识到，现在的运营状况是不可长久的，或者在持续的扩张中进入全新状态，或者证明此路不通后再谋它求。

在国内，当当是规模较大的B2C网站中压缩物流成本相对成功者。由于书是标准化商品，在运输中并不存在怕压、易碎等问题，加上当当现在的规模效益能对物流企业形成谈判优势，因此其每单物流成本并不高——业界估算，应该在五元以下。听起来，这让毛利率约为20%的当当很有机会盈利，但问题是，其平均每单价格不高，只有30到50元，这种现象在全场免运费时尤其明显。据称，当当靠免运费实现订单量从3万到6万的突破时，单个订单金额也从一百多块钱跌到了几十块钱。

做一道简单的数学题：如果每单有100块钱，你能从中赚到20，减去5元的成本，还剩15，可以用来摊销仓储、人员等成本。但是如果每单只有20块钱呢？而且，当当的物流都是外包给第三方物流公司，在委托其代收货款时便存在着巨大风险，物流公司携款潜逃并非罕见的事情。这种风险同样加高了当当的成本。

然而，由于当当并未形成独特的购物体验，它和卓越之争最终演化为“价格”之争。用户也并不忠实，而是随同价格游走。在这种情况下，当当不得不在保存低价的同时，依然运用免运费的手段和各种营销推广为自己招揽客源。

既然如此，当当为什么还能坚持下去？一名业内人士给出的答案是：它的账期足够长。现在，很多出版社在书籍印刷完毕后，会直接将一批书拉到当当的库房中，但直到180天之后才收回账款。这就给了当当相当长的腾挪空间。

此外，另外几家初具规模的电子商务公司能够生存下来，亦各具理由：销售母婴用品的红孩子的用户的购买频次高，每位每年的购买大概有20次左右，保证其现金流的相对稳健；Vancl做自营产品，利润足够高；而京东由于贩卖的是单价较高的数码产品，所以每一单的资金额都比较大。

账期、购买频次、利润率、客单价这四点，被行家视为当下B2C的生存基础。

遗憾的是，在可见的未来，当当、红孩子、Vancl和京东都只能占到决定因素中的某一个方面，无法获得第二个支点——长板只能维持生存，但短板让它们无法盈利。

据熟悉红孩子的人称，它的呼叫中心、仓储、物流等成本要占12%左右，加上印刷目录的成本，成本基本上会达到15%到18%。只有它的货物毛利率高于18%时，盈利才有可能。但低价决定了这种空间并不存在。

毛利率仅为5%的京东自不必说。据接近京东的人表示，低毛利率运行的模式让京东的现金流极其脆弱，在去年南方暴雪中它上海仓库因为积雪倒塌之后，几千万的货物全部被毁，京东一度陷入困境。

殊途同归，大家只好将未来寄望于并不切近的规模效益。

几年前，当当曾经表示，做到十亿时能收支平衡。而现在，如京东等公司已经将盈利门槛提升到一百亿的收入规模。

接受《环球企业家》专访时，京东创始人刘强东表示，一百亿的销售规模能带来收入来源的增加，采购成本的降低，和运营成本的充分优化。

比如，因收入规模不够所致，现在京东有20%左右的产品仍不是从厂家直接进货，而是通过经销商或者代理商，这多少增加了采购成本。另外，刘预计，当收入达到一百亿时，差价利润和厂家返点不再会是京东唯一的收入途径。那时网站的流量能为京东带来两千万到四千万的广告收入，加上可以在客户订购的产品中为厂家投递产品广告，为厂家做用户分布和倾向的分析报告，或者如同现在京东预售联通的3G产品一般，和厂商形成紧密合作。如此种种，都是更高利润的收入机会。

同时，由于每年拥有340%的复合增长率，京东商城不得不每时每刻都要预留30%的多余库房、人员和办公位置，以便随时能应对订单增长的需求。“我们现在的成本结构不太好优化，但当你规模达到百亿的时候，成长速度不会像现在这样几倍的增长，最好的是百分之一百，那都很可怕了，一般是百分之五十，到时候就比较好优化公司的成本结构。”刘强东说。

任何人都清楚，无论刘强东如何展望，他所真正在意的是一个相当明确的未来：像国美那样以规模制约所有家电厂商，获得更高的谈判筹码。但几乎刘的每名同行也都认为：家电厂商们经历过国美、苏宁的惨烈教育，绝不会在互联网上重演受制于人的角色。

横向扩张之难

且不论京东与家电厂商的艰难博弈将如何收场，在获得足够的规模之前，它已经开始横向扩张：进入百货领域，开辟了家居用品、服装鞋帽、厨房用具等多类商品。刘强东表示，新的货物种类还在以每天70到100的数量增加。

类似的故事在每家遇到规模瓶颈的B2C公司都有发生。

早在2006年，当当便遇到了瓶颈：中国的书籍市场只有一百亿元左右，如果当当能够分享其中的十亿，已经是个相当可观的规模，这也就意味着其成长的天花板是显而易见的。未雨绸缪，当当先后进入数码、母婴、衬衫销售等行业。

2005年，当当收购010BUY数码网，开始进入消费电子领域。但因为当当之前的系统和配送物流流程都是按照“卖书”的模式建立，而电脑、硬盘等产品对于物流的要求比书更高，需要送货者更加小心谨慎。另外，同一本书半年之后卖并没有根本上的变化，但电脑在你的仓库里多放一天，则要多一天贬值。同时，书的毛利率能有百分之二十几，而数码和百货做不到那么高，这自然会拉低当当的整体毛利率。于是不久后，当当便关闭了数码频道，直到2007年中才重新开启。

这是每一家B2C公司在横向扩张时都会遇到的问题：表面看来，仓储、物流都是一样的流程，但魔鬼总在细节中。

一个简单的例子是，当红孩子一度希望用服装、化妆品和食品来提高整个公司的利润率时，却发现衣服的利润率虽然高，但退换货比较多，如何处理成为一个头疼的问题。据说，PPG和Vancl都有一个自营的干洗店，专门将退换的衣服干洗后重新入库。诸如麦考林这样的专注于日用百货的公司退换率的确很高，但是建立起来的成本和利润结构足够支撑。但当红孩子的服装销售规模没有那么大的时候，成本投入可见一斑。

另外，新学习一个行业的各种规则也让红孩子的团队头疼不已。比如他们做化妆品的团队换了好几拨，最后发现：卖得最好的化妆品总是利润最低的。而在开始卖米面后，其管理者 尴尬地发现，仓库里竟然进了老鼠。

据说，2008年10月离职的红孩子创始人李阳曾对身边的朋友感慨：千辛万苦做大公司，等到十亿规模时，发现自己竟然成为了家乐福这样大超市的竞争对手——这就让十亿元的规模瞬间显得微不足道。