游戏规则颠覆者

2000年中旬时，宝洁显然处于必须改变的境地。简单地说，它在市场上没有取得优势，对投资者失信，又将市场份额输给主要竞争对手。它既不是其客户最好的供应商，也不是其供应商最好的客户。

在这一困局下临危受命的CEO雷富礼（A.G. Lafley）在接下来的几年里成功实现了绝地反击。从2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，净收入超过430亿美元，自由现金流达到500亿美元，产品组合中有23个10亿美元级的领先品牌。2007年，已成为美国屈指可数的管理大师的雷富礼与同样堪称管理大师的拉姆·查兰（Ram Charan）合著的新书《游戏规则颠覆者》（The Game Changer）揭示了宝洁大逆转的幕后驱动力—答案并不出人意料，正是近乎老生常谈的“创新”。

对任何一个想成长并取得成功的企业来说，创新都必须是核心驱动力。我们生活的时代变化速度如此之快，今天独一无二的产品或服务到了明天就平常无奇。胜利—在游戏中比竞争者玩得更好，如果有必要就改变游戏—要求找到保持收入和利润有机增长并能持续改进边际利润的方法，而创新永远是实现这一目标的最佳途径。

与其他论述创新的著作有所不同的是，《游戏规则颠覆者》提倡将创新整合到企业的所有运营环节，而不是将其视为一个孤立的因素。管理者总是先作出商业决策—争夺哪个市场、生产什么产品—然后才转向创新寻求支持。宝洁的成功证明了这种传统智慧的错误，创新必须置于企业的中心，作为每个关键决策的基础，这样才能找出正确的目标和企业战略，作出能够赢得胜利的选择。这是所有领导者的工作核心，实际上，CEO也必须是CIO—首席创新官。

虽然不能取得即时回报，但真正的创新所能带来的竞争优势是任何短期盈利无法比拟的。虽然所有管理者都乐于标榜“创新”，却不是所有人都具有能真正实现“创新”的长远视野和特殊气质。正如本书作者之一拉姆·查兰对《环球企业家》所说的：“创新的领导者都是好奇的。他们能够将事物联系在一起，并创造出新的想法。他们敏感而耐心，寻找天才，然后将天才聚集到一起。”

发明还是创新

为了理解创新，首先要知道创新与发明的区别。发明是通常能转化成切实成果的新想法，比如某种产品或某种系统；但创新是将新想法转化成收入和利润。在实验室里看起来很伟大、却在市场上遭遇失败的想法并不是创新，最多属于好奇。就像杰夫·伊梅尔特曾经说的：“没有客户的创新毫无意义，甚至根本不是创新。”

创新需要发明才能实现，但发明本身并不是创新。在许多公司，能取得专利的发明就被视为创新，这些公司也经常被吹捧成“创新的”。实际上，在公司取得的专利数量和财务成功之间并无联系。在人们愿意买你的产品、为之付钱、然后还愿意继续购买之前，根本没有创新可言。一个不能给客户创造价值、给公司带来财务收益的惊人产品并不是创新，只有取得财务结果，创新才算完成。

真正的创新可以改变企业所在的商业环境—市场、客户、竞争和社会。改变游戏意味着不会受制于企业和行业根深蒂固的传统智慧，能主动抓住机会勾勒出新的游戏前景或者新的空间，然后掌控住自己的命运。能改变游戏的领导者寻找的是能给公司带来长期繁荣的可执行的想法。比如，宝洁通过一次性尿布创造了新的市场空间；苹果同样用iPod开创了全新的市场空间，并改变了音乐、媒体和消费电子公司等通常并非其竞争对手的游戏规则。宝洁和苹果都拒绝安于现状，它们反过来重新定义了现状。在这个过程中，它们迫使竞争者按它们的规则进行游戏。这还不是终点。iPod圆滑的设计给苹果带来了新的能力，并成为iPhone的一个先兆，而后者正在改变手机公司的游戏规则。

现在，成为改变游戏者的好处越来越多—仅靠防守来求生存的风险变得更高，而创新能使企业处于攻势。如今的改变速度已经不可与20年前相比，“创新还是死亡”就是这个游戏的真实名字。宝洁的核心产品正日益遭到来自自有品牌（private brand）的挑战，没有持续的创新它就会受到大众化的威胁。大众化会将价格压低，来自创新的差异化则具有溢价。而且，现在的竞争比以往任何时候都激烈—而且只会变得更激烈。因为互联网的出现，价格前所未有的透明，这就压低了利润空间。更开放的交易系统和更有效的运输缩小了经济意义上的地球，更好的通信和互联网宣告了空间距离的死亡。风险资本的发展和像中国、古巴这样的大型经济体的崛起意味着出现了新的竞争者。而保持领先的唯一方法就是持续创新。

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创新的实践

每当谈到创新及其对未来增长的重要性时，许多中层管理者并不为所动。对他们来说，诸如完成数字任务或削减成本这样的日常运营更优先，这直接关系到他们的职业前景，将未来赌在创新上是有风险且让人畏缩的。“提出新东西有什么用？没人会给我资源来做这个。”“我话还没说完，别人就开始打击我的想法。”

这些抱怨多少说出了一些真相，但它们与构筑赢在未来的能力毫无关系。每个负责公司损益的领导者都必须促成创新，即便公司本身缺乏创新文化。每个中层管理者都要问问自己有没有参与一两项甚至更多的以创新为中心实现增长的项目，如果没有反而应该感到担忧，因为这意味着已经落后了，或是面临着在未来所需的技术中被孤立的风险。没有这样的项目，你既不能建立起自己的能力，也不能学会应对不确定性和管理风险。知道如何纵观全局作出决策—将整个公司所有人的不同技能集合在一起促使创新发生—能使CEO名副其实。尽管你的职位可能只是中层管理者，你也必须参与并掌握观察客户、洞察创新契机的艺术。

创新失败的原因往往并不是没有找到新想法的能力，而是因为没能作出正确的联系和进行正确的交谈。管理者必须花费很大的力气将创新置于他们思考和决策的核心，创造出能将想法转化成利润的组织机制。

想一下：每个公司都有相同的预算程序，这种程序是经过提炼并整合进公司DNA中的。但是很少有公司能这样对待创新。经过深入地观察，我们能从宝洁、乐高、霍尼韦尔、杜邦、通用电气和诺基亚这样的领先公司中找到这样的程式。

我们建议公司做以下4件事：培养未来的领导者、改进生产力、执行战略、创造创新。创新是将每件事粘合在一起的胶水。不能坚持创新实践，就没有哪家公司成就卓越—甚至不能生存下来。

就像雷富礼说过的，创造创新是可行的。但这永远不会结束。这也没关系，放松一点。人类与创造力有着千丝万缕的联系，我们渴望将其表达出来。通过强调创新，你将开发出员工最深层的才智和职业欲求。毫无疑问，现在的宝洁是一个比2000年更快乐的地方—这并不完全是因为人们看到他们的业务稳定增长、公司股票价值上升（当然这也有帮助），也是因为更多的人在开始工作时感到兴致盎然。因为他们更多地参与了进来，发挥出更多的能力，并且是以一种从来不曾预料到的方式。

最后，你其实别无选择。那些长期创新失败的公司本身也将遭遇失败。因此，每个领导人都必须把创新变成组织战略的一种驱动力。这意味着要建设一个将创新视为目标和社会化过程，予以支持，然后实现创新的组织。只要持续这样做，拥有这些特质的公司就能因为习惯于将风险管理当做惯例而得到更好的结果。就像复合利率的力量，创新—不管大小—也能逐渐累积起来，并在竞争中创造出越来越大的差距。

来自宝洁的经验

宝洁是少数能够打破大众化（commoditization，指产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐因竞争的加剧和进入成本趋低而变成稀松平常且利润微薄的产品）枷锁，通过实行和管理整合到日常事物中的创新程式，在可持续的基础上创造出有机增长的公司。大多数公司只有创新程式中的部分片段—比如将某种新产品引入市场的投放过程，同时创新程式中的每一个因素都是离散的，既没有彼此联系起来，也没有整合到日常的公司管理和预算、资源分配这些的重要决策中。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。许多人认为创新是靠运气又充满风险，不像其他商业程式那样可以管理，宝洁的经验清楚地证明了创新也可以是领导者的日常工作。这是领导力实践上的一个巨大进步。

作为关键目标，宝洁的领导者们选择了50%到100%，甚至更高的增长率，超出行业和GDP增速。制定和实现这样野心勃勃的目标需要很大的勇气，而这勇气就来自创新程式能够被执行的信心。仅仅是削减成本、提高生产力和重组业务组合并不能实现这样的目标。

重要的是，扭转宝洁困局的关键不仅在于做了什么，也在于没做什么。当一个大企业陷入麻烦，通常下意识的反应就是重组结构、重塑规模、重新结盟。为了重回正轨，掌管财务的人会掌权，而他们的眼光就局限于降低成本和缩小业务范围。尽管宝洁确实需要重组和再定位，但其CEO雷富礼和他的团队眼光更长远。

简单地削减成本可能有助于实现短期目标，却不能帮助宝洁实现有机增长。“试－对”（tried-and-true）的方法忽略了持续的创新程序能够改变商业境况，将看上去是低增长的市场重新定义成高增长的机会，或者将并无吸引力的产业分解成一些诱人的部分，从而为可持续增长铺平道路。

宝洁的领导者同时在精神和组织运行方式上作了重大改变，从科技推进转变成消费者牵引的创新模式。这是公司运行方式的根本转变，也是基于消费者就是老板的核心理念。通过证明对创新的投资能带来切实的回报，宝洁树立了创新的可靠性，也使人们有动力作出更多创新。现在，创新坚定地支配着宝洁在目标、战略、资源分配、系统评估、对关键人才的挑选、提拔和奖励等多个方面的决策，彻底、系统地整合进了运营的每一方面，成为宝洁的日常惯例。只有少数公司能在这方面接近宝洁。

诺基亚也是很好的例子。它正在改变全球通信产业的游戏规则，特别是手机终端部分。尽管占有全世界最高的市场份额，将第二名远远抛在身后，诺基亚仍保持着凌厉的攻势，努力打破快速大众化的枷锁，利用迅速增长的信息消费市场。数十亿消费者正在涌入这个新兴市场，特别是低收入国家。对诺基亚执行创新的整合程式的信心给了CEO康培凯和他的团队极大的勇气，2006年7月，诺基亚宣布了向互联网公司转变的目标。

即便手机终端仍是诺基亚的主要收入来源，其未来的有机增长潜力部分就潜藏在“使用收入（usage revenue）”中，这种收入来源于消费者通过诺基亚获得各种内容、信息和娱乐。但是，尽管手机销售数量能实现充分增长，但销售收入却因快速下跌的价格无法以同样的速度增长。现在，诺基亚要利用它的核心优势—品牌、规模、技术、创新程式、与客户无与伦比的联系—来迅速实现成为互联网公司的诺言。因此，诺基亚不仅开始改变摩托罗拉等其他手机制造商的游戏规则，也让沃达丰这样的运营商、谷歌这样的互联网公司和华纳音乐这样的娱乐公司面临游戏变局。

另一个改变游戏的创新来自戴尔与惠普间的白刃战。戴尔创造性的直销和定制业务模式非常著名和传奇。2005年，托德·布拉德利（Toddy Bradley）接管惠普个人电脑部门，当时它正处于亏损，并被视为市场上的第二名。尽管布拉德利一开始试图通过成本控制和聚焦业务来重整秩序，他却意识到未来取决于开展和实行创新的整合程式。根据在不停变化的快速大众化的PC产业中必须保持前进这一原则，这一部门重塑了组织结构。布拉德利和他的团队不到两年就开发出了新产品，持续赢得市场份额并改进了盈利情况和现金流。在写作这本书时，惠普在市场份额占有率上已经是第一。依靠供应链并不能赢得PC业的新游戏，而是要依靠差异化和有效的创新程式。对惠普而言，另一个附加的好处就是，布拉德利倡导的创新程式将被应用于公司的其他部门。但战争并没有这么简单，戴尔正在通过一些赢得新产品和设计奖的新创新进行反击。

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创新的方法论

为了让创新得到回报—即让它转化成销售和盈利的可持续有机增长—就必须将其整合到你的企业运营中：企业的整体意图、目标与战略、结构与系统、领导力与文化。实际上任何企业都有8个必须组织起来以实现创新的因素。这8个因素共同驱动工作，也就是说，它们应彼此整合到一起，并且整合进企业的日常运营。必须谨记的是，这只是一个模型，而不是要刻意遵循的古板教条。它意在提供一种指南，将使一个组织变得更创新这一看似无比艰难的挑战分解成易于管理的几部分。要想让它有效，就必须随着情况的改变和特殊挑战的出现对其进行修改。尽管我们为了更容易理解而将这个模型描绘成线性的、连续的方式，实际上，这个模型在执行过程中并不需要任何特定的顺序。你可以任意使用这些驱动因素，将创新整合到你的组织中，而且可以一次使用多个因素。随机应变、符合常识、切合实际、“摸着石头过河”以便找出在当时情况下什么最适合你的组织，这些都对模型发挥作用和让创新扎根组织至关重要。

无论你的企业是生产消费产品、提供服务还是工业产品，对能改变游戏的创新而言，指导原则都是将消费者或客户置于这个框架的中心。尽管很多企业说自己是“以客户为中心”，却很少有企业真正将客户视为老板，放到创新的中心。当以下8个因素完全协同工作时，保持有机增长和在竞争中塑造出差异的目标会履行得最好。

1.激励性的目标与价值

以创新为核心的公司是鼓舞人心的工作场合，在那里工作的人们会因为更高的目标挑战而倍感兴奋。拥有比制造出能让华尔街高兴的数字更伟大的目标能赋予工作更多的意义，并使组织团结统一成一个整体。

宝洁就是目标导向和价值驱动的公司。全世界几十亿人正通过能得到并能负担得起的产品和服务努力改善自己的生活，宝洁的目标就是，通过持续提供表现、质量和价值比最好的竞争者还卓越的品牌和产品，以细小却有意义的方式改善人们的日常生活。

宝洁所倡导的价值—诚实、信任、领导力、主权、对服务及赢得消费者的热忱—将目标转换成行动，并在日常行为中体现出来，首当其冲的就是他们如何对待消费者和自己人。

宝洁的目标和价值并不独特，但因为其一代又一代的员工都信奉并实践它们而获得了巨大的力量。关键就在于将它们诠释出来，将其与赢得当今市场联系起来。比如，在一两代人之前，宝洁主要聚焦于服务美国、加拿大和西欧的中等收入的母亲们。现在，他们渴望服务于全世界发达国家和发展中国家那些收入水平和生活方式各异的、更为多元化的人们。

宝洁人为宝洁的目标所激励，而其价值又将他们联合在一起。对这两点的强调是将宝洁转变成以顾客为老板、以创新为核心的公司第一个关键步骤。目标和价值与创新的联系激励着管理层，并鼓舞着宝洁在全球90个国家的员工。目标驱动的创新和改进日常生活的创新是更高的使命，是一个每个人都能拥护的理想，也是对人类境况提供细小却意义深远的改进的真实机会。

2.可扩展的目标

目标会影响到每个关键的选择。明确一些关键目标有助于清楚地聚焦于能致胜的战略。

因此，设定正确的增长目标对创造出能改变游戏规则的创新很重要——那样的目标要同时具有可扩展性和可实现性，但又需要通过持续的创新才能达到。

宝洁在2000年的问题就是将目标设定得过高，以致实际上连一半的实现把握都没有。在之后的调整期，宝洁重新设定了3个可扩展却又可实现的外部增长目标，比如将通常每年增长2%至3%的品类的销售增长设定为4%至6%。这样的目标有助于设定出更大胆、更创新的业务战略和更具雄心的营运计划。

3.有选择的战略

一旦设定好目标，就必须找出实现它们的方法。战略就是清晰的目标所要求的少数关键决策——那些决策不仅能赢得消费者和客户，还能打败竞争者。将创新置于思考的中心能使我们以不同的角度看待战略，之前被视为“成熟”的业务和品牌同样可以成为增长契机。创新促使宝洁的领导者将增长重心放在4个核心业务（织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理）和10个领先品牌上，每一个都能带来10亿美元甚至更多的销售额。创新也使宝洁能够决定不进入哪些领域，比如被放弃的食品和饮料业务，因为尽管是盈利的，却缺少可以通过创新实现增长或建立长期竞争优势的潜力。这样，资源就得以释放出来分配给增长更快、利润更高、资产利用更有效的美容、健康和个人护理等业务。同时，创新也使宝洁能够争夺超过10亿人的低收入者这一新的市场，尤其是增长最快的发展中市场。

4.独特的核心优势

一旦作出角逐哪些市场的决策，就要通过建立、强化和使用独特的核心优势来决定如何赢得游戏。核心优势与公司的长项一致，并能使公司成为行业里的赢家。它们能创造并保持竞争优势，以不同的方式整合起来以满足新的和不可预知的需求。宝洁的核心优势包括：对消费者的深刻理解，并将他们置于所有决策的中心；创建能够持续的品牌；与客户和供应商共同创造价值的能力；有效地将从全球获得的知识和规模转变成竞争优势。

宝洁为了使核心优势更强大，投入了大量的资金、资源、时间和管理力量。他们重塑了其极具价值的市场调研组织，让其致力于深刻理解消费者。调研从传统的小组访谈式转为对消费者和购物和研究，尤其是采用沉浸式的调查方法（immersive research）。这一转变花费了大量的资金，足有10亿美元之多，是行业平均水平的两倍。

宝洁花费了比原来多得多的时间与消费者相处——在他们的家里跟他们住在一起，跟他们一起在商店里购物，成为他们生活的一部分。与真实世界的联系加深了宝洁对消费者的洞察，使市场反应更快，风险更低。这改变了宝洁领导者们思维和决策的方式。完全沉浸在消费者中，这在实践上赋予了“消费者就是老板”这一理念真实的意义。

其结果就是不仅每个独特的核心优势都有所增强，还通过各个优势的联合创造出真正的竞争优势。当宝洁通过对本土的深刻认知和紧密的零售合作关系将它的优势整合在一起时，发现并且创造出更多的创新机会。宝洁领先的全球品牌成为创新的平台，并能持续地将创新商品化——所有这些都带来了更多的可持续增长和更出色的股东回报。

5.促进创新的构架

对选定战略的执行和独特核心优势的使用要求设计出能以将创新为中心的组织结构。尽管没有构造出以创新为中心的公司的最佳方法，很明显，聚焦于内部、垂直整合的组织更有利。现在是开放公司的时代，管理者们的行为和心理都必须与此一致，他们必须乐于设计出能引进外部创意并将其商品化的组织结构和工作程式。在宝洁，这被称为“联合开发”（Connect and Develop），它能带来超过50%的创新，并产生数十亿美元的收入。结构—它很可能成为一种负担，特别是对大型的全球性多元化公司而言—也可以成为竞争优势有力而可持续的来源。

6.持续、可靠的系统

创新是创造性的，却不是混乱无序的。它是从概念到商业化的系统方法。创新程式有着明确的成功标准、转折点和衡量方法。它应当与管理上的决策整合到一起，特别是在对进入的领域、以时间为基础的具体目标和关键的业绩指标的选择上。创新也与预期的收入增长和成本目标、资源的分配和再分配、员工培养和提拔，以及业绩评估和奖励密切相关。

7.勇敢、连贯的文化

文化就是即便不被告知，人们也会每天这样做的东西。在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。他们知道创新将持续帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。一种向前看的创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。

在宝洁，现在有一种比历史上任何时候都更宽广、更强健、更持续的创新文化。它并不完美，完美也不是宝洁最终想要的，但宝洁正在朝那个方向努力。它的管理者和员工与他们承诺要改善其生活的消费者，以及作为重要的创新伙伴的客户和供应商的联系更紧密。当从不愿采用不是内部发明的创新（not-invented-here）转变成能够骄傲地运用外部智慧时，宝洁内部彼此间的联系也更紧密。他们变得更勇敢、更好奇，能向任何或者所有的新想法敞开心怀。他们也愿意承担更多风险，因为开始明白失败就是一种学习。

8.鼓舞人心的领导力

没有哪个组织不需要领导力。在整合创新的过程中，正是领导者将所有的创新驱动因素结合在一起，激励人们，并促使他们追求新高。领导者就是鼓舞者，他们必须持续以更开阔、前瞻的视野来把握行业中不断变化的情况。他们设定可扩展又可实现的目标并要求创新，也懂得创新是团体行为，对自己的智商和情商都是一种锻炼，这样他们才能与各种需要将创造力转换成实用成果的人一起工作。创新的领导者对了解客户热情高涨，他们自己就沉浸在寻找对客户需求的洞察之中。随着时间的流逝，他们将学会如何处理创新固有的风险和失败，对可能性与实用性间的平衡艺术也有了信心，并能诚实地分析失败和成功的原因。最重要的是，他们知道创新是系统的、可复制的、高度整合的过程，并能获得真正的成果。

一旦有了清晰、确定的目标，领导者们就可以开始从能改变游戏规则的创新因素中，那些自己影响力最大的入手。尽管上述8点都很重要，每一点都能以不同的顺序实行，作为CEO，最可能产生影响的是目标、战略、领导力和文化。根据不同的职责范围和企业所处的不同情况，所选择聚焦的因素也有所不同。这个模型可以用于评估任何项目，从中寻找问题和机会，它既是一种希望实现的理想状态，又可以作为诊断工具。但其中最重要的就是位于中央的一点—客户，这是任何事的起点和终点。如果知道如何始终将客户置于所有决策和行为的中心，就不会错得很远。