[网络版专稿]看能量饮料竞技场上攻势最凌厉的斗士怎样将对手们踩在脚下

“怪物”凶猛

来源：《环球企业家》网站 | 作者：《环球企业家》Exstasis | 阅读：次

[网络版专稿]

看能量饮料竞技场上攻势最凌厉的斗士怎样将对手们踩在脚下

一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐这对宿敌从未停止过对饮料业第一把交椅的争夺。它们斗争的焦点始终停留在超市、饭店以及异国他乡几个百分点的市场份额上。就在斗争进入到白热化阶段时，这两大巨头却同时收到一个意想不到的挑战。

这个挑战来自新兴的功能型饮料“怪物”（Monster），一种含有大量咖啡因与糖的能量饮料。制造“怪物”的是一家名为汉森天然饮料公司（Hansen Natural Corp.）的小公司。汉森公司虽小，却并非名不见经传。2005年，它是《商业周刊》快速成长的100家小公司的第26名，《福布斯》200家最佳表现小公司的第1名；2006年，它在《商业周刊》上的名次飞升至第2名，在《福布斯》的榜单上仍然保持了第2名，更被《财富》评为100家成长最快的小公司的第2名。

在这些排名的背后是“怪物”与它的老板“汉森”的彪悍业绩。在“怪物”横空出世前的2001年，汉森公司的年销售额仅为8000万美元，利润不过300万美元。到2006年时，仅第二财季的净销售额就从一年前的8540万美元增至1.56亿美元，盈利增长85%达到2820万美元。它的股票更具传奇色彩，从03年5月初的4元开始飙升，经过两次拆分后股本扩大8倍，复权价在06年5月达到最高的404美元。自从“怪物”登场以来，汉森的股价增长了60倍左右，现在市值30亿美元，诸如富达投资（Fidelity Investments）和巴克莱国际投资管理公司（Barclays Global Investors）等著名投资机构都持有它的大量股票。

正是这种超级成长速度使汉森公司具有了王者之相。虽然在总体规模上无法与可口与百事相提并论，但在能量饮料这个特殊的领域内，汉森公司的表现绝对超过那些行业巨无霸。在红牛（Red Bull）占据半壁江山的情况下，排名第二的汉森公司所拥有的17%的市场份额使它将可口可乐的Full Throttle及百事可乐的SoBe、Mountain Dew远远甩在身后。如果你知道红牛50%的市场份额是在过去5年间从91%的云端跌落的，而它丢失的份额大多被“怪物”拿走了，也许你会更加钦佩这家身形虽小却攻势凌厉的公司。

就在四、五年前，这一连串的数字对于汉森公司来说还是无法想象的奇迹。虽然具有近70年的历史，那时它仍然不过是一家生产妇女儿童比较喜爱的普通天然苏打水和果汁的无名小卒。1992年两个南非商人罗德尼•萨克斯（Rodney Sacks）和希尔顿•施勒斯伯格（Hilton Schlosberg）以146万美元买下这家不红不黑的小公司，从那时起汉森公司才登上极速成长的火箭。

但是火箭并没有被立刻点燃。萨克斯和施勒斯伯格接手公司后开发了调过味的冰茶等新产品，却因为与已有产品和市场上其他同类产品并没有本质区别而失败。显然，为了取得成功只能改变策略，以更激进的方式创新。曾经在英国生活过的施勒斯伯格目睹了红牛在欧洲市场取得的成功，于是在红牛登陆美国的1997年，汉森公司经过小心的试探后也推出了自己的能量饮料。不过当红牛铺天盖地地出现在体育赛事和大学校园的时候，汉森的产品却显得过于温和不够时尚前卫，无法取得大学生、卡车司机和极限运动爱好者等主要消费人群的认同。第二次的尝试仍然以失败告终。

就在萨克斯和汉森公司急需一个全新的品牌来摆脱“好孩子”形象的时候，马克·霍尔（Mark Hall）出现了。在对十几岁的男孩们和汉森员工做过一些投票调查后，这个1997年加入汉森的瘦高推销员很快将新产品取名为“怪物”。接着，霍尔从1934年百事可乐以同样价格卖出两倍分量的策略中学到狙击红牛的办法，他决定让消费者以购买一罐8.3盎司红牛的价格买到16盎司的大罐“怪物”。而且“怪物”的包装也让它看起来名副其实：全黑的罐身上有一个荧光感觉的M形手爪标志。

霍尔还召集了一群年轻人，让他们驾驶着黑色的福特E350货车四处巡游，对店内陈列品进行布置，并在便利店冷柜中专门设计的货架上重新摆放货品以取得最好的效果。这种游记战术使“怪物”在菲尼克斯、达拉斯、芝加哥、底特律和南加州等城市取代红牛成为市场第一。

面对“怪物”发起的进攻，直到最近红牛才有所反应，显然已经太晚。虽然红牛的销售量是“怪物”的两倍，但是2005年“怪物”在关键的便利店市场上增长了180%，是红牛增长率的5倍。霍尔预言在18个月内“怪物”将成为美国最大的能量饮料品牌。霍尔的老板萨克斯虽然没有做出这样的预言，但是他从来不讳言“怪物”比红牛高得多的增长率。

因此直到2002年，汉森公司的极速成长火箭才由“怪兽”真正发射成功。

【释放“怪物”】

从最初惨遭失败的尝试到最终大获成功的“怪物”，汉森公司在可口可乐与百事可乐这些大公司忽视的小市场中赢得胜利。

在12年前，可口可乐当时的CEO罗伯特·郭思达(Roberto C. Goizueta)在《财富》刊登的一次谈话中对杰克·韦尔奇说，只有到可乐从人们厨房水池的水龙头中流出来的时候软饮料行业才会达到饱和。这种典型的传统饮料业思维争夺的是人们的胃：平均一个人每天消费多少饮品，其中可乐又占到多少百分比。像功能型的能量饮料当然会被认为是毫无吸引力的小份额市场。

但是历来正确的传统思维总有一天会被前进的时代“证伪”。根据美国饮料行业的业内刊物《饮料文摘》（Beverage Digest），在美国可乐、苏打等碳酸饮料的市场正在逐渐缩小， 2006年碳酸饮料销量与前一年相比下降0.6%，已经连续两年呈下降趋势。与此同时，2005咖啡因类饮料的销量却从前一年的20亿美元升至30亿美元，在接下来的几年中还将持续增长。于是情况发生了天翻地覆的转变，向来被轻视的能量饮料一夜间成为炙手可热的追捧对象。

汉森公司正是抓住了行业趋势发生变化的时机，敏锐的改变发展方向推出适应潮流的产品才实现超常增长。但是仅有正确的前进方向还不足以确保“怪物”能在能量饮料行业内大肆攻城略地，汉森公司在营销方面的创新才是“怪物”向红牛发起挑战最有力的武器。

在经过前几次的失败后，汉森公司开始认识到能量饮料的特色与其他饮料截然不同。当其他饮料大打亲善牌的时候，能量饮料突出的却是酷与时尚的感觉；当其他饮料强调健康的时候，能量饮料的罐子里装的却是高咖啡因高糖的汽水，通常还掺有其他能帮助消费者集中精神或保持清醒的成分。就像药品一样，能量饮料的价值在于它的功能性而不是味道。这种特殊的销售模式使得品牌认知更显重要。

吸取了教训的汉森公司在“怪物”的营销上表现的非常新锐。它们撇开电视这样的传统营销渠道，转而攻占各种非主流的极限运动。极限摩托越野界的教父级人物麦克·梅茨格(Mike Metzger)就曾经以每个月600美元的超低价为汉森公司代言过。2006年，汉森公司又签下了极限摩托越野界的“迈克尔·乔丹” Ricky Carmichael，甚至打算将他的图像印在一些“怪物”的罐装上。当红牛转而赞助纳斯卡赛车（NASCAR）和欧洲的职业高尔夫球巡回赛这样相对主流的运动时，汉森公司仍然对极限运动情有独钟，它们有自己的“怪物军队”，成员都是相对小众的极限运动明星。正如著名的极限运动经纪人Steve Astephen说的：“他们（汉森公司）对于我们忠诚，所以我们这个行业的顾客也对他们忠诚”。

对极限运动的投入使“怪物”拥有比较稳定的顾客群，但对汉森公司来说这还远远不够。他们想出了一些更为独特的营销手段，每年花费100万美元赞助拉斯维加斯的新型单轨铁路列车就是其中之一。汉森公司把列车漆成“怪物”罐装的样子，于是顾客在买下并喝掉一瓶“怪物”后登上的是“怪物”的瓶罐，这种非常独特的体验使顾客能真正感觉到这个品牌。

现在关于汉森公司和“怪物”的传言很多，其中不乏一些不利的消息，诸如能料饮料市场终究只是风靡一时的狂热、股价可能因为大量短线投资者抛售而暴跌、来自食品药物管理局（FAD）和证券交易委员会（SEC）的麻烦等等。

为了使人们对“怪物”的热忱持续下去，汉森公司想方设法开放新产品。除了普通的绿色标志“怪物”，还有低碳水化合物的蓝色标志“怪物”和针对青少年的口味更甜的迷彩罐装“怪物入侵”（Monster Assault）及针对冲浪、滑板爱好者的“迷失”（Lost Energy）品牌。又因为三分之一的能量饮料是在午餐前饮用的，汉森公司推出了含有70%果汁的Khaos，能量饮料常有的药味减轻后能吸引到更多传统的咖啡和橙汁爱好者。伦巴（Rumba）则是含有咖啡因的果汁，适于早餐前饮用。汉森公司甚至煞费苦心的为“怪物”量身定做新的包装，除了原先16盎司每罐的标准装，还有更小巧的8.3盎司小瓶装和做的如同工业螺丝一般的加大号23.5盎司大瓶装。