零售业的下一代赢家将是那些专注于生活方式领域，并能准确掌握客户信息的公司
一项解释女性为何迷恋购物的人类学研究说，在原始社会，男人负责狩猎，女人专司采集，由此形成了两种完全不同的能力，前者需要专注，而后者必须注意力分散，并且必须对物质诱惑异常敏感。
经过数千年的进化，原始分工造成的心理差异最终导致了如下情形：去年4月，丝芙兰（Sephora）在北京的第一家店开业不久，初次光临的一位男同胞目瞪口呆地注视着面前神情沉醉的女友，在他看来，后者的举动“几近疯狂”：她在店里呆了1个小时，买了11样物品，直到用光随身携带的现金、差点刷爆信用卡才被迫离开。
“她就像变了一个人一样。”他在当天的博客中写到。
显然，对男性来说，他们永远无法理解这种内在的驱动力，而对女性来说（借用上述研究结果），既然这是一种原始的冲动，她们自然需要倾注全部身心，而且难以自控。
作为奢侈品集团路易威登旗下著名的高档化妆品连锁零售企业，丝芙兰没研究过人类学，但它有能力将女性对物质深不可测的欲望刺激起来。在其分布于全球14个国家的550家门店中，黑白是永恒的色彩搭配，60多个品牌、2万个左右的单品（平均规模）任凭随意试用，香榭丽舍大街、第五大道、淮海路上年轻的都市女性一旦踏入其中，便沉迷在这个五彩缤纷的“幻境”中无力自拔。
事实上，丝芙兰的真正迷人之处，绝不仅仅在于它的品类丰富（比大百货商场的化妆品专区能多展示6倍以上）；而是它的开放式陈列和随意混搭的销售模式，在心理学的意义上为女性带来了在无穷商品中游走的自由感受—在这里，没有人在你耳边喋喋不休，顾客可以随心所欲地把各种品牌混在一起自由试用，难怪有那么多女购物狂一有机会就神魂颠倒地欢呼说，丝芙兰把她们从高级化妆品专柜销售小姐们的白眼里“解救”了出来。
不过，就商业模式来说，丝芙兰并非零售业的创新者。琳琅满目的特种零售店如今已在全球不可抑制地风行开来。一家名曰Zumiez的专营冲浪服饰（包括滑板）的零售店，将冲浪本身和它所象征的倡导活力的生活方式合二为一，正在被特定的年轻顾客和资本所追捧；瑜珈服饰连锁店Lululemon Athletica，它的卖点在于让服装的用途和时尚并重。举个例子说，许多人的夹克衫里都可以装iPod，不过，多少人有这样的一件夹克衫呢—它不光有装iPod的口袋，还有为避免耳机线缠绕或接触皮肤而专门设计的线路通道。这类精巧得令人忍不住触摸的小玩意就是Lululemon Athletica在出售的东西，它们异军突起地击中了大百货的死穴。
“现在，想在零售业中异军突起的企业，越来越难在降价或是一个大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）创始人汤姆·史腾堡（Tom Stemberg）说。
史腾堡在1973年一手创立了这家办公用品超市公司，随后，他又创立了两个新的零售品牌：拥有100家门店的花卉连锁店Kabloom和有着50家门店的干洗连锁店Zoots。史腾堡的经历似乎从侧面证明了这一论点—在众多零售业品类中，每个领域都已经有了商品齐全而且价格低廉的巨无霸，百思买称雄家电零售业，沃尔玛独霸日用品领域……有这些恐龙在前，一个新来者能够找到什么样的武器与它们竞争呢？
【解放顾客】
丝芙兰们的成功，或许能回答史腾堡的问题—找到合适的切入点，全力将自己打造成服务于特定人群或特定需求的“小零售”商，精确的定位甚至在一定程度上能让你避免价格战。最明显的例子是，在中国这样一个对价格敏感的市场上，丝芙兰一开始就没打算以低价取胜—尽管其自有品牌中也有中、低价位的彩妆和沐浴产品，但是在大多数高端品牌上，它的价格和百货公司的柜台价基本是一样的。
一个女孩在她的博客上写道：“如果有一个店，有丝芙兰的品类，又有莎莎（香港美妆店，以低价著称）的价格，那就太好了。”但其实，在丝芙兰的经营方针里，这种完美的组合不大可能出现。因为它的核心竞争力不是低价，而在于对顾客群精确的定位：“我们的顾客中有很大一部分，月收入在5000元以上，这部分人对于价格的敏感度远比月薪在3000元以下的人要低。”丝芙兰中国区总经理亢雅军对《环球企业家》解释说。
丝芙兰这十数年的经验证明，在某一类人群中，提供良好的服务和购买体验能非常有效地平息消费者对价格的抱怨—有数据表明，丝芙兰的铁杆顾客比百货公司的拥趸们平均年龄要年轻5岁左右。这部分客户更冲动，更好奇，也更富于自由选择和尝试的激情。通过良好的会员管理制度，丝芙兰得以把这部分客户从那些对价格敏感，忠诚度不高的顾客中分离出来，对她们进行更多和更个性化的关照——她们在这部分顾客里得到了高强度的用户黏着度。反过来，因为掌握着这些客户准确的资料，大的化妆品品牌，比如迪奥、兰蔻、碧欧泉等也对丝芙兰青睐有加，愿意在新品推出的第一时间就交给它代理。
丝芙兰在有价值顾客身上获得的成功，验证了目前零售行业成功秘笈中最重要的两条规则：一个是精确的定位，另外一个是要给予客户特别的服务体验。这是一个简单却往往会被人忽视的真理：卖场从来都不能从所有的消费者那里获利，真正的赢利逻辑是找出让自己赚钱最多的那部分消费者，小心地将他们分离出来，然后让雇员把特别的产品体验提供给这部分高价值的消费者，由此鼓励他们花更多的钱（买更多的商品）。事实上，那些成功的零售商们无不经历过这个定位过程，从早期的沃尔玛到后来的百思买，大抵如是。
在中国，丝芙兰还没能完全“解救”那些习惯了或者说害怕售货员推销的女性们。欧洲和美国的女人们熟悉各种化妆品品牌，也清楚自己要什么，只有在很特殊的情况下，她们才会找到店中的美容顾问寻求帮助。但是，中国女性似乎在自由选择面前略显手足无措。“中国女性更加依赖于顾问，也更爱咨询。”亢雅军说，她曾经见过一位女顾客在忙碌的美容顾问身边耐心地站了半晌，只为等她腾出空来后咨询些问题。
考虑到中国消费者的这一特点，丝芙兰稍做了些调整：在中国培训美容顾问时，总部对她们的要求会更高些。这些顾问们要掌握比百货公司专柜的同行多十几倍的知识，要更善于聆听他人的需求，也要学会如何有技巧地让顾客感到自己的意志没有被左右。
不是追求越来越“全”，而是定位于越来越“精”，就零售业的下一波投资机会而言，未来的赢利模式很可能不在于品类杀手，因为所有品类都已历经杀戮，你难以指出有哪个领域还没有出现一个商品齐全而且价格低廉的巨无霸。所以，真正的潜力股是，类似丝芙兰这样的服务于人的特定生活方式的零售商。
GE点评：
从这一观点来看，那些面目相似的零售商们（它们中有不少现在还是消费者的宠儿），随着时间推移，商品品类越来越趋同，价格战越来越激烈，迟早都会陷入困境。
真正的解决之道？不仅是要学会精准定位，还要懂得掌握顾客信息的重要性，以及重视消费者的购买体验，把铁杆顾客从茫茫人群中细分出来，从而，也可以利用此信息来引导上游生产者提供更富特色更具价值的商品。