创新DIY Step4：创意人的有效联合

当年，比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)并不只是两个“车库里的孤独天才”。身为创新斗士，他们对彼此的支持与长期合作的默契促成了日后惠普公司的行业地位。类似例子不胜枚举，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克并肩开创苹果时代。

没错，所有成功的创新斗士总有伙伴相助。虽然前者以专业的技能和良好的心态成为领衔角色，迸发灵感，同时捍卫组织的价值观，但在商业领域中的创新工作，通常需要一个团队经过许多步骤方可能成功。按照我们上文的说法，第一步提出对客户与企业都有价值的建议，然后形成详细的创新计划，第二步建立一个有效的模型，最后才是推出产品，投放到市场。无庸置疑，在我们这个分工越来越细化的时代，不同阶段的创新需要有不同技能的成员来完成，即便创新领袖拥有帝王禀赋，若不依靠创新团队的集体力量，他们也只能沦为可悲的孤胆英雄。

因此，我们将如何组建创新团队这一话题作为这本DIY手册的压轴戏。你或许认为，这不过是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的陈词滥调么，不错，但扣心自问，有志于担当创新重任的你，真的能把这句俗语在当今复杂的商业环境里落实下来么？事实上，越是传统的智慧，越容易滞留在被忽视的常识层面，越急需在一个国际化的资讯平台上、逐渐深化理解并迅速转化为行动。

【板凳理论】

协作给创新引擎提供燃料。当团队成员间真正运作良好时，他们会体会到这种热度，并依靠这种热度提升团队的整体能力。

连续赢得三年超级碗(Super Bowl)的新英格兰爱国者队（New England Patriots）挑选的就是能团结在一起的球员，而不是寻找明星球员。洛杉矶湖人队拥有一些在NBA中非常有个人天赋的球员，但因无法驾驭团队合作而失败。还有一个11到13岁女生篮球队的案例，每年她们都要与一个男孩球队打一场比赛。女孩们总是赢。为什么？男孩更强壮也更快，但女孩更愿意相互传球，作为一个整体来体现攻击性。

什么样的团队能具备这种力量？当关键的元素各就各位时，协作才有可能。想象一下一个座位上写着“协作”的三条腿板凳，每条腿代表着以下三个元素：

·共享的战略愿景

·独特的、互补的技能

·分享奖励

协作之所以被比喻为三条腿板凳，是因为少了任何一条腿，板凳都会倒，协作便会终止。

事实上，这三种因素是协作是团队组建的基础。只有当这三个要素都具备的时候人们才能形成伙伴和协作关系。首先，团队成员必须能懂得并且赞同项目的愿景、目标；第二，必须能清楚看到个人贡献是怎样独一无二且关系到创新之成败的（如果你的能力对其他人来说是多余的，你就会在努力的过程中一直担心你的角色和地位）；最后，你必须能清楚的知道作为团队的一员你将得到怎样的奖励。

当然，三个要素并不会自动得到满足，需要通过彼此尊敬的持续沟通来达成。彼此尊敬的沟通是把三条腿粘到一起的工业胶。没有它，板凳就会散架。

例如，在共享战略目标这一层面，沟通几乎占据了首要的位置。正如《圣经》中旧约所言： “哪里没有愿景，人们即将灭亡”。

清晰的、引人注目的愿景是变革的最初动力—通常情况下，为了聚集队伍并激励个人，对目标的表述会比实际需要的稍高一点。同时，除了描述创新的成功，团队的愿景必须符合以下4个标准以帮助组织沿着一个成功创新的道路前行：

·与组织的使命和目标一致

·清晰，引人注目，且有力

·容易公开表述

·包括所有团队成员

如果做不到第一条，那么你就无法拥有一个创新的团队。来看一个“套话”式的愿景：要成为一个领先世界的创新者、XX新技术的发布者，在最快速度和客户高度满意的基础上采用价值基础的方法解决市场问题，有限保证性能，为用户、员工、股票持有者和整个人类提供在线客户服务。

正确的愿景应该是这样的：提供将你家与所有电影相连接的即时通道，费用与你租一天影碟的价格一样，同时有影碟机所有的功能。无穷多选择，更低费用，方便快捷，毫不麻烦。赶紧订购——一个惹人注目的愿景能激起人们的兴趣，更重要的是，它利于制定下一步可执行的原则。

常见的一个误区是，将金钱作为愿景。其实，当你与成功的投资者交谈时，会注意到他们很少提到钱，而是盯着更高的目标——一个更重要也更超验的目标。大多数专注于金钱的创新者最后取得的成功都是有限的。经济奖励能够通过一个强有力的愿景得到加强，而不是相反。

【小即是美】

正如吉姆·科林斯(Jim Collins)所言：“让正确的人上车，错误的人下车，并且让正确的人坐在正确的位子上”。只有拥有独特、互补技能且能相互协作的成员才能共同缔造真正的创新团队。由于每人都能提供一种不同的视角，团队的集体智商有可能朝天才水平推进。前提是：每个团队成员对自己所拥有的项目成功所需的关键技能有正确认知，同时，要相信他人的能力与判断。

不过，在进行创新实践时，尽管提倡集思广益，但还是应该打造一个尽可能最小的团队。《人月神话》（ The Mythical Man-month）是一本关于团队开发电脑软件困难的经典之作。它解释了为什么更多人参与反而会降低开发速度这个现象。当然，多人参与便于任务分配，但与此同时，成员之间的协调时间也相应增加了——人多的好处远不及迅速增加的团队沟通与协作成本。因此，最小的团队可能是创新组织的最佳选择。

事实上，一旦一个组织超过了10到20个人，沟通与协调就可能成为主要的全天候工作。那么，如果完成任务不可避免需要很多人，唯一理性的解决方法是把工作分解成有逻辑联系的子群以减少沟通成本。

构建团队需要时间和努力——这本身也是一个巨大的创新项目，它有赖于良好的计划和管理。过程往往充满艰辛，但从长远来看，能与拥有不同技能、视角的人一起工作，那些共同经历的快乐、痛苦和成功的有趣细节，不是很值得回味吗？

不错，小型创新团队非常利于分享，不仅是创新的过程，还包括成功之后的奖励。平心而论，经历了整个创新过程的成员，谁不期望能因自己对创新的贡献而受到奖励呢。当然，与一群杰出同事共同为一个高难度项目奋战，本身就可视为对人生的奖励。

而在当今常规的公司环境中，奖励表现为多种形式，可能是奖章、奖金或提升。在初创企业中，奖励可能是股权。对军队组织来说，最好的奖励是完成一项重要任务后获得的成就感与同志之情。所有形式的奖励都很重要，关键是与团队的整体战略和创新经历所匹配。

奖励必须基于真正的成就。而对管理者的首要挑战是，如何使个人成就和赞誉服从于整个项目的完成效果。事实上，我们大家都心照不宣的一点是，奖励能恰当体现出一个组织重视什么。这个意义上，最尴尬的情况莫过于，如果项目不那么成功，则任何团队成员都没有奖励。

考验团队创新领袖的时刻到了。聪明的领导者会选择“安抚”作为奖励的最佳形式。当成员极度沮丧之际，对艰苦工作予以认可是最有效的行为。同时，这也是使下一阶段工作得以继续的最佳方式。例如，在遇到困难时，强调这不过是通往最终成功的障碍，我们需要做的是尝试更多的解决方法。将目光放在最终目标、而不是目前的困难之上。

另外，需要强调的是，创新组织的搭建和一般意义上的团队建设在很多时候并无不同，比如，高估自己而低估别人的贡献是人之常情。从一个不容反驳的角度来看，这是因为每个人都切身体会到自己有多么辛苦地工作，而对他人的贡献只有二手资料可查证。但是，考虑到“奖励”对于创新团队至关重要的作用，这里有必要提醒已经或即将成为创新组织成员的你，理应对他人的贡献予以特别重视，在关键时刻给与双倍的奖励。不要忘记，集体智慧的形成有赖于每个成员独特的技能，相互不可替代。

一个受雇于美国政府的知名项目管理人曾发表如下言论：荣誉一个吸引人的特点就是它有无穷多的数量可以用来分发。对立志于成为创新先谴队的组织来说，这个论断值得被收录进企业创新笺言录。

不要忘记，这个笺言录里，除了奖励，还罗列着共同目标和互补技能两个条目。这三个要素，在创新过程中，共同锻炼团队的肌体，使得后者不断滋生新的力量，在突发困难的面前继续前行。