IBM第一次打破公司和国界的限制，真正把客户与员工的声音连结起来，在3天内 搜集了3万7千个主张，其成功要素是什么？
5万人的创意集市
有一首爵士名曲“On The Sunny Side Of The Street”，每晚，在全球的爵士吧，总会有许多乐手以同样的曲调开头，但这首乐曲，每一次的演奏表演都是独一无二的，因为即兴演出的人不同，旋律自有差异。
爵士乐迷称呼这样的竞技，叫做Jam Session（爵士即兴演奏）。这种不经过彩排的表演，合作的人互不相识，专长各有不同，但是透过彼此火花激荡，即兴的创作，就很可能变成传世的天籁。
八月初，全球科技大厂IBM，也刚花了七十二小时，完成了一场创意即兴演奏，参与的“乐手”高达五万三千人，来自七十七个国家。IBM称这场演奏叫做Innovation Jam（创新脑力大激荡）。
IBM邀集全球员工、员工家属与六十七家选定的客户，约定好在三天之内，上网针对设定好的四大议题——交通、健康医疗、环境永续与金融商务，未来将如何发展？有无更好的解决方案？现有的技术可如何配合？提出各自不同的意见，最后IBM将把这些点子收集起来，选出最受注目的创新方案，以一亿美元（约合新台币三十三亿元）的金额去实现它。
这个活动的特别处在于，这是IBM第一次打破国界限制，透过网络，真正把客户与员工的声音连结起来，让创新的起源，不再停留在公司的小会议室中。
“这是种新尝试，IBM等于在创造一个市集，让所有人自由交换创意。”专攻创新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳说。
在大部分的企业当中，创意可能仍停留在特定阶层的大脑中，而在IBM的活动中，创意不仅被巧妙分享，更让客户也成为创意发想者。“知识经济定义被改写，企业的新经济，等于是由客户与员工一起创造出的。”
IBM大中华区首席技术总裁叶天正透过越洋电话接受《商业周刊》专访时指出，IBM内部为了这一天，准备多年。
“四年前，IBM试图让员工在会议室不设定目标的做脑力激荡，只谈自己对未来世界的期望，发现效果很不错，这大概是第一次的脑力大激荡（简称Jam）。
2003年，IBM在内部，开始透过网络举办过一次Jam，让全球员工针对IBM的价值观进行讨论，发想出九千三百个点子，定义出新方向——创新为要，成就客户，诚信负责。2004年，我们又透过AM讨论如何执行。”叶天正说。
一步一步，IBM透过这样的方式定义出今日以提供企业创新咨询服务为主轴的业务方向，扬弃硬件业务，去年IBM服务业务比重逼近五成，这是其获利的金鸡母，让其每股获利数字，从02年的2.43美元升到去年的4.91美元。由于新方向是由员工一起定义出来，所以前进时步伐就很一致。
累积出多年的经验，让IBM今日能进行这么大规模的脑力激荡，甚至把客户拉进来讨论。“过去的创新，是纯粹的发明。”但现在对IBM，“创新是发明加上社会洞察力与商业思维，我们必须看到客户眼中的未来。”叶天正说。
成功关键一：
严谨管理机制 所有人可选择有兴趣主题进入不负众望，三天内，IBM看到了三万七千个创意点子，平均十秒就有新想法诞生，这是怎么做到的？李仁芳观察到：“这需要管理技巧，因为这是协同创新，让所有人的智能集合在一起。”由于参与创新的人数是以前的百倍，甚至万倍，所以IBM更需要引导，才能让创新的过程，不会各弹各调，最后失了焦点。
第一个成功关键，需要严谨的管理机制——
点入IBM特设的网页，输入代号与密码，参与者将会看到四大讨论区域，所有人都可以选择自己有兴趣的主题进入，针对议题发表意见，发言的同时并点选可能应用的技术，网站随时会更新热门讨论话题，让大家深入讨论 。
比如说，未来旅行者，可不可以不要带着行李到处跑，就成为热门话题。最初的发言是这样的——“未来旅行者不该自己提行李、寄行李，然后提领。”来自美国的Jack在讨论版上发言。
“如果通路业者提供服务就好了，最好我们到达目的地的同时，行李已经到旅馆了。”
“怎么做？”大家七嘴八舌的讨论着，虽然网站上以英文留言居多，但是有十一种语言，可以同时张贴在网站上。
“用无线射频辨识技术（RFID）克服，每个行李上贴着一个卷标，行李到达哪里，随时都可以被追踪，通路业者接收行李后，就协助送到最后终点，消费者不用担心行李遗失。」新竹货运总经理特助陈清富在网络上写下他的看法。由于新竹货运在台湾物流领域排名第一，是台湾唯一受邀参与的厂商。
当陈清富写下他的看法后，三十秒后，一封新的留言贴了上来。
“技术并非难题，现在大家其实在讨论机场安检体制，该如何突破？”IBM的技术专家写下了这个留言。
这个活动成功的第二个关键，在于有专家的介入整合。
在看似自由的创新网络中，有三层把关者，确认参与者的创新方向与深度，不会偏离。
成功关键二：
专家介入整合 确认方向与深度
最底层是类似协助者的角色，由行销与人力资源部门扮演，协助不懂得如何操作的使用者进行讨论，并且随时整理出最热门的讨论议题，张贴在主要网页。
使用者开始讨论后，技术专家开始介入。IBM在全球分公司邀集上千名专家七十二小时轮班挂在网络上，“每个人专长不同，有人懂技术，有人懂业务，一个新留言出来，他们可以立刻反应，表明此想法已经被实现了，或许可以另寻方向讨论，或是这种应用可能牵涉到某些技术等。”叶天正说。
“如果通路业者提供服务就好了，最好我们到达目的地的同时，行李已经到旅馆了。”
“怎么做？”大家七嘴八舌的讨论着，虽然网站上以英文留言居多，但是有十一种语言，可以同时张贴在网站上。
“用无线射频辨识技术（RFID）克服，每个行李上贴着一个卷标，行李到达哪里，随时都可以被追踪，通路业者接收行李后，就协助送到最后终点，消费者不用担心行李遗失。」新竹货运总经理特助陈清富在网络上写下他的看法。由于新竹货运在台湾物流领域排名第一，是台湾唯一受邀参与的厂商。
当陈清富写下他的看法后，三十秒后，一封新的留言贴了上来。
“技术并非难题，现在大家其实在讨论机场安检体制，该如何突破？”IBM的技术专家写下了这个留言。
这个活动成功的第二个关键，在于有专家的介入整合。
在看似自由的创新网络中，有三层把关者，确认参与者的创新方向与深度，不会偏离。
成功关键二：
专家介入整合 确认方向与深度
最底层是类似协助者的角色，由行销与人力资源部门扮演，协助不懂得如何操作的使用者进行讨论，并且随时整理出最热门的讨论议题，张贴在主要网页。
使用者开始讨论后，技术专家开始介入。IBM在全球分公司邀集上千名专家七十二小时轮班挂在网络上，“每个人专长不同，有人懂技术，有人懂业务，一个新留言出来，他们可以立刻反应，表明此想法已经被实现了，或许可以另寻方向讨论，或是这种应用可能牵涉到某些技术等。”叶天正说。
技术专家让创新的讨论不会失焦，最上层的主持人（Moderator），则负责去整合，随时拋出新的话题，引导大家谈得更深。这次IBM设定的四大主题，每个主题就有两个副总裁以上的掌门人负责，“最好是技术与业务专长各一，比较平衡。”叶天正说。IBM大中华总裁周伟焜就是这次运输主题的掌门人。
三天的活动结束，换IBM的项目小组接手，挑选出讨论数最多的创新方案，过滤掉已经被商业化，或离现有技术太远的想法。九月，IBM会进入第二回合的Jam，由内部一起评选最佳方案，并且讨论如何进一步将好创意执行出来。
成功关键三：
重视外部创新
“第三个成功关键是开阔的心胸。这很不容易。”李仁芳说。一般人，有好的想法，都立刻藏在口袋，不愿意公开。但是IBM由八位副总裁以上的人亲自带头丢想法，感染大家。
“IBM说服我们，好的创新初始，是靠群众的力量，一起发现需求。”陈清富说。一份IBM今年针对全球七百六十五位CEO所做的访谈调查指出，有九项产业的CEO表示，超过四成的创新来自外部，其中娱乐、电信与石化产业，更有超过一半的创意是来自外部。外部创新的重要度正在提高，企业视野必须放大，不能仅靠一己之力。
“把界线打破，跨领域交流火花更惊人。”叶天正说。在科学领域，一九五三年DNA双螺旋结构的发现，是生物学家华生与物理学家克里克跨进彼此的领域互相启发，从化学家提供的X光信息中解出生命的奥秘。在产业领域，苹果计算机当红产品iPod，就是在电子与音乐产业领域中找到交叉点而产生。
成就一个创意的自由市集，看似无为管理，但事实上，难度比过去更高。就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习，这对于还在创新路上刚起步的台湾企业而言，确实不易复制，但可以学习的是，IBM不断求改变，愿意接受边陲创新的格局。
三天的活动结束，换IBM的项目小组接手，挑选出讨论数最多的创新方案，过滤掉已经被商业化，或离现有技术太远的想法。九月，IBM会进入第二回合的Jam，由内部一起评选最佳方案，并且讨论如何进一步将好创意执行出来。
成功关键三：
重视外部创新
“第三个成功关键是开阔的心胸。这很不容易。”李仁芳说。一般人，有好的想法，都立刻藏在口袋，不愿意公开。但是IBM由八位副总裁以上的人亲自带头丢想法，感染大家。
“IBM说服我们，好的创新初始，是靠群众的力量，一起发现需求。”陈清富说。一份IBM今年针对全球七百六十五位CEO所做的访谈调查指出，有九项产业的CEO表示，超过四成的创新来自外部，其中娱乐、电信与石化产业，更有超过一半的创意是来自外部。外部创新的重要度正在提高，企业视野必须放大，不能仅靠一己之力。
“把界线打破，跨领域交流火花更惊人。”叶天正说。在科学领域，一九五三年DNA双螺旋结构的发现，是生物学家华生与物理学家克里克跨进彼此的领域互相启发，从化学家提供的X光信息中解出生命的奥秘。在产业领域，苹果计算机当红产品iPod，就是在电子与音乐产业领域中找到交叉点而产生。
成就一个创意的自由市集，看似无为管理，但事实上，难度比过去更高。就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习，这对于还在创新路上刚起步的台湾企业而言，确实不易复制，但可以学习的是，IBM不断求改变，愿意接受边陲创新的格局。