创新之声

11月3日，IBM商业价值研究院发布了一份有100多位中国公司CEO参与的调查报告：《创新无国界——中国企业的创新之旅》。报告显示，中国CEO们对创新之“道”的理解与国际同仁相当一致，但是，由于所处市场环境的差异，国内外企业的创新之“策”有所不同。

这表现在：中国企业的CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会；中国企业更注重组织结构变革，而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施；技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业普遍存在的问题；在由内而外的协作创新中，中国企业更倾向于从业务伙伴和竞争对手处获得创新灵感；人才短缺和不利于创新的企业文化成为中国CEO面对的两个最大的内部挑战。

本次调查为中国企业揭示了六条主要的创新路径，用来支持中国企业在不断自我突破与外部突破的过程中，寻找创新的“解密方程式”：一是拓展创新思路，把注意力从产品/服务创新延伸到运营和业务模式创新上来，设计并实施一种区别于竞争对手的独有的创新组合；二是设计与众不同的业务模式，探寻能够创造最大价值的方式和领域，以创造战略性价值；三是融合业务和技术，激发创新，确定技术投入与相关业务运营和产品/服务的对应关系，并调整业务战略，使之适应技术对市场的影响；四是充分利用外部资源，协同创新，不仅从企业内部推动价值创造，而且推动众多的业务合作伙伴一起创造价值；五是积极培养创新的团队文化，创新文化的关键要素包括以开放的心态面对异议并纠正错误的意愿、探索新想法的自由以及与他人协作的愿望等；六是建立创新的绩效管理机制，明确并持续对团队及个人的创新实践予以评估和奖励。

在今年3月IBM出炉的另一份针对765名全球CEO所做的调查报告《拓展创新视野——IBM2006全球CEO调查》中，“业务模式创新是新的决胜关键”、“协同创新不可或缺”及“创新有赖企业高层缜密规划、全心投入”是三个关键结论。两份报告对比表明，中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。

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《创新无国界——中国企业的创新之旅》摘要

第一部分 创新，通向价值与增长的路径

改革开放以来，中国经济发展之所以能保持良好态势，得益于政府从本国实际出发，对发展思路作出了一系列创新。这一场牵动全球五分之一人口的创新运动，波及中国社会经济的方方面面，比如，以家庭承包经营为始农村经济改革；国有企业改制，打破了“铁 饭碗”；私营经济从无到有，遍地开花；政企分开，政府加强社会管理和公共服务职能……创新之策不胜枚举，创新成果处处可见——不到三十年间，中国的综合国力大幅度跃升，人民生活总体上实现了由温饱到小康的历史性跨越，中国国际影响力和民族凝聚力大大增强——以创新为内核的“改革开放”打开了中国经济、政 治、文化、社会发展的崭新局面。

今天，中国的国民生产总值已经跃居世界第四，跻身全球化的竞技台。在新的发展阶段，中国政府和中国的企业需要考虑一系列新的问题：如何让中国的制造业在全球产业链上升级？中国企业在知识导向的服务经济中扮演何种角色？如何在经济持续快速发展的同 时，缓解医保、环境、能源短缺和日益严重的贫富差距等问题？惟有创新！中国政府在其“十一五”计划中所显示的对于创新的关注程度表明，政府已经认识到新变 革的必要性，国家领导人的在许多场合的公开讲话中也表明了这一点。

创新是一个重大而严峻的课题。在中国，政府无疑是创新的主导者，然而，在竞争激烈的市场环境当中，企业则要担当创新的主角。

无论走到地球哪个角落，都能见到“中国制造”的鞋、衬衫、打火机、玩具等等，这一度是中国人 引以为豪的事。但是，中国不能满足于做“世界工厂”。当“中国制造”渐渐与低廉的价格、微薄的利润划上等号，中国企业必须考虑走创新之路，提供附加值更高 的、自有品牌的产品或服务，方能够改变被动和依附的现状，逐步向全球产业价值链的高端升级，并获得较大的利润空间和更长远的生存空间。

另外，环境因素正在受到越来越多企业的重视。作为低端产品的“世界工厂”，中国付出了能源消 耗过度和环境污染加重的惨痛代价。据保守估计，环境破坏的成本占到整个中国GDP的10%，而每个单位产值的能源消耗要高出世界平均值的2.4倍。如果转 向以服务和知识为导向的经济结构，不但能降低对低成本劳动力的依赖，还有助于缓解工业污染和能源过度使用所带来的社会压力。这不仅仅需要政府的创新之策，更要依赖于企业的创新承诺，比如政府通过对排污企业征收“污染费”提高能源使用效率，促进环境保护；而企业积极开发并使用洁净能源，在收获经济效益的同时，也创造社会价值。

中国正站在持续发展的十字路口。在全球化竞争日益加剧的背景下，在“世界是平的”所带来的机 遇中，中国企业如何直面挑战、实现突破，从优秀向卓越迈进，是各个行业的企业领袖一直在思考和探讨的问题，而创新正是使得中国企业实现突破的最佳途径。这是一场长期的较量，企业没有时间等待，它们必须从现在做起，从自己做起，通过创新赢得持续的成功。
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第二部分 创新，通向价值与增长的路径

中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。

对于正在严酷的市场中与微薄利润做斗争的中国企业，利用产品/服务创新，可望杀出重围，向产 业链上游攀升一步。这里需要说明的是，产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足了之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值，对业务有所助益。

调研结果表明，中外企业对产品和服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会，42%的受访CEO们正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32%的CEO则努力进入新的 区域市场（参见图4）。总之，这符合中国强劲的市场增长现状。

    中国企业更倾向于改进现有产品/服务（43%）和扩展产品线（16%）。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务（国际为18%，中国为4%）。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队（中国为63%，国际为38%），而是更广泛 地借助电子渠道和呼叫中心。这表明，中国企业目前更重视通过新市场和新产品实现增长，而在使用间接销售渠道方面，中国企业拥有更多的机会。

产品/服务创新赢得更大价值

前面是日益严峻的竞争，身后是利润趋薄的陷阱，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。策略之一是在保持核心竞争能力的同时，扩展当前的产品线，并/或发现新的市场。

还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。中国的CEO们认为，成功的关键在于与销售商们共创一个“双赢或多赢”的模式。一家中国消费电子企业甚至 不惜优化企业内部流程以便与销售商合作，从而赢得了销售商的“芳心”。

以创新方法服务多元客户

通过创新的途径在国内外市场积极扩张，隆鑫是一个很好的例子。跨国企业也在重新考虑他们在华的扩张战略，比如以何种策略进入二、三级城市，服务于不同的细分客户群？许多企业试图凭借其全球规模和国际经验，开发低端大众市场产品，以满足内陆中小城 市中的客户需求和价格承受力。例如，飞利浦公司与东软集团建立了合资企业开发中、低档医疗设备，不但满足了中国内地城市的需求，还适合西欧和南美市场的需要。

跨国公司十分重视对中国客户的认识，有的专门设置了独立的市场调研部门，以跟踪了解目标细分客户市场中的客户愿望、趋势和特征。这样，公司的研发部门可以凭借这些调研数据，不断改进现有产品，必要时也会开发新的产品。这充分表明，有时候创新来自于对本地市场的深刻了解。

以市场为导向 变研发为创新

企业的研发能力无疑是实现产品创新的关键要素。但是，发明未必造就创新。我们的研究表明，研发投入和总体股东回报之间的关系微不足道，也就是说加大研发投资并不必然会带来销售增长和利润回报。企业有必要在传统的研发职能和流程中，加入更多“市场 导向”因素，并主动从企业外部寻找创新灵感。

身处高度竞争的中国市场，成功的企业必须采用响应快、效率高的产品研发流程，才能击败竞争对手。良好的产品开发流程不仅会降低开发成本，缩短开发时间，而且会充分考虑客户的反馈和要求，以保证产品的市场价值。这就意味着产品的上市时间变短，而研 发的投入产出增加。所幸的是，我们看到，已经有不少中国企业在尝试加强研发和销售、营销部门之间的联系，以确保新产品的性能符合客户和市场的要求，从而提高企业的销售收入和利润。具体做法包括，在技术和营销部门之间建立人员轮岗制度，按照产品在市场中的实际表现衡量和奖励研发人员。

综上所述，中国企业正在通过产品和服务的创新，实现增长，创造更大的价值。为了做到这一点，中国企业需要加强研发管理和流程，并加深对客户需求的认识，同时，它们可以借鉴国外同行的成功经验，考虑采用电子销售渠道和呼叫中心等新途径扩大销售覆盖面，提升服务水平。
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创新组合：业务模式和运营创新同样重要

我们一直认为，企业的创新不仅仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新。 合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续的增长。我们的看法与调研结果是一致的。在本次调研中，中外企业的CEO们 都将运营创新和业务模式创新与产品/服务的创新并列为“非常重要”。

正确的业务模式日益重要

如何确定企业的核心业务？企业在价值链的占位如何？企业如何才能实现价值？通过业务模式的创新可以找到合适的答案。业务模式的创新涉及加强沟通与协作、消除冗余、提高组织效力和加强外部合作等四个方面的内容。针对全球CEO调研的财务分析表明，与产品和运营创新相比，有着优良业绩的企业加倍重视业务模式创新。

注释：受访者可以复选所有选项

资料来源：IBM中国CEO调研，IBM全球CEO调研，2006

业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。

中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器（参见图5）。但是，中国CEO 更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施（尽管这仍是他们的第二选择）。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风 险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。

业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。

中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器（参见图5）。但是，中国CEO 更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施（尽管这仍是他们的第二选择）。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风 险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。

设计正确的业务模式常常涉及到艰难的决策。许多过去通过多元化投入获得迅速增长的企业，现在已决定分拆其非核心业务，向更为专业化的企业转变。

设计正确的业务模式常常涉及到艰难的决策。许多过去通过多元化投入获得迅速增长的企业，现在已决定分拆其非核心业务，向更为专业化的企业转变。

对于许多企业而言，运营创新仍是关键

运营创新意味着提高组织内各项职能与流程的效率和效力。企业的运营战略是企业变革的重要部分，它不仅影响到企业运营，而且影响到企业产品、服务和总体业务模式。对于某些行业，运营创新至关重要，正如中国一家领先的消费电子企业的CEO所言： “电子企业的成功故事也许各不相同，但电子企业中的失败都是相同的，也就是缺乏有效的运营管理，如库存和应收帐管理。”

中国的CEO们强调改进产品的上市流程，这反映出中国企业正在探索一种适合中国多样化庞大市 场的销售模式，而对研发和人力资源的关注正好反映出他们当前所面临的挑战所在。国营企业和民营企业同样重视人力资源工作（比例均为33%），表明企业对人 才的争夺战升级，如何招聘并保留高级人才，如何管理数目众多的员工，正在成为新的管理难题。国营企业重视核心运营的改进，使之支持组织重组并增进运营效力。民营企业努力改进研发工作，有限的研发经费促使企业采用更为创新的管理手段和流程，提高研发的产出。

运营创新的关键在于提高响应速度，并借助信息技术实现高效运营。许多中国企业已经在运营管理的不同领域引入了新的信息技术，包括实施ERP系统改善运营效率，实施内容管理系统等。

有机融合三类创新，将带来持续的竞争优势

企业的发展阶段不同，所处行业情况不同，企业对创新的侧重也不同。但只有那些把创新三个方面有机融合起来的企业，才能成功创造不会被轻易复制的竞争优势。

受访的CEO们普遍认同，确定创新的重点并非是在产品/服务创新、业务模式创新和运营创新之间选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。远大空调的案例充分阐释了一个企业如何运用创新组合变得与众不同。

创新的驱动力之一：业务与技术融合

业务与技术的融合正成为创新的首要途径。一位中国CEO告诉我们：业务与技术应该互相促进，业务创新带动技术创新，而技术创新又造就了更多的业务机会。虽然技术的含义远不止于信息技术，但信息技术无疑是企业内各种创新解决方案得以实施的重要载体。

企业需要克服融合的差距

80%的中国企业认识到业务与技术的融合至关重要，但只有51%的企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。很多企业仍然在为有效地实现技术与业务的融合而绞尽脑汁。这一融合差距（29%）并不是中国独有的现象，而是全球广泛存在的（34%）。

如前面提到的，许多中国企业实施了ERP等系统，并提高了运营效率。但，IBM研究表明，中 国企业并未充分发挥ERP的优势。人们大都把ERP定位为“IT项目”，却对业务方面的需求关注不足。因此，技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系， 成为中国企业内普遍存在的问题。

目前，企业对于信息技术的期望并不限于改善核心运营。许多受访CEO表示，他们强烈希望信息 技术能够支持各项管理活动，尤其是采用适当的报告工具，收集、分析数据，从而跟踪并管理关键业绩指标。拥有合适的IT基础设施和工具，将使企业能够管理整 个业务，并对外部变化做出及时的反应。一位受访CEO提到，他所领导的企业采用了一种新的IT管理系统，它能够同时监测其产品在质量、安全、环境三个方面 的指标从而对可能的

化学污染提出预警。该系统不仅提升了整个公司的管理水平，还有利于保护环境。

难以缩小融合差距的一个主要原因是，缺乏具备必要技能的人才。一家中国家具零售企业试图开展在线销售活动，但很快就遇到了困难：“我们的能力不够。我们有零售业务专家，也有一些懂信息技术的人，但我们找不到既懂信息技术又懂业务的人来实施这个项目。”

成功实现融合的企业获得丰厚的财务回报

财务分析表明，成功实现技术与业务融合的企业获得了丰厚的财务回报：年复合增长率要高出4.6%，平均营业利润高出1.8%。也就是说，技术与业务融合有助于企业降低成本，提高生产效率，并促进主要业务增长。

中国和全球CEO们都清楚地认识到，业务与技术的融合是创新的关键驱动因素，具有重要意义。 像长城葡萄酒公司那样的企业不在少数，它们正在尝试把先进的技术与业务战略密切结合起来。成功的融合企业能够以更富战略意味的方式运用技术，他们思考的是如何运用技术实现与外界的协作，同时，他们还在不断地寻求新的技术，帮助企业创造价值，并提升竞争优势。

创新的驱动力之二：由内而外的协作

创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点：1)内部协作是创新的关键驱动因素之一；2)外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部，当然其意义远不止如此。

加强企业内部协作

协作不只是企业与外部合作伙伴的事，它首先要从企业内部做起。中国的CEO们不仅重视外部协 作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力。国有企业对此感触尤深，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要。它们积极进行组织结构的调整以加强内部协作，实现全公司更有效的运营。

到企业外部寻求创新灵感

企业的高级管理者恐怕不难理解到企业外部寻求创新灵感的重要性，但他们一定没有想到，五分之四的最佳创新思维均来自企业外部！更重要的是，有财务数据表明，那些表现优秀的企业均更多地（多30%）采用外部创新灵感。

相较于寻找企业内部创新源，中国企业更倾向于到业务伙伴和竞争对手处寻求创新的灵感。与国际同行相比，中国企业更广泛地与科研院所合作，以获得新技术并为企业员工举办相应的培训课程，国际企业则更多地从客户、咨询顾问那里寻求新思维。某在华跨国 公司综合了二者的优势，充分利用客户、咨询顾问和业务伙伴等第三方力量帮助企业打破常规的思维方式，增强创新能力，以补充企业内部创新的不足。
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合作伙伴管理是企业的核心能力

越来越多的企业认识到，随着企业专业化程度的加深，单个企业如果不依赖合作伙伴将无法完成重大的变革。中国企业与外部合作伙伴协作的主要目标是增加收入（52%）、降低成本（49%）和进入新市场（49%）。比如，许多中国企业与国际设计公司合 作以提升产品设计能力，还有一些企业为了进入新市场而选择与渠道商战略结盟。相反，国际企业与合作伙伴协作的重点是把企业的固定成本转化为可变成本(全球 比例17%，而中国仅为6%)。

中外CEO对协作的重视程度和当前企业的协作水平之间还存在相当大的差距（国际为25%，中国为23%）。这说明，无论中国公司还是国际企业，并没有从当前的协作关系中得到期望的价值，它们常常难以充分利用并管理合作伙伴关系，实现协作各方的多赢目标。

在本次调研中，82% 的受访中国企业都认识到了协作对于创新的重要性，但它们仍然需要广泛借助合作伙伴关系争取更大市场份额，确保企业增长。为了充分实现协作的价值，企业需要把战略合作伙伴视作业务的核心“组件”并进行妥善管理。这种协作创新需要企业具备有力的组织愿景、战略与执行力，并从各个层面入手，解决关键的公司治理、基础设施和企业文化问题。

这里需要排除一种疑问，即我们（以及国内外CEO们）对于协作的看法是否与中国强调的“自主 创新”矛盾？考虑到协作对于创新的重要性，如果把“自主创新”理解为中国和中国企业自行创新，且不与其他经济体或企业合作，是行不通的。我们对于“自主创新”的理解是，中国要成为创新领域的平等伙伴。这并不意味着所有的创新都必须是“国产”的，相反，中国和中国企业应该与合作伙伴分享创新成果，并开展持续 的协作。实际上，“自主创新”与国内外CEO们关于“创新是成功和增长的源头”这一看法是一致的。

每当问起创新的主要障碍，中国的CEO们一致提到人的问题。国营企业和民营企业的CEO们都 把内部人才问题和不利的企业文化列为两个最大的内部挑战。其它内部挑战包括不成熟的流程、投资来源有限，民营企业的CEO们尤其关心这些问题。而唯一的外 部挑战来自政府和其它法规限制。

克服人才短缺的障碍

民营企业、国营企业甚至跨国公司都在为人才短缺而大声疾呼。一位国营企业CEO指出：“人力 资源是我们公司当前面临的最大挑战。生产效率可以通过一些措施予以提高，但人才质量却是一个长期问题，不可能在短期内解决。”CEO们渴求那些懂得把技术 和业务结合起来，而且具备领导企业发展的良好思维模式的高级管理人才

以人为本，培育创新人才与文化

许多企业领导人都提到，当前教育体系的弊端是造成合适人才不足的关键原因。对当前教育体系的批评主要可归纳为不鼓励独立思考和创造性思考，由此造成毕业学生不具备高度竞争的市场所必需的技能和经验。解决这些问题需要时间，并且需要政府、学术机构 和企业的合作。但这并不意味着企业可以坐等，相反，企业要在内部采取措施，寻求解决方案。

建设创新文化

“创新”文化的缺失被列为中国企业当今面临的主要障碍。CEO们指出，传统的制造商并不重视创新的需求。为许多企业采用的精益生产法，更重视成本管理而不是创新。因此，思维模式向鼓励新想法和新工作方法的转变非常困难。

有意思的是，企业领导人把创新与高风险等同起来，而防范风险的管理思维成为制约国营企业领导人建设创新文化的主要因素。如一位受访CEO指出的：“你也许会有很多新的主意，但要付诸实施的话，会非常困难。害怕失败的心理让人们更愿意维持传统，而不愿意冒险采用新的方案。”也有企业领导人坦率指出：对于创新的激励微乎其微，而且在国营企业中，不创新可能更好。“国营企业不‘允许’犯任何错误，而创新活动意味着冒险。创新成果越大，风险也越大。没有人愿意为错误决策承担责任。”

CEO应当领导并推动创新

中国的CEO们在推动创新方面发挥着明确而关键的作用，58%的CEO亲自负责创新工作的领 导。而国际方面，只有35%的CEO如此。虽然有9%的受访CEO称，没有所谓的创新领导，因为他们将创新视作企业全员的责任并在企业内部提倡创新文化。总体而言，中国的CEO们普遍倾向于亲力亲为，带领企业推进创新。

我们发现，许多企业领导人不赞成“个人英雄主义的管理思维”，也不相信企业的命运可以交由一、两个高层领导人掌控。民营企业中，老板是“组织的灵魂”，但他们同样面临着在整个组织内注入创新精神的挑战，尤其是在企业不断扩张，人员规模不断扩大的过程中。

许多企业领导人渴望建立一种能够促进“基业常青”的企业文化，以实现企业的持续发展和扩张。尽管在企业的某些发展阶段中，个人的作用非常重要，但企业持续的健康运营则要依靠高水平的领导团队，以及为整个组织共同接受的信念。

鼓励团队协作与个人创新

69%的国内企业建立了协作、分权和团队精神的企业文化。调查结果表明，相对于那些拥有以个人为中心的文化的企业，拥有这种团队文化的企业往往会创造更高的营业利润。

此外，我们还发现，业绩突出的企业还对个人在创新方面的贡献给予奖励，并视之为保持竞争优势的必备条件。在中国，70%企业对个人的贡献给予奖励。除了以奖金等形式的金钱奖励外，对个人的奖励措施还包括晋升和培训机会。财务分析表明，奖励个人创新表现的公司的收益比不奖励的企业高出2.5%。

值得注意的是，重视团队文化建设并强调个人奖励的中国企业虽然占多数，但不少中国企业在设计考核和奖惩机制方面遇到了困难。许多企业不确信自己的考核指标是否恰当，而且发现，考核指标很难把市场业绩和创新的贡献区分开来，也有CEO提到在区分个 人贡献和团队业绩方面存在困难。

总之，中国企业面临的人才窘境是：人口众多，但缺少拥有创新经验和思维模式的合适人才。由于人的问题不能在短期内得到解决，CEO们需要马上采取措施，构建自己的人才库，并亲自领导和激励创新企业文化的建设。

第三部分 中国企业创新：从哪里开始

中国的CEO们清楚地认识到创新的重要性，并为提升价值链地位做好了创新的准备。在社会和国 家层面上，鼓励创新的环境正在形成，如推动创新的政策和融资环境。是时候了。中国企业应当建立价值创新的“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新的市场，寻 求增长之路。那么，从何处着手创新？如何启动创新？成功创新需要具备哪些能力？在本节中，我们将回答这些CEO们苦苦求解的问题。

如前文所述，在战略层面上，中国CEO们所面临的许多创新挑战和问题与全球CEO们是相似的，不同之处在于中国CEO们开展创新的途径。因此，我们遵从国际思路，为中国CEO提出的六大创新建议，中国企业可以根据自身的实际机遇和关注重点选择适当的创新战略。

拓宽思路，管理创新组合

中国企业需要拓展当前的创新战略，把注意力从产品/服务创新延伸到运营和业务模式领域的创新上来。如全球同行一样，中国的CEO们认为，这并不是对创新途径的简单选择，而要设计并实施一种区别于竞争对手的独有的创新组合。

不同的是，在产品和服务创新领域－这仍然是创新组合的关键要素，中国企业的创新重点放在改进或提升现有产品/服务，扩大产品线，或者通过改进服务寻求边际增长。可是，在同为发展中国家的印度，CEO们则倾向于开发全新的产品/服务，在经济发达国 家，CEO们更注重渠道创新，比如运用网络拓展新客户。当然，重要的不是变革的范围，而是变革所带来的价值。有一点需要提醒的是，如果创新是生存与发展的秘诀，那么中国企业需要在产品和服务创新方面更具雄心。

设计与众不同的业务模式

在本次调研中，我们发现亚太地区的业务模式与发达经济体中的业务模式差异巨大。在发达经济体中，大型垂直整合的企业比比皆是，这是由高昂的交易成本所决定的。亚太地区，尤其是中国企业的业务模式，则呈现出更明显的网络模式特征。互联网及其相关技 术降低了交易成本，中国的许多企业可以比较容易地在分布式的价值链中开展业务。在贸易壁垒日渐消除时，交易成本低和劳动力廉价便造就了中国企业的巨大优势。

但在我们看来，中国企业继续依赖这些过去成功的基础是不明智的。在世界其它地区的企业相继采用类似的业务模式后，这种业务模式的独特性日渐消失。而当越来越多的企业拥有同样低廉的劳动力成本和业务模式时，中国国内市场的价格竞争。这一指数机制是 在CEO的领导下设计出来的，并引入常规的管理会议中，用于设定目标、跟踪业绩和发现差距。

最后需要强调指出，上述六种创新能力是彼此关联、互为因果的。例如，创新的团队文化有助于企业内部的协作，拉近技术部门与业务部门之间的距离，确保IT技术更好地支持业务模式的变化。这样一来，企业便获得了一种差异化的业务模式，可以快速响应外部环境的变化。

结论

创新的含义远不止乎发明。100位中国CEO们认为，创新意味着通过产品创新创造市场价值， 意味着产品/服务创新与运营创新的有机地结合，更重要的是，创新还意味着业务模式的创新。成功的创新企业能够实现技术与业务的完美融合，并且能够在企业内外实现广泛的协作，从而创造战略价值。

对于寻求创新的中国经济和中国企业而言，对创新的宽泛定义具有双重意义：一方面，它有助于明确这样一种观点，即中国在很多方面都是创新经济的领导者，中国甚至在领导人们重新定义创新的观念。过去几十年，中国经济以令人惊异的发展速度取得了巨大增 长，这种发展速度本身就是一种创新，而且，这些快速的变革为国内外客户带来了巨大价值。另一方面，中国在发展领先技术和文化方面仍面临许多挑战。中国的 CEO们比其全球同行更多地提到教育改革的必要性，认为教育应当帮助人们掌握在创新经济和企业中取得成功所必需的技能。他们还特别强调要建设更富企业家精神和冒险精神的文化。

我们访问的一位CEO对中国的创新事业做了精彩的概括：“我们整个国家都在学习创新，理解创新的重要性及其重要意义。现在，中国人已经认同创新的必要性。对于中国企业而言，这意味着重要的发展机遇。”

考虑到过去数十年间中国所取得的成就，我们有理由相信，中国和中国企业能够克服未来前进道路上的挑战，并把握住创新带来的发展机遇。我们希望，本文分析能够有助于中国的CEO们设计创新发展道路，以实现持续的增长和成功。

[2006年11月]