走向中国的新设计

从为了更好看的外观而设计，到利用设计方法发现新的商业机会，美国公司管理者用了40年的时间。但中国必须更快完成这一转变

9月底，我在上海参加了一个论坛，在场的三十多位公司总裁讨论的主题是：中国数字娱乐工业的未来。这些总裁们来自不同的背景，既有从事娱乐内容制作，产品开发，也有搭建数字娱乐所需的基础设施。讨论中逐渐凸现的两个主要问题是：如何应对该产业的高速、大规模的变化，和如何更深入地理解用户和市场。这两个问题被总裁们视为他们主要的挑战。在他们看来，眼下的情形常常是，正当一个开发团队刚刚对中国的商业和市场环境有所理解的时候，环境就已经发生了变化；而且，与过去不同的是，他们其中的几位认为，数字娱乐业在未来的成功必将依赖对人们日常生活、以及娱乐在其中所扮演的角色的更深入的理解。

尽管在他们的讨论中，“设计”这个词并未被提及，但他们已经在为中国指出一条新的设计道路——当然，他们自己可能并没有意识到这一点。

在20世纪的前半段，当美国公司正处于开发大规模市场的初期之时，处于领先位置的公司开始使用设计。专业的设计师能够对消费者喜爱的色彩、形式、产品细节和沟通方式有所把握，他们为产品塑造形象和要传达的信息，令消费者感知产品的新颖、现代感和高品质，从而帮助公司拉动销售。

在许多方面，过去10年中中国的主流设计趋势类似于上述美国所经历的设计的早期阶段。新兴大众市场中的消费者为那些代表了更新更好生活方式的产品和信息所吸引。有的时候，只要模仿日本、韩国或者美国的一款成功设计就足以令产品引人注目；在另外一些情形下，某种对中国市场有效的设计元素也被使用，例如给手机粘上一小颗钻石以表达它的高品质和奢侈品位。总的说来，中国的设计师还停留在只关心产品外观和风格的阶段，就象美国设计师当年所做的一样。

从1960年代开始，美国的消费者开始发生变化，他们变得比美国公司想象得更为成熟和挑剔。这一变化的第一个标志是消费者对日本消费电子产品和汽车的迅速接受。在1960年代早期，美国市场上大行其道的家用娱乐产品都以深色木箱为外壳，它们看上去和家里的其他家具没什么两样。在这个产业里，美国品牌控制了大众市场，而同样看上去像家具的欧洲品牌产品占领着美国的高端市场。

索尼进入了美国市场，它带来的产品有机器的外观。这些产品体积很小，外壳所用的材料是铝和钢，看上去就像是乐器而不是客厅里的摆设。此外，这些产品的设计是模块化的，消费者可以根据自己的需要配置属于自己的音响系统。索尼抓住了消费者的心和钱袋，横扫美国的家用电器工业。这一时期索尼的代表作品当属Walkman。这些新产品的独特之处在于，它们并非消费者期待之中的东西。在1962年，没有一个市场调查公司会说：消费者想要的不再是巨大的木头盒子音响，而是小巧精致、模块化的金属外壳产品。事实上，在Walkman上市之前所做的用户调查中，消费者明确地表示：他们对这种产品不感兴趣。

为什么会这样？原因在于：索尼的管理者在美国人的生活中发现了新的趋势，并设计出符合这一趋势的产品，而这个时候，消费者自己则还没意识到这种新趋势。等到消费者真正使用过它们——先是少量新潮者，然后是大众——之后，便立刻爱上了它们。

在汽车业有一个类似的故事。1960年代中期的美国消费者不喜欢小型经济的汽车，而偏好动力强劲、款式年年翻新的大家伙。他们喜欢宽敞的车内空间，并且喜欢在购买新车时加上许多昂贵的功能配置。但是从那时起，美国的生活方式发生了转变：越来越多的妇女开始工作，于是越来越多的家庭需要购置第二辆车，消费者对昂贵的附加功能不再那么感兴趣了，与此同时，婴儿潮时期出生的新一代人口在六十年代掀起了反文化浪潮，他们的价值取向更偏爱经济实用的小型车。

底特律对此作出了迅速反应：福特推出了Pinto，通用汽车推出Vega，都是小型车。但这两款车在市场上惨遭失败，因为它们仅仅是在外观上和那些日本进口车类似。美国汽车公司没有意识到一个重要的设计逻辑：廉价的小型车可以比大家伙们在豪华舒适方面逊色，但绝不能降低质量。Pinto和Vega与福特和通用制造的那些大型豪华车相比，除了更小和配置更简单之外，工艺质量也更低。这是一个沿用旧的设计思维所犯下的悲惨错误：他们的汽车仅仅是在模仿丰田和本田车的外观。

随着美国消费者生活方式和购买习惯的改变，美国公司慢慢地改变了他们的产品设计方法，最终导致了美国设计界的革命。在关注产品外观之外，设计师开始对如何满足消费者需求——尤其是在消费者意识到这些需求之前——给予同样的关注。这种变革不仅能带来更好的产品、服务和沟通，还可以帮助公司发现新的商业机会。正是由于对潜在的生活方式有深入的理解，索尼创造出了随身携带的音乐播放器Walkman。[---分页标志符---]

几年前，香港电信、金山工业公司和摩托罗拉香港公司委托伊利诺伊理工大学设计学院在香港做了一项短期研究，来测试这种新的设计理念如何在香港得到应用。它们这么做的背景是：香港正在丧失它作为廉价制造基地的优势。它需要找到途径创造高附加值的产品和服务。和几十年前的美国公司一样，它们也是因为外部的压力不得不改变自己的发展路径。

这项研究项目旨在开发与交互式家庭相关的创新应用。上述三家公司，和几乎所有生产家用电子产品的公司一样，一直在寻找能够将电子产品、安全控制系统和家庭娱乐联系起来的杀手级应用。然而，我们的研究团队意识到，如果我们只在那些已知的产品领域——比如灯光控制、音响设备、警报系统等等——之内探索，获得的也只可能是那些已知的机会。如果在1960年代索尼去研究美国家庭是如何使用那些家具来播放音乐，它就不可能创造出Walkman。只有真正去研究那些和欣赏音乐有关的生活方式，而不是使用已知产品的方式，才能获得真正具有突破性的机会。结论是：应当观察人们的生活，而不仅仅是他们如何使用产品。

基于此，我们在香港的小组把研究扩展到人们的日常行为，而不仅仅是如何在家中使用相关产品。研究人员拍摄并分析了数千张照片和几个小时的录像。他们去观察香港人如何购买生鲜食品，如何使用交通工具，如何做家务，家庭成员之间如何交流，如何管理家庭财务，以及家庭生活中许多其他的重要方面。和任何一项人类学研究一样，研究人员得到的数据和素材初看上去完全是混乱的。然而进一步的分析很快显示出：在已知的三个应用领域之外，尚有六个新领域是未曾被发现。其中有三个是委托我们做这项研究的三家公司非常感兴趣的——家庭成员保持联系的方式、购买生鲜食品和父母为子女辅导功课。

上述三家公司的管理层对研究成果感到震惊，这些研究人员对香港人的生活方式完全陌生，然而却能在10个星期的时间里找到全新的市场机会。这些新机会的特点是：香港人在这些对他们很重要的活动中花费了大量时间和财力，但却无法有效地达到目的。

当然，这些机会的市场容量有多大仍待研究，但如果没有上述关于消费者潜在需求的研究，公司的管理者根本就不会意识到这些机会的存在。更重要的是，这些新领域是完全空白的，因为不存在竞争者，而在那些已知的领域里则挤满了对手。

这项实验是成功的。在以快速模仿者众多闻名的香港，这种新的设计方法能够帮助公司找到尚未被发现的机会。在研究结束之后，三家委托公司中的两家把这种新方法加入了它们的研发流程。现在，摩托罗拉的设计师利用人类学观察方法设计新产品已成惯例，摩托罗拉的实验室也将其用于新服务平台的开发。金山工业公司则建造了一间实验室，它可以模拟出各种不同的室内环境进行用户观察，来帮助它开发供家庭、旅馆和办公室使用的先进控制系统。

类似的变化现在在中国的一些公司里也刚刚开始。在中国向竞争对手开放之前，联想公司一直主导着中国的PC市场。在戴尔进入中国之后，联想作出了大胆的决定，把低端市场的竞争放在次要位置，开始进入高端市场。当然，在这一部分市场，它也必须向前述的美国和香港公司那样使用新的设计方法，比用户自己更早地发现他们的需求。

我个人最喜爱的一款联想产品是它为中国家庭设计的飞梭键盘。在中国各地市场做了人类学研究之后，联想获得的发现之一是：个人电脑在中国家庭中几乎总是被几个家庭成员分别用于各自不同的目的。当直接向消费者询问其需求，他们给出的答案是希望电脑能够更便宜，这样他们就可以再买一台，或者是希望电脑的体积更小，从而可以方便的在家中移动。

联系的解决方案——飞梭键盘——并没有直接回应这些需求。在键盘的右上角有一个很大的旋钮，当它的指针指向不同的位置，电脑就会切换到相应的操作界面，这样，每个家庭成员就可以根据自己所需设置出各自不同的界面。家中的外祖母转动旋钮，电脑中就会出现她习惯使用的那些程序，或者还有亲友的信息；小儿子转动旋钮，电脑就切换到游戏或者作功课的平台。

被调查的用户永远也不会想像出这样一款键盘，因此他们也不会提出这样的需求。只有在分析过家庭的生活方式——爱好、饮食、娱乐、工作、家庭预算等等，而不仅仅是他们如何使用电脑——之后，设计师才能获得这样的创新，它为产品提供了重要的附加价值，却并没有显著增加成本。

本文开头提到的公司总裁们提出了正确的问题：中国数字娱乐业的未来依赖于该行业的参与者对中国人生活方式更深入的理解。这一理解无法从关于消费者需求的调查问卷中得来——这样的调查问卷充其量可以改进现有的产品，只有通过观察人们的娱乐方式，寻找其中的潜在趋势，才能创造出超越消费者预期的解决方案和产品。

在美国，iPod已经取代索尼的Walkman成为超越消费者预期的新偶像。苹果公司的这项新成功已经成为通过设计重振整个公司的标准案例。的确，在外观上这也是一款酷产品，但是如果没有外观之外的一系列创新，它不可能获得今天的成功。iPod的真正成功，来自于一整套创新。与iPod配合的iTunes软件不仅提供了整理音乐的有效工具，更重要的是，它将数字音乐打造成一种可行的商业模式，从而避免了非法下载引出的荒唐局面：音乐公司起诉它们的消费者。销售iPod的苹果专卖店也是一项伟大的创新，它提供多种多样的个性化服务，事实上，苹果专卖店是如此成功，其每平米店面的收入与珠宝店相当。没有这些，iPod也只能是货架上混同于其他数百款MP3播放器中的一个而已。

从为了更好看的外观而设计，进步到利用设计方法发现新的商业机会，美国的公司管理者用了40年的时间。然而我们今天所处的时代却不能容许中国的公司管理者花去同样多的时间完成这一转变，世界变化的速度已经大大加快。当然，如果我在上海看到的那些公司总裁能够代表中国公司的大多数，那么毫无疑问，这一转变很快就会发生。

致谢 - 本文所述观点得益于伊利诺伊理工大学设计学院以下研究生的贡献：Steven Babitch, Mike Beebe, TC Bowman, Joyce Chen, Wei Liu和Zachary Jean Paradis。我们在战略设计和新兴市场方面的研究获得以下公司的支持：金山工业公司、万豪国际、Lippincott Mercer, Microsoft Hardware, 摩托罗拉和雅虎。
（作者为美国伊利诺伊理工大学设计学院院长，Steelcase/Robert C Pew教席教授）