以小搏大

毫无疑问，围绕互联网金融概念的一系列高明或者拙劣的资本炒作，在这个九月里达到了前所未有的程度，但如果把“直销银行”亦看作最新的炒作素材，却实在是低估了“直销银行”这一模式所蕴藏的商业潜力以及民生银行、北京银行等直销银行本土实践者的雄心。

9月中旬，在民生银行宣布将与阿里巴巴联手试水“直销银行”后不久，北京银行便和直销银行“老手”，同时也是北京银行外资股东的荷兰ING集团直接开通了国内首个直销银行服务。民生银行行长洪崎在随后的投资者电话会议又特别指出，虽然直销银行目前仍是隶属于电子银行部的二级部门，但一旦监管机构发放牌照，便会立即将直销银行剥离为独立法人实体。

上述金融及互联网巨头如此紧锣密鼓地推进直销银行业务，显然不是像某些市场人士所言，仅仅将直销银行视为“升级版的个人网银”，而是为中小银行在零售银行领域突破网点数量不足的束缚，颠覆既有竞争格局，进行“核武器试验”。

从理论上讲，直销银行是一种主要依靠互联网、智能手机等新型通讯技术手段，实现业务中心与终端客户直接进行业务往来的银行业务模式。撇开上述抽象而生硬的定义，民生银行电子银行部市场营销中心总经理助理刘伟则描述了一番更为鲜活丰富的直销银行应用图景—依靠电脑及手机上的摄像头，在直销银行呼叫中心员工的实时视频指导下，直销银行客户能够直接办理开卡、购买理财产品等绝大多数个人银行业务，甚至连目前必须到物理柜台完成的部分签字手续，未来也极有可能通过视频记录的方式加以替代，“面对摄像头，说出‘我同意’，这个业务就能办成了”。

这种几乎将全部零售银行业务，均以自助形式加以实现的直销银行业务模式，几乎完全摆脱了对银行原有实体经营网络的依赖。这正是直销银行与现有手机银行及网上银行业务核心的区别所在：手机银行和网上银行，仍旧只是银行实体网点的补充，但直销银行却足以再造一个立足于互联网及移动互联网等虚拟空间的零售银行体系。

“这才是中型银行发展直销银行业务的要义所在，要在零售银行领域，对网点甚多的国有银行实现追赶，显然不能再循国有大行的旧路，直销银行则提供了一种新的赶超可能。”民生银行发展规划部人士表示，“相比于实体网点沉重的运营成本，以及相对有限的覆盖率，直销银行一方面成本更低，同时一座直销银行呼叫中心所能覆盖的区域范围，也远远大于同等投入下的实体网点”。

互联网技术的发展、移动互联网的普及，加上中国本就高企的居民储蓄率，共同使目前这轮直销银行业务的本土实践，达到了“核试验”的临界点。不过，面对海外较为丰富的直销银行业务经验积累，本土直销银行的实践者们却在如何借鉴海外经验、设计“引爆路径”方面，展现出明显的分野。

咖啡馆银行

在直销银行的“本土试验”中，作为参与者之一的ING（荷兰国际）集团格外引人注目。作为直销银行业务模式的开创者之一，ING正拥有目前全球范围内最成功的直销银行品牌ING Direct。能否将ING Direct的“咖啡馆银行”营销奇迹，复制于中国市场，也是北京银行直销银行实践带给市场的最大悬念。

对ING而言，开拓直销银行业务，并打造ING Direct这一独立的直销银行品牌，与其说是灵光乍现的天才构想，倒不如说是逼上梁山的不得已而为之。作为由一家保险公司和一家银行合并而成的金融集团，ING起初在保险业务和公司银行业务方面，都具有相当规模的全球市场积累，但在零售银行领域的业务经营，却仅局限于作为公司大本营的荷兰、比利时、卢森堡这三个低地国家。

1995年起，ING决心在全球进行零售银行的业务布局。“向荷比卢三国以外的区域拓展ING的零售银行业务，并非易事。”时任ING Direct全球总裁的Hans Verkoren表示。在金融行业已高度成熟的西方国家，ING的零售银行业务在低地国家以外的市场并不具知名度，如果继续沿用传统的在全球架设实体银行网点和物理柜台的做法，不仅将付出大量无法收回的沉落成本，例如购置营业网点地皮及进行装修的花费，而且也很难吸引相对成熟的零售银行客户的注意力。毕竟，在街边多了一家新银行的招牌，在银行业高度发达的西方世界，实在不会引发人们多大的兴趣。

有意思的是，以ING彼时的处境，对比当下中国中型银行在全国范围内的零售银行扩张，实在有几分似曾相识之感：同样是在实体网点数量上的先天不足，同样是竞争对手大规模实体网点布局之后的网店饱和，同样是居高不下的实体网点运营成本。

在此处境下，出于节约成本，同时营造时尚品牌形象的双重考量，ING最终决定以当时还依赖信件、传真及固定电话的直销银行业务模式，开始在北美及欧洲其他地区的零售银行业务扩张，同时以简洁明了的ING Direct作为其独立的零售银行品牌。1997年，ING Direct在加拿大成立首个分支机构，并建立了相应的呼叫中心和后台系统。这也是全球首家跨国直销银行。

勇闯加拿大的ING Direct第一年便战绩斐然，一举拿下了8万个客户。在随后7年中，ING Direct在加拿大的新增客户数量更保持这年均14万个的较高增速。而尤其值得ING夸耀的是，这些客户中的绝大部分都是相对年轻、收入丰厚。有着较强个人银行业务需求并对科技进步极其敏感的中产阶级白领。

而在Hans Verkoren看来，ING Direct实现营销奇迹的一大关键，正是ING Direct建立的大量网络咖啡馆。在互联网普及率相对有限的九十年代中后期，ING Direct的网络咖啡馆在嵌入客户日常生活的同时，也为客户使用ING Direct各项在线服务，提供了巨大的便利。当然，这些有形但绝不同于传统银行柜台的场所，也极大提升了ING Direct的知名度。甚至就连售卖咖啡本身，也能为ING Direct增加客户—因为这些咖啡只能用支票而非现金购买，但ING Direct提供了电子支票的支付功能。当然，相比于银行网点，这些网络咖啡馆的营运成本却要低得多。

ING Direct的另一大经验，则是尽量设在当地的呼叫中心和后台系统。尽管这些呼叫中心和后台系统所需成本不菲，但ING Direct则希望通过这些设在当地的呼叫中心和后台系统，加快对客户的反应速度，以此培育客户对非实体服务的信任感。毕竟，客户愿意使用直销银行的前提，是对这些并非面对面的服务有着高度的信任。而在移动互联网时代，伴随着更为先进的视频通讯技术，这样的经验或许具有更强的现实意义。

“即使呼叫中心成本不菲，仍旧远远低于大量设立实体网点。何况在中国这样语言文字高度统一的国家，大型的呼叫中心在运作上具有更加独特的便利条件。”前述民生银行发展规划部人士指出。

舍弃线下？

当然，直销银行的典范并不止于ING Direct。相较于具有国际范儿的ING Direct，更多的直销银行则是本国范围内取得了令人印象深刻的成功。例如德国第二大州立银行—巴伐利亚州立银行下属的德国信贷银行（Deutsche Kreditbank，DKB）。

作为一家在民主德国最后岁月中成立的银行，德国信贷银行在两德统一后的1995年，为巴伐利亚州立银行收购。由于其分支机构较少，且主要集中经济相对落后的东德地区，因此德国信贷银行从上世纪90年代末开始，干脆在个人金融业务上完全采取直销银行模式。这也开启了德国信贷银行零售银行业务的爆炸式增长。2000 年，该行仅有个人客户2 万人。但仅过了8年时间，至2008 年5 月26 日，该行个人客户数目便突破100 万，并以每月增加3 万人的速度在持续增长。至2009 年末，该行个人客户数为178.5 万人，存款余额达到253.6亿欧元。

不过，德国信贷银行几乎完全舍弃了线下的实体运营，甚至连多功能柜员机也并无大规模架设，取而代之的则是允许客户通过网页、电子邮件以及免费电话完成除提取现金以外的几乎全部个人业务，并在全球任何一台有Visa标志的取款机上为客户提供免费取现。

不仅限于德国信贷银行，不少直销银行也均采取了完全放弃线下的经营策略，转而依赖其他外部实体网络，来完成一些不得不在线下完成的零售银行业务操作。例如在一些开设银行账户必须要进行现场操作的国家，直销银行便会选择与邮局营业厅签订协议，通过邮局窗口完成此类操作。

有意思的是，上述两种直销银行路径上的分歧，在目前国内银行直销银行的实践中，亦得以体现，两大本土实践者民生银行和北京银行倒也是“大路朝天，各走一边”。

承袭ING纯正血统的北京银行直销银行显然选择了“线上线下相结合”的业务路径。北京银行信息科技管理部兼电子银行部总经理施展就向媒体表示，在服务渠道上，北京银行直销银行提供线上和线下融合、互通的渠道服务。“线上渠道由互联网综合营销平台、网上银行、手机银行等多种电子化服务渠道构成；线下渠道采用全新理念建设便民直销门店，其中布放VTM（智能银行机）、ATM、CRS（自动存取款机）、自助缴费终端等各种自助设备，以及网上银行、电话银行等多种自助操作渠道。”

民生银行干脆完全放弃了线下，采取纯线上的直销银行运营模式。“本身就是希望借助互联网技术，用更‘轻’的手段拓展个人金融业务。如果是线下还要设立网点，那就与社区自助银行的定位重合了。”前述民生银行发展规划部人士指出，“未来直销银行变成独立法人之后，也可以借助更多元的外部网络进行业务拓展，没必要在此时自缚手脚。”

当然，相比国外直销银行，中国本土的直销银行实践者也有着特殊的烦恼。在ING Direct的业务实践中，客户较高的平均储蓄率是直销银行得以实现盈利的关键因素。在中国市场上，这显然不是问题。可在另一方面，由于成本更低，外国直销银行可以通过更优惠的利率吸引客户。但在国内利率市场化进程仍未能取得关键性突破的情况下，本土直销银行除了市场品牌及更低成本之外，依旧缺乏搅动零售银行“一池春水”的关键力量。