从容“夫妻档”

什么是从容？上海从容投资有限公司董事长吕俊，以为自己在2007年就已经看得非常清楚明白。不然，他也不会在那个时候从公募基金出来做阳光私募，并把公司以“从容”命名。

创业的最初两年，吕俊的确有资格说从容—他的创业之旅和他之前的公募基金生涯一样，顺风顺水，初创时即拥有7亿至8亿元的规模，2010年成功发行医药基金后，一度拥有40亿元的规模。

然而，进入2011年之后，从容投资开始遭遇一系列挫折，业绩下降、人才出走、声誉下降……频频冲击着从容，尤其是2012年3月份医疗基金经理姜广策的出走，更是让从容深陷“分手丑闻”。

整个2012年，从容的业绩持续低迷，不少市场人士认为，从容将沦为二流私募。事实上，从容目前管理的资金额仍超过30亿，仍属于阳光私募前十名。

吕俊将从容投资遭遇挫折的责任归为自己的创新决策失败—在私募尝试构建像公募那样的多基金经理的平台化模式，为时尚早。事实证明，在私募领域，“投资是一个人的事业”是再合适不过的写照。

不过，这个“我们耗费了两年的时间，牺牲了几个亿的规模”的失败，并没有让吕俊停止创新的步伐。当阳光私募行业新的机会显现，他毫不犹豫地冲上去。

现在，吕俊认为，经历过挫折，承受过失败，才能做到真正从容。

改造

 一份从2012年5月至2013年5月的业绩单，打消了市场对从容的担心。

2012年5月到2013年5月一年间，在上证指数下跌的情况下，从容投资有15只产品涨幅超过20%，其中6只产品涨幅超过30%，成长系列涨幅甚至超过40%。其他产品都有不同程度的绝对收益。

吕俊说，取得这样的成绩，归功于从容内部从去年5月开始进行的“投研体系集权化改造”。彼时，从容投资刚经历“分手门”事件。一番口水仗之后，吕俊觉得，将公司的业绩提升上来是当务之急。

“投研体系集权化改造”的具体做法是：首先收缩基金经理的投资权限，基金经理只对2%以下持仓比例的股票拥有决策权，大的方向由吕俊领衔的投资决策委员会决定；其次，投资决策集中化，统一调整仓位。

这意味着吕俊在从容投资决策工作的全面回归，他重新控制从容投资决策大权。在此之前的两年，从容投资的主要投资决策权在几位基金经理手里。

从成立之初的2007年底到2009年，从容投资只有吕俊一个基金经理，所有产品的投资决策都由他一个人来管理。

因为2009年从容投资的产品涨幅达到60%，曾为明星公募基金经理的吕俊再次成为私募基金经理明星，管理的资金量迅速增加到30多亿。

这个突然暴增且相当于中小型公募基金的资金量，触动了吕俊，他想让私募基金也像公募那样，实行多基金经理制。

当时，从容投资只有吕俊一个基金经理。虽然他自己得到了市场的认可，但他更希望凸显从容作为阳光私募公司的价值。

于是，吕俊决定对从容进行“平台化”改造，把从容打造成像公募基金那样的多基金经理同台竞技的平台。

很快，在2010年到2011年间，从容投资的基金经理团队扩充到4人。作为掌舵者，吕俊只把握着从容投资的大方向，但不具体干预基金经理的操作。

他对基金经理进行了充分放权，自己只管理很少部分的资金，基金经理在平台内享有较大自由度，都可以独立决定下单。

然而，由于各基金经理风格的巨大差异，从容的业绩出现较大波动，有些产品出现巨大亏损，无法向客户交代。在2010至2012年市场震荡下跌的背景下，从容投资产品的不稳定业绩，越来越无法抵御疲弱市场带来的干扰。

其实，2011年底，吕俊已经确信 “平台化”走到了山穷水尽的地步，他开始尝试往回收权，暂停一些业绩不好的基金经理的投资决策权，以求业绩回升。

令吕俊欣慰的是，收权的尝试出现了成效。

于是，他下定决心，将投研体系由“平台化”改造为“集权化”。

创新

吕俊希望自己在阳光私募领域也能成为一个创新者。

在“平台化”策略实施之后，吕俊开始带领旗下的基金经理采用多元化、系列化的产品运作方式。

除了最初的从容优势系列之外，从容投资又相继推出从容成长系列、从容稳健系列以及医疗系列。

2010年6月发出的医疗行业基金，就是国内基金行业推出的第一支行业基金。从那之后，公募基金、私募基金才逐渐效仿推出各种行业类基金。

事实上，当年从容医疗基金的成立的确具有非常好的社会效应，中山大学医学博士姜广策就是那时加盟了从容，基金成立后，很快就募集到近10亿元的资金。

尽管后来出现了“分手门”事件，对从容的医疗基金有些影响，出现了一些赎回，但吕俊对从容医疗基金的发展态势是满意的，“现在的从容医疗基金，去医疗行业的上市公司调研都会更加被重视，会受到格外优待”。

当股指期货推出的时候，吕俊也表现出积极参与的欲望；量化投资逐渐热起来之后，吕俊也及时安排从容参与进来，建构自己的量化投资模型；在对冲成为2013热词之前的2012年12月底，从容已经推出自己的第一支宏观对冲基金……

 眼下，新的《基金法》已经于6月1日颁布实施，私募也可以申请公募牌照。拥有申请资格的私募基金中，除星石投资外，其他多数持谨慎态度甚至明确表示暂时不会参与。而从容没有因为刚刚遭遇“平台化”的失败，就放弃这次尝试私募新业务的机会，也提出了申请。

 尽管吕俊热衷于尝试和创新，但他的投资理念这么多年却没有变化，做阳光私募基金以来，他就坚持“价值为本，从容投资，顺势而为，绝对回报”的从容投资理念。

事实上，这个理念，是吕俊2000年左右就已经形成。那个时候，他还是平安证券自营部门操盘手。因为这个投资理念，他取得了巨大成功，一个人贡献了整个自营部门四分之一的收入。

2001年他加盟国泰基金，2004年加入上投摩根，也把这套理念用在具体投资上，经受住了业绩的考验。到2007年成立阳光私募公司的时候，他把这套理念正式形成文字。

从容投资的基石，仍然是对价值的准确判断和价值变化规律的深刻理解。吕俊用实际行动保持自己对这一点的认知。这么多年，即使是身为管理着超过30亿资产的投资公司董事长，他从没有停止做投资研究。

只要在办公室，吕俊从早八点到晚七点，都会埋头坐在放着四个电脑屏幕的办公桌前，四个屏幕各司其职：一台用来看看研究报告，一台显示股市实时交易行情，一台看新闻资讯，一台进行通讯联络。

吕俊非常痴迷于投资分析。他说：“我感觉到郁闷的时候，只要埋头做做投资研究分析，烦恼郁闷就会一扫而空。”

家族化

在从容投资会议室的墙上，挂着一幅朋友赠送给吕俊的书法作品：辩如摩诘不须酬，经到曹溪一句休。

一直以来，吕俊对自己的投资能力非常自信。事实上，经过这次“投研体系集中化改造”，他的投资能力再次经受了市场的检验。

不过，吕俊并不认为自己能单独完成这份工作，他反复强调，这是他和从容团队一起协作的功劳。他很满意从容目前的团队架构，认为这是从容投资能够取得成绩的重要保证。

和“分手门”之时不多辩解相比，现在吕俊会理直气壮地宣称从容并不是合伙企业，而是家族企业。在他看来，从容的家族企业身份，让他能更从容地面对挫折。

“平台化”改造两年的失败之所以能在一年之内就被清除，其中也得益于从容家族企业的性质，一旦决策下来，执行力相当好。

当记者采访吕俊的时候，他的妻子—从容投资联合创始人郑莹就一直坐在一旁，时不时和丈夫交换一个会心的微笑。在阳光私募界，吕俊和郑莹是最著名的“夫妻档”。此外，公司的总经理以及其他一些岗位也是由他们的亲朋负责。

吕俊并不觉得有什么不妥，他认为自己是举贤不避亲。郑莹之前本身就是飞利浦小家电的全国销售总监，管理着全国几百号人的销售队伍，她来做市场，吕俊放心。

而从容目前的五位基金经理过去都曾在公募的投资机构做过，非常成熟，对自身也有清晰定位，在从容就是安安心心拿提成，并不是奔着合伙人来的。

但吕俊表示，从容将来还是要实施股权激励，不会永远都是家族企业，只是现在，没到那一步。

吕俊觉得自己要感谢那些挫败，经过失败，还能重新站起来的，将比以前更有活力；同样，经历过挫败后，他觉得自己比过去更加从容，而这，在他看来，才是真正的从容。