顶点，还早

让银行资产规模在几年中接近翻倍，使银行资产回报率多年位居国内银行之首，集数十家大型城商行建立亚洲金融合作联盟，当选全国工商联副主席，执掌民生银行已十二年的董文标，似乎已经到达了当代中国银行家职业生涯的顶点。

但在董文标自己看来，“顶点”的提法为时尚早，这不仅是因为他对民生银行依旧怀有深层次转型的期许，甚至在民生银行的主要业务之外，他亦对亚洲金融合作联盟、民生金融租赁以及民生银行进军电子商务，有着超出人们想象的预期。

“亚洲金融合作联盟的重点不会是成员的合并一体化。”

“公务机市场上，民生金融租赁已经掌握了80%的市场份额，并且握有对手要花四五年才能逾越的竞争壁垒。”

“民生银行已经在为打造电商平台作准备，会在合适的时机上线运营。”

在与《环球企业家》记者长达三小时的独家专访中，董文标畅谈着自己未来五年的事业规划以及人生体验。

亚洲联盟松紧尺度

《环球企业家》（下称GE）：你推动建立亚洲金融合作联盟的动因是什么？从去年成立至今，亚洲金融合作联盟有哪些实质性的合作举措？

董文标：成立亚洲金融合作联盟的动因，是因为我经营过小银行，当年民生银行就是股份制银行中的小银行，所以我了解小银行的难处。我知道小银行要是出现一单金额比较大的不良资产，会面临怎样恶劣的处境。尤其在整个银行业经营环境面临变革的情况下，小银行在应用IT技术和流动性风险的应对上，都会存在很大的麻烦。面对这些问题，一家银行解决不了，于是就有了抱团的前提。

另一方面，亚洲金融合作联盟的成员银行也都是国内城市商业银行中的佼佼者。他们的积累和资源，如果能放在一起加以整合，无论是对民生银行还是对各家城商行，都是非常理想的业务拓展路径。这就有了抱团的动机。所以这个联盟最后的基本指导思想是“抱团发展、共同超越、创造多赢”。

从2012年4月成立到现在，亚洲金融合作联盟成立了六个专业委员会，每个委员会都设有一位专职主席，并且设置在不同的城商行，也都取得了很多扎实的成绩。最典型的就是风险管理委员会设立募集的亚洲金融合作联盟风险合作基金。这个基金现在募集了35亿元，我们计划三年募集150亿元。

一家城商行一年利润最多也就10多亿元，万一出现一笔不良资产，全年利润就会被侵蚀掉，紧接着就会面临投资人和地方政府的压力，进而出现流动性风险乃至经营危机。未来风险合作基金就可以出面，把成员出现的这种不良资产先买过来，再有步骤地处理，最大化降低损失，为城商行的自救争取时间。

GE：亚洲金融合作联盟未来还将给成员带来哪些实际的利益？

董文标：除了风险方面，这种实际效益还会体现在五个方面：第一是IT系统建设上。未来五年银行的竞争，实质上也是IT系统的竞争。但城商行和大银行相比，在IT领域缺钱也缺人，所以我们未来采购IT设备和系统的时候，将会采取集体洽谈、分别购买的模式，帮助联盟成员降低IT系统的投入成本，但保证IT系统的升级速度。

打比方，原来采购IBM的设备，工行采购规模大，能到80元的价格，民生银行要100元，城商行更是要120元。现在亚洲金融合作联盟去谈，大家都能拿到80元的价格。

第二是城商行异地灾备系统的建设。按照银监会的要求，国内银行业到2016年都必须完成在异地建立突发灾难应急备份系统。但对城商行来说，到别的地方去，又没有分行，单独租个地方建灾备中心，建设和维护成本都很高。现在联盟成员就可以把这个灾备中心挂靠到民生银行在各地的分支行，并且由民生银行的IT人员进行维护，只需要支付一笔很少的费用。2013年，亚洲金融合作联盟成员银行的异地灾备中心就会按照这个模式全部建立起来。

第三是日常经营上的网点互通。未来联盟成员银行发行的债券或是理财产品，将会在全体成员的网点进行销售。原来一家城商行因为网点有限，销售一笔30亿的债券，可能一个月才能勉强卖出去。但现在，放在这个平台上卖，一天就卖完了。

以后，联盟成员想要操作银团贷款，联盟也可以直接提供协助，几乎没有协调成本，33个成员，一个拿一亿出来，就是30多亿的银团贷款了。

第四个方面是信用卡的合作。城商行一般不允许发行信用卡。但通过亚洲金融合作联盟这个平台，联盟中的城商行可以借助民生银行的资质发行联名卡。民生银行象征性地在卡上留一个logo。

最后，我们也会成立一个培训委员会，为联盟银行的高管提供系统的培训安排。中国银行业已经走过“赚傻钱”的阶段，必须要用先进的经营理念和思维模式来武装自己，去做决策。所以，去年我带着联盟银行的董事长们一起去了趟剑桥大学，接受了十天的培训。今年也会给联盟银行的高管安排类似的系统培训。

GE：亚洲金融合作联盟最终会走向一个通过相互持股及并购建立起来的银行集团吗？

董文标：亚洲金融合作联盟各成员间的联系会越来越紧密，但我不考虑把它建设成一个通过股权联系起来的银行集团，我希望亚洲金融合作联盟的各成员间还是能保持自己的独立性。我所谋求建立的，是一种新的合作模式，而不是一种并购途径。

就民生银行来说，没有动力和胃口去进行这样的持股并购。实际上，随着联盟的建设，联盟成员间高管的人才交流会更加频繁，这样建立起的联系或许比持股联系更为紧密。

先发优势

GE：近年来，民生金融租赁是民生银行在主营业务外发展的另一块重头业务。你如何看待民生租赁的发展路径？

董文标：民生金融租赁发展到现在，已经牢牢控制住了金融租赁领域的多个细分市场。最典型的是公务机市场。民生银行已经掌握了中国公务机市场接近80%的市场份额。做到这一点的关键，其实是掌握先发优势，勇于承担“吃螃蟹”的风险。比如公务机这个市场，民生金融租赁是最早进去的。我们花了五年时间在干一件事，就是把推动协调公务机运营的政策规章建立起来。那么五年后，我做这件事，肯定是合法合规而且适合我这个企业的。后来者进来，也必须按照先到者推动建立的规则行事，主动权就在民生手中。

GE：民生金融租赁虽然介入得早，但工银租赁、中银租赁等国有大行的租赁企业凭借手中的丰富资源，还是可以对民生租赁的优势发起冲击，如何保证优势的持续？

董文标：只要我们做到足够专业化，把这个产业各个环节的核心参与者牢牢地和民生金融租赁绑在一起，就不担心财大气粗的后来者。比如公务机行业，我们就必须和世界上主要的公务机生产厂家建立紧密合作联系。民生租赁介入这个行业早，所以在和飞机生产商签约时，可以选择加入排他性的条款。其他的后来者就不可能再挑战我们的主导地位，因为我们已经把根扎在市场核心环节。

GE：民生银行一直对电子商务领域保持密切关注，在建设银行开发善融商城这个平台后，民生银行会何时上线自己的电商平台？

董文标：民生银行确实有打造电商平台的打算，但是民生银行的思路，是借助电商这个平台，提高产业链金融、供应链金融的效率，把现在产业链金融的部分环节搬到线上。但在想清楚思路前，我们还不会仓促地去做，我们不想做成传统银行业务的电子化。

用业绩说话

GE：在中国银行业中，民生银行的股权结构较为特殊。你如何看待这种高度分散化的股权结构？

董文标：我个人认为，这恰恰是目前国内民营企业中，一种较为理想的股权结构。很多中国企业，包括部分地方国企，最大的问题都是“一股独大”带来的“大股东说了算”。在很多关键时刻，大股东考虑的往往不是公司的利益，而是自己的利益。这个也给公司和其他中小投资者带来极大的风险。

相反，像民生银行这样，却能够让专业的经营团队来运营企业，股东也能通过董事会对经营层形成制约，包括我们现在在强化监事会的权威。

民生银行现在给我的薪酬很高，我努力工作也让股东们赚了钱，我觉得这就很幸福。

GE：民生银行的大股东多数都是国内顶尖的民营企业家，如何协调好股东们的关系，让股东充分信任经营团队，确保民生银行的平稳发展，这不是件容易的事情。

董文标：还是用经营业绩说话。说实话，最开始经营层和大股东之间的磕磕碰碰是有的。但这么多年过来，这些民营企业家一直坚守民生银行的股票，和我们也都有很深的感情。这是对我们经营团队充分信任的一个基础。

另外，我有一句话：人这一辈子，做人的时间很短。所以做人的时候，就堂堂正正、光明磊落地干事情。不要去算计，不要去记仇。我们的股东都是高智商的精英，日久见人心，就会知道我们值不值得信任。

GE：民生、招商、兴业这三家股份制商业银行在近几年的转型，也代表了中国股份制商业银行截然不同的发展模式，你觉得三种模式中，哪一种更易于被推广？

董文标：各家银行都要有自己的特色。招商银行原来主要是做零售银行这一领域，在这个基础上衍生出大零售的发展模式，我觉得这也非常好。因为基于我们的传统文化和社会现实，招商银行瞄准的这个零售银行市场是永远存在的。兴业银行大力发展同业业务，资金业务这一块做得很不错，它也是一种模式，我认为也挺好。当然，我觉得我们的这种模式也是不错的。

所以，我觉得中国的银行都应该逐步走出自己的路，不要搞同质化，实际上我觉得将来还可以有第四种、第五种，比如说将来有一家银行专做贸易金融，只要做出特色，这也是中国银行业的幸事。