与其他PE机构相比，鼎晖在软实力方面有何优势?其核心团队、企业文化、激励机制能否支撑未来的基业常青?
鼎晖可无吴尚志？
如果说，过去仅凭借个人英雄主义，不需要过多考虑股权结构的合理性，也能够有机会发现项目、创造价值，那么在未来十年，这样的机会将越来越少。赢取未来唯有通过软实力的提升，比如形成良性的机构文化，保持核心团队的稳定，股权和架构设计也要日趋合理。
的确，核心团队、激励机制、公司文化等都是公司分分合合的原因，可能大势较好时，这些就掩盖过去了，而情况不好时，矛盾将爆发出来。那么，与其他PE机构相比，鼎晖在软实力方面有何优势?其核心团队、企业文化、激励机制能否支撑未来的基业常青?
文化：鼎晖可无吴尚志?
2013年1月12日，就是人们在微博上空谈“雾”国的那天，鼎晖投资董事长吴尚志早早来到办公室。他当天的日程安排如下：上午在公司接受《融资中国》记者的专访，中午回家为母亲过91岁的生日。如果这一切顺利，他应该赶得上下午或晚上飞往香港的航班。
这是在位于北京万达索菲特酒店背后一个并不起眼的写字楼。因为这天是周六，公司前台没有上班，前厅的灯也没有打开。唯有透过玻璃门“鼎晖投资”标志的提醒，才意识到这是本土PE第一品牌的大本营，而整体装修的简朴程度，与其所创造的价值更难相提并论。
吴尚志推开门，带记者走进办公室。他的办公室在楼层的中部，只有十来平米。吴尚志从书架上拿出一本书《capital》，中文名叫《长线》，其中讲述了很多投资管理公司文化和管理方法，吴尚志说这是他的“圣经”。
焦震的办公室就在吴尚志的隔壁，也不是在楼层的角落或最里面，跟吴尚志的办公室差不多大小，还正对着茶水间。“他们打水的时候，都能看到我在干什么”，焦震说。据了解，在鼎晖投资，很多人都有自己独立的办公室。而包括前台在内的鼎晖同事，都直呼吴尚志为“老吴”，而除了新去的同事称焦震为“焦总”外，其他人都是毫不客气地直呼其名。
鼎晖倡导的是平等包容、分享的文化。“每周一早晨例会也会让新人参加，大家都发言。没有领导高高在上的感觉，不是领导说了一句话，别人就不能说了。”
吴尚志告诉《融资中国》记者，“作为以人才为核心的资本管理机构，充分认识到人才的重要性，提倡人与人的信任和尊重，发扬团队精神，也包容欣赏个性，倡导平等交流，分享经验，致力于有效、透明的公司治理，创造坦诚相待的工作环境，注视业绩考核的公平性，以激发每个人才智和潜力，这样保持投资决策相对客观，保证投资业绩可持续和可复制性。”
这种自由、平等的文化，决定了鼎晖没有森严的等级制度，没有孰强孰弱的区分。“大家感到平等，才能在投资决策中，敢于发表意见。”吴尚志告诉《融资中国》记者，他和焦震的项目都曾被枪毙过。“枪毙了也要很平和，因为没有一个人对真理有垄断权。”他说。
而开放的文化，也让新人乐于加入鼎晖。王霖说，“我们有很多机会拿到项目，鼎晖给新人机会，让他们参与这些项目，让他们能够学习、尽快成长。我们不因为他是做研究的，出差见人就跟他没关系，他们也会有学习和提高的机会。”据了解，很多来自海外著名TOP10商学院的学生，国内清华、北大的学生都愿意到鼎晖实习。一些毕业的学生可能拿到其它知名机构的offer，甚至高薪的工作，但他们觉得在鼎晖更有机会得到锻炼。
焦震很少说话，因此也极易被外界套上“说一不二”的标签。“其实不是。我们非常开放，讨论问题时什么人都可以随便说，可以表达任何观点，我的观点大家经常反驳。”焦震说，正如外界对他的印象与山东大汉并不相符。“我们是两个极端。”他说。
王霖告诉《融资中国》记者，“以前，公司小，可以靠个人英雄;现在，每个人负责几块业务，毕竟个人精力有限，公司要长远发展，体系、制度等治理方式就变得尤其重要。”
“如果是一艘小船，船长有经验，台风来了，能够及时感知，甚至根本不用看天气预报，船坏了直接跳上去就能修。如果是航空母舰，调头就没那么容易，而即使船长再强，他绕航空母舰跑一圈，跑一年，也不一定找到问题根源，而这就需要靠发现问题的机制。”焦震说。
焦震认为，“从效率上，大公司要当小公司来管理，从风险上，小公司要当大公司来思考。”他同时指出，“大公司最容易出现的是官僚主义，这样会影响效率，而要在控制风险的同时提高效率，则要发挥每个岗位的主动性，并且对责权利界定管理要非常清晰。”据了解，每年鼎晖都会有多个项目分析会，就是挑自己的问题。发现问题容易，必须找到解决问题的办法。“对外，三人行必有我师，永远保持谦虚的心态;对自己，吾日三省吾身，找自己不足的方面。”焦震说，这是鼎晖在反省中成长的文化。
在鼎晖投资内部，有一个机制是，绝对没有哪件事离了谁不行。“我们每天都在想，假设自己不行了咋办?必须想，否则会出大问题。”焦震告诉《融资中国》记者，鼎晖的文化是，既要责权利清晰，又要鼓励大家主动承担责任。“要眼睛里有活，要发现活。”他说。据了解，鼎晖在招聘新人的时候，也不是一个人说了算，而是几个人同时面试，分别发表看法。
吴尚志也表示，作为一个代言人，领导力固然重要，但平台的价值更重要。“是鼎晖投资的平台帮助建立了不同的业务，虽然这些业务的领导人对业务发展起到重大促进作用。但更重要的是靠鼎晖整体的品牌，不仅仅是一个人的贡献。”
吴尚志至今铭记父亲(吴英恺，中国科学院院士)临终前说的话，“作为一个医学科学家，我对世界医学的贡献不算什么，但我一生创建了三家医院，特别是阜外医院和安贞医院，这些平台使成百上千的医生能够充分发挥他们的才能，解救千百万人的病痛，此生足矣。”
制度：有特色的公司治理
作为一家管理公司，鼎晖投资从开始时就制定了比较完整的公司治理结构。“我们有机构股东的股权，有创始人的股权，有在各个业务层面各个合伙人的股权。”吴尚志说。
对于股权与激励机制的设计，鼎晖也有独特的考量。比如股权结构，除了考虑对品牌的历史贡献又要让经济利益足够的分散。吴尚志表示，“股权与经济利益足够分散，公司的文化不是一个人说了算，因为完善的公司治理机制和内部制约。”
据了解，鼎晖管理公司的股东包括团队和机构投资人，团队控股，机构投资人占部分股权。这也体现在鼎晖的董事会构成上。鼎晖的董事会成员共6人(王功权退出后)：三位执行董事(吴尚志、焦震、司徒山客)，三位非执行董事来自机构投资人，分别是中国投资担保公司董事长刘新来、新加坡政府投资董事总经理坤纳和苏黎世保险资本集团总裁郑永耀。
吴尚志说，“从鼎晖成立第一天起至今，原中金公司的两位股东：新加坡政府投资公司和中国投资担保有限公司就是我们的股东，他们从来没有放弃过鼎晖的股权。新加坡政府投资有限公司、苏黎世保险资本集团是我们的境外股东，而鼎晖美元管理公司就是建立在这些机构投资人股东的基础之上。”
而你更想不到的是，从鼎晖成立之初，包括吴尚志、焦震在内的全体员工的工资奖金都是由三位非执行董事决定的，“我在自己的薪酬上没有投票权，只有对其他人的建议权。”吴尚志说，“他们在公司治理方面起很大作用，我们对他们一直非常尊重。”
再往下层，公司6大业务板块(创业投资、私募股权投资、地产投资、夹层与信用投资、私募证券投资和财富管理中心)的股权和利益分配也采用分享机制。在创业投资板块，创业投资团队在股权和业绩分成上与鼎晖是分享的，在地产投资、夹层及信用投资、私募证券投资，以及正在组建的财富管理中心也是类似的设计，尽管法律形式可能不同。
股权和经济利益的分散很重要，但相对集中也很重要。吴尚志告诉《融资中国》记者，“如果公司没有核心，就不会有这样的业绩。我们强调总体的民主，但这不能取代最终的集中决策，并且我们的投资委员会该决策时还要有决策。决策是否正确很重要，更重要的是制度上的制约和保持公司的文化。”
“鼎晖的股权和经济利益分配大概的原则是：一是，要尊重历史，考虑对形成鼎晖品牌的历史贡献;二是，要重视业绩表现，鼓励员工在现在和将来通过自己的辛勤劳动创造价值。”吴尚志说这番话时，鼎晖已经做好了形成更严格的业绩考察，和更公平的分配制度的准备。
王霖告诉《融资中国》记者，“鼎晖强调创造价值，而不仅仅是分享价值。如果是仅仅分享价值，肯定再好的关系也会有矛盾，因为蛋糕总共就这么大。而创造了价值，大家分享的才能增加。”
据了解，在鼎晖特别忌讳的是，“员工来到公司问公司能给他什么，你先说你能做什么。所以，我们倡导先挣钱，后谈分配。工资奖金是挣出来的，不是发出来的。”焦震告诉《融资中国》记者，不仅在鼎晖，在被投公司也倡导这种理念。
虽然，现在鼎晖的激励还没做末位淘汰，但吴尚志认为，要逐步做到差别对待，“不能到最后，鼎晖变成人员臃肿，大锅饭的机构。”他说，“我们的分享机制，一定要做到有竞争，赚钱后大家都有分成，不会是一个非常集中的，少数人赚很多钱，多数人不赚钱的模式。但也决不会是大锅饭，可以混日子的地方。”
团队：不能替代的默契
“鼎晖初期在现在的办公室，什么时候我们的合伙人把屋子的门关上了，我就大概知道是有猎头在给他打电话了。”吴尚志比划着告诉《融资中国》记者。
此后，吴尚志开始下定决心，一定要通过事业平台来留人。其实，吴尚志自己也在反思，如果外面有非常好的机会，鼎晖的吸引力何在?
功夫不负有心人。相对整个行业的人来人往，鼎晖的情况要好得多。鼎晖是如何做到的?“这与独特的经济利益分享结构设计和激励机制有关，这与平等的文化有关，这也与能否让每个员工发挥自己的主观作用有关。”吴尚志告诉《融资中国》记者。“别人曾经试图用高工资挖我们的人，但一个人也没走。”
他并不否认，能留住人首先要具备有竞争力的薪资水平，但鼎晖也绝不会用高薪挖人、留人。“因为管理费等的缘故，1亿规模的基金是不可能与几十亿美元规模的基金比薪资的。因此鼎晖的第三支基金希望成规模，就是希望我们的薪资制度能够经受市场竞争。”
吴尚志更愿意相信，是时代赋予大家创造一个很有意义的平台的机会。“我们6位创始合伙人(吴尚志、焦震、司徒山客、王霖、胡晓玲、王振宇等)能够互相认识到对方的价值。”
能够把这么多有个性、有能力的人聚在一起创业，并且走到今天，对于任何人来说都不是那么容易的事，但吴尚志做到了。在鼎晖十周年纪念大会上，当主持人问到董事会成员司徒山客时，老吴(吴尚志)是怎么把你这么一个老外忽悠过来的?司徒的回答是自愿的，因为吴尚志能够欣赏他。
某业内人士告诉《融资中国》记者，“老吴(吴尚志)还是市场上毫无疑问的老大。他有很强的人格魅力，其经验和能力更没的说。”而从其职业履历可见一斑：麻省理工博士毕业，上世纪80年代，就已经进入世界银行，而到中金时已有10年的直投经验，并且掌管不小的基金规模。
出于善意的考虑，有人也曾对吴尚志的年龄、退休等问题表示出担心，认为鼎晖可能面临交接班问题。但在鼎晖十周年纪念大会上，吴尚志用铿锵的话语，给予了坚定的回应，“大家不用担心，我父亲73岁时开始创立安贞医院。”言外之意已十分明显。
对于焦震，外界的评价则是“犀利、扎实，执行力很强”。业内人士总结发现，焦震有时穿破边的裤子，不修边幅中透出一种范儿。也有人评价，“他瘦不啦叽的，黑呼呼的，就像个农民，但业务能力确实强。”就是这个人，处理被投企业关系方面确实很有一套。
尽管，吴尚志与焦震都反对个人英雄，但不可否认，与国际著名PE机构如黑石、KKR、TPG、凯雷等类似，这二人构成了鼎晖相对集中的领导集团。据悉，吴尚志与焦震都在VC、PE、地产投资、夹层与信用投资等业投资委员会名单中，对投资决策的作用毋庸置疑。尽管二人在润晖不负责投资决策，但对平台发展、合规等也贡献巨大。
“鼎晖不是我们俩的公司。”吴尚志强调说，“焦震在前线，在许多复杂项目的组织、决策、执行方面花了很多时间和精力;司徒山客在加强与100多个国际机构投资人的沟通，增强投资人对鼎晖的信任等方面起了很大作用。PE业务板块，其他三人(王霖、胡晓玲、王振宇等)对年轻人的培养，在内部分组管理等方面都起到很大作用。”谈及上述三人，某业内人士说，“他们在中金之前就跟老吴的，这么长时间，这种默契关系，不是谁都能代替的。”
吴尚志告诉《融资中国》记者，“集中的领导集团固然重要，但更重要的是，这个集中的领导集团要在一定的公司治理约束下运作。核心团队要有分享的胸怀，下面的人也要有发展空间。当这样的机制形成后，经济利益的增量很容易协调，这是共赢的哲学。”
据了解，鼎晖最早的6位创始人(吴尚志、焦震、司徒山客、王霖、胡晓玲、王振宇等)，每人都至少有3-5个比较完整的成功案例。比如胡晓玲主导了百丽、美的、融创等项目;王霖操作了阳光保险、华地百货、慈铭体检等，以及一系列医疗领域案例;王振宇主导了分众、航美传媒等案例。
在PE业务，相对年轻的4位董事总经理也都有完整的找项目、投资、上市退出等完整的业绩。如许志坚主导了现代牧业、东南亚的项目;谢方主导了梅花味精的投资;潘健独立完成ATL电池、晨光文具、链家地产等项目;胡宁峰完成德邦物流等项目。此外，6位执行董事，作为项目负责人也都独立完成一个以上的项目投资，并在项目执行、退出过程中起到重要作用。
焦震告诉《融资中国》记者，“鼎晖的特点是能够独立做项目的人很多。”比如，商晓君做的海大;王国盛做的恒逸石化、谢瑞麟;李磊做了很多项目的执行，这些人在鼎晖职位并不高，但他们在2008年鼎晖获得社保的投资后，做了一批批亮眼的项目。
