民生：产业金融定价者

中国民生银行2007年宣布进行事业部制改革的时候，很多人认为这是一场不会成功的冒险。而董事长董文标却认为，商业银行从总行到支行“什么业务都做，什么业务都不精”的问题由来已久，在他眼里，这还停留在计划经济体制下的传统组织架构和管理体制，与发达市场按照业务单元设置机构的事业部制相去甚远。

于是，在全行按照特定业务进行专业化分工，使得公司业务集中经营，并重新明确大中小企业业务边界，成立围绕一个相对独立的利润中心运作的组织，以业务为核心打造流程银行，这就是民生对商业银行管理模式的事业部制改革。实际上，民生在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在宣布进行改革的六七年前就已经开始。

严格意义上，民生实施的是条块结合的“准事业部”制改革，现在看来，这种模式更为稳妥，也更适合中国国情。

最初，这样自上而下的专业化布局针对的是地产、能源、交通和冶金等高风险的公司业务，从“三级经营、三级管理”的体制变为“一级经营、一级管理”，并且很快得到成效。

“民生的事业部制改革，完成了从经营低风险业务转向经营中高风险业务，从利差收入向多元化收入模式转化。”民生总行一位研究人员称，在2008年第一季度的净利润增长同比高达122%，对于资产和利润的贡献，60%来自事业部。

其中，2009年启动的中小企业金融事业部，以“商贷通”为拳头产品广泛开展中小企业金融服务异军突起，成为其零售业务新的增长点。

一位股份制银行人士认为，专业化的风险控制也会潜藏系统性的风险危机，事业部制侧重行业或者产品的问题也一直在磨合中。同时，成立事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要服务某一个行业，但集权与分权的关系也很难把握，也就是事业部与事业部之间、事业部与分行之间的的分工调整与利益分配都是难点。“即使到现在有些方面可能还是没有理顺。”

即便如此，不少对民生的迅速崛起心生羡慕的银行纷纷效仿，相继启动了公司业务集中经营改革，推动事业部制改革，但至今成功者寥寥。

现在，民生又瞄准了服装、翡翠、水产、石材、茶叶等特色行业，与地产、能源、交通、冶金等国民经济的支柱型行业相比，这些行业规模并不小，但是金融资源供给又严重不足。在银行同业竞争的日益激烈和经济金融形势的日益复杂情况之下，民生的“特色银行”战略把原来的业务特色、客户特色和收入特色进一步扩展到行业特色，把目光转向了特色行业。

董文标在内部会议上多次强调，茶叶、水产等行业，作为重要的民生行业，有着巨大的市场空间，对于金融机构来说，这是一大片蓝海。